de brug bouwen terwijl we erover lopen

Een brug bouwen
terwijl we erover lopen
Aanbevelingen bij het opstarten van lerende netwerken

2
Leeswijzer
Deze publicatie is tot stand gekomen als product van een project dat kenniscentrum Aequor in
opdracht van het Ministerie van landbouw, Natuur en Visserij, in 2010 opgegaan in het Ministerie
voor Economie, Landbouw en Innovatie, heeft uitgevoerd (opdrachtnummer 1400002558).
Dat project behelsde het starten van vier kenniskringen (door ons later omgedoopt tot lerende
netwerken), waarin kennisuitwisseling tussen onderwijs en bedrijfsleven in het agrocluster zou
wordengestimuleerd,waarna we opbasisvanonze ervaringeneen‘richtlijn tot het organiseren van
kenniskringen’ zouden opleveren. Deze publicatie is die richtlijn.
We hebben vier kenniskringen opgezet (we hebben daarvan een aparte rapportage gemaakt).
Daarnaast hebben we talloze relevante artikelen, boeken en rapportages gelezen en talloze
gesprekkengevoerd met mensen die op een of andere manier betrokken zijn of waren bij lerende
netwerken.Hetisondoenlijkaante gevenwie ons wanneer en op welke manier geïnspireerd heeft
enwelke stukjesinzichtuiteindelijkhebbengeleidtotwelke vande hierna volgende aanbevelingen.
Een literatuurlijst en dankwoord zal de lezer in deze publicatie dan ook niet vinden. We kunnen
slechts hopen dat al onze gesprekspartners zich gehoord voelen als zij de komende hoofdstukken
lezen.
We startenmeteenhoofdstukwaarinwe beschrijvenvaneenlerendnetwerkisenwathet oplevert.
Vervolgens geven we in vier hoofdstukken aan wat onze aanbevelingen zijn. Eerst voor
procesbegeleiders van lerende netwerken, dan voor projectleiders van lerende netwerken,
vervolgens voor organisaties die lerende netwerken willen gaan faciliteren en tot slot voor het
Ministerie en andere overkoepelende organisaties die willen bereiken dat in hun werkveld meer
lerende netwerken worden opgezet. Zo werken wij de betekenis uit van alles dat we zijn
tegengekomen in ons project, van operationeel naar strategisch niveau.
Tenovervloede:indeze helepublicatiegeldtdatwaar‘hij’ geschreven staat,metevenveel recht ‘zij’
geschreven had kunnen worden.

3
Inhoudsopgave
Dynamische verbinding pagina 4
Definitie, werkzame principes en resultaten van lerende netwerken
Balanceren en doorgaan pagina 12
Aanbevelingen voorde procesbegeleider bij het opstarten van lerende
netwerken
Sturen op de vrije weg pagina 24
Aanbevelingen voor projectleiders bij het opstarten van lerende netwerken
Loslaten met beleid pagina 29
Aanbevelingen voororganisaties bij het opstarten van lerende netwerken.
Koers bepalen en meevliegen pagina 34
Aanbevelingen voor het ministerie en andere overkoepelende organisaties bij
het opstarten van lerende netwerken
Slotwoorden van de schrijver pagina 37

4
Dynamischeverbinding
Definitie, werkzame principes
en resultaten van lerende netwerken

5
Inleiding
Lerende netwerkenzijnnietsnieuws: de term is niet nieuw en het instrument of de vorm van leren
zijn zeker niet nieuw. Er zijn andere namen voor, waaronder al veel ervaring is opgedaan. Er zijn
initiatievendie bewust zijn opgezet als lerende netwerken en er zijn groepen van mensen die zich
minof meerspontaanontwikkelentotlerende netwerken. Enerzijninitiatieven die misschien geen
lerendnetwerkzijn,maarerwel veel oplijken. Erisal veel overgeschreven. Waarom dan toch (nog)
een richtlijn maken voor het opzetten van lerende netwerken?
Er zijn twee belangrijke redenen, die gelden voor onze opdrachtgever en voor ons:
1. Ermee bezig zijn = het gedachtegoed gemeengoed laten worden. Verbinden van mensen en
initiatieven,datversterkt de ontwikkeling. We bevestigen elkaar in onze positieve ervaringen,
motiverenelkaarzoom meerlerendenetwerkente starten,daarmee verderte experimenteren.
We leren van elkaar, halen best practices bij elkaar op en laten ons waarschuwen voor de
valkuilen.We versterkendaarmee ons gevoel van zekerheid, wij bombarderen ons tot experts.
We ontwikkelenmeerenmeerhetvertrouwendatditwerktendatwe dat aan de wereld willen
vertellen.We wordenvoorvechtersvoorlerendenetwerkeninonze eigenorganisatie ennamens
onze eigen organisatie.
2. We misten een praktische handleiding, een set van aanbevelingen op strategisch, tactisch en
operationeel niveau,waarmee geïnteresseerden en beginnende gelovers zich een voorstelling
kunnen maken van wat het betekent om een lerend netwerk op te zetten en waarmee we
onszelf enalle anderendie lerendenetwerkenopzetteneenhulpmiddelbiedentijdenshetdoen.
We hebben er dus niet naar gestreefd een wetenschappelijk stuk te schrijven. Er zijn interessante
verbindingen te leggen naar allerlei wetenschappelijke publicaties (Organisatiedynamica – Thijs
Homan,LerendOrganiseren –Wierdsma&Swieringa,De brugbouwenterwijl je eroverloopt - Robert
Quinn),die we hiergraag noemen,maarwaarvanwe omwille vande praktische toepasbaarheid niet
explicietdelenhebbenovergenomen.Hungedachtegoedsluitaan op en vinden we dus wel terug in
alle aanbevelingen.
Definitie van een lerend netwerk
Eenlerendnetwerkiseen groep van mensen uit verschillende bedrijven die rond een gezamenlijk
thema bij elkaar komen om vrijelijk kennis te halen en brengen. In die confrontatie van
gezichtspuntenenervaringenwordtgeleerd.Daarmee werkenze aaneen gezamenlijke belang, een
persoonlijk belang en aan eigen organisatiebelangen.
Een lerend netwerk is dynamisch, de samenstelling en structuur kan veranderen naar gelang de
behoefte van het netwerk zelf. De structuur is niet hiërarchisch. Ieder wordt aangesproken op zijn
competentiesenisdusevenveelwaard. Erzijnwellichtleidersdie richtinggeveneninspireren, maar
die rol hebben ze slechts zolang ze hem met verve spelen.

6
Voordelen van lerende netwerken boven andere leer-/ontwikkelvormen
Voor het individuele netwerklid en zijn organisatie:
 Kracht van het collectief: samen is (weet en bedenkt) men meer dan de som der delen.
 Herkenning: een probleem dat anderen ook blijken te hebben wordt direct als minder groot
ervaren.
 Versterking sociaal netwerk
 Versterking persoonlijke vaardigheden (niet alleen professioneel)
 Verrijking van huidig perspectief door input uit andere organisaties en door even afstand te
nemen van de dagelijkse werkpraktijk.
 Opdoen van in een relevante werkcontext beproefde kennis.
Men haalter niet boekenkennis van experts, maar de combinatie van kennis+gevoel+ervaring.
Die is snel te accepteren en direct toepasbaar in de eigen werkpraktijk.
 De opgedane kennis is altijd precies op tijd en precies wat nodig is.
De leden van het lerend netwerk bepalen het doel en de vorm en de inhoud van de
bijeenkomsten.
 Het is meestal een relatief goedkope manier van ontwikkelen.
 Het is informeel leren, men hoeft niet ‘naar school’.
Voor de overkoepelende organisaties:
 Lerende netwerken zorgen voor feedback binnen een keten
Resultaten van lerende netwerken
Er isgeenalgemene uitspraakte doenoverde resultatendie lerende netwerken behalen. Daarvoor
verschillende lerende netwerken teveel. In een lerend netwerk gaat het meer om het proces, dan
om hetresultaat.Het procesís ook eenresultaat.Datneemtnietwegdatde netwerkleden niet voor
de gezelligheidbij elkaarkomen:zijzelf en de organisaties waarvoor ze werken zullen eisen dat het
iets oplevert.
Welke doelen zijn er altijd?
 ‘Lerenenverbeterenzoveel als we kunnen’
 ‘Inspirerenengeïnspireerdworden’
 ‘Vergrotenenversterkenvanmijnprofessionele netwerkenmisschienookmijnsociale netwerk’
 ‘Voormij enmijnorganisatie zoveel mogelijkrelevante enbeproefde kennisopdoen’
Dat is wat er gerealiseerd wordt. Harder of SMART-er kunnen we het niet maken.
We stellen hier dat de ‘zachte’ resultaten van lerende netwerken helemaal niet zacht zijn.
We hebbenondernemersnetwerkenbekekenwaarbij de ledenaangavendatdoorhundeelname aan
hetlerendnetwerkkeihardmarktvoordeel werdbereikt: als de markt 2% pluste in omzet, pluste de

7
netwerkleden 10%. Natuurlijk kun je je afvragen of die voorsprong gevolg is van deelname aan het
netwerk,of datdie voorsprongende deelname aanhetnetwerktwee gevolgen zijn van het ene feit
dat het ging om een groep op verbetering en leren gerichte en dus flexibele ondernemers. Dat
onderscheidisacademisch.Hunflexibiliteit en leervermogen werden ook versterkt in het netwerk.
De leden van dat netwerk ervoeren zelf dat zij hun voorsprong behaalden door het netwerk en
hadden geen verdere legitimering nodig.
Wij volgen hun voorbeeld.
Er zullen resultaten behaald worden. Dat gaat niet vanzelf, daar is veel inzet voor nodig van alle
betrokkenen, maar er zijn altijd positieve resultaten in een functionerend lerend netwerk. Ze zijn
echter van tevoren niet te omschrijven, zeker niet SMART! Aan het proces zijn kwaliteitseisen te
stellen, maar aan ‘zich eventueel voordoende resultaten’ niet. En dat zal ook nooit kunnen.
Hoe makkelijkdatte accepterenishangt,zovrezenwe,af van je wereldbeeld,vanje visie opwerken,
leren en waarde van mensen. We hebben niet de illusie dat we dat allemaal met één mooie
publicatie zullen veranderen. Wat we wel kunnen en hier dus doen, is ervaringen bundelen tot
aanbevelingen,waarmee we in de toekomst samen veel succesverhalen creëren en het dan het zó
aannemelijk maken, dat het bewezen lijkt.
Kenmerken van problemen/thema’s waarbij lerende netwerken een uitstekend
instrument zijn
Nietuitsluitend,maarwel bij uitstekinde volgende gevallen is een lerend netwerk een uitstekend
instrument om leren en ontwikkelen vorm te geven:
 in een sector die nog in de pioniersfase zit. Daar hebben betrokkenen nog een grote behoefte
aan hetuitwisselenvankennisenervaring.Ze willennoggraaglerenvan en met elkaar. Er is nog
geen of weinig expertise, dus andere vormen van leren zijn er niet tot nauwelijks.
 bij eenvraagstukof probleem,waarbij mennoginde pioniersfase zit.Daarhebbenbetrokkenen
nog eengrote behoefteaanhetuitwisselenvanideeën,kennisenervaring omopgangte
komen.
 bij eenvraagstukof probleem,waarbij eenoplossingvanuitéénstandpuntnietkanworden
gevonden.Hetkandus ook gaan om eenbestaandprobleem, waarbij hetnodigisomervan
verschillendekantennaarte kijken,hetineenbredere contextte plaatsenenwaarbij
samenwerkinggebodenisomhetopte lossen
 bij eenvraagstukof probleemwaarbij gebrekkige kennisuitwisselingoorzaakisof belemmering
vormtvoor hetoplossen ervan.
Het hoeftnietaltijdomeennieuwthema,probleemof vraagstukte gaan.wel moeterdraagvlak zijn
of gecreëerdkunnenwordenomhetopeennieuwemanieraante pakken.

8
Werkzame principes in lerende netwerken
Delen= vermenigvuldigen. Wanneerdeelnemers in een lerend netwerk (of elders) kennis vrij met
elkaar delen, opent dat de deur voor creatie van nieuwe kennis. Voor een sprongsgewijze
ontwikkeling eigenlijk.
Alle kennis is evenveel waard. Dat ligt onder voorgaande stelling. Het maakt niet uit wat iemands
achtergrond is, wat zijn kennisniveau is, welke hiërarchische positie inneemt in zijn organisatie,
iemand heeft iets bij te dragen, anders was hij er niet. Dit is bijna een metafysisch principe te
noemen, het klinkt wellicht wat mystiek, maar de ervaring leert dat het meestal zo is.
Echt delengebeurtalleeninvrijheidenveiligheid. Daaromishet belangrijk alle personen te horen,
dan geldtdusdat alle vragenwelkomzijnener geen domme vragen zijn. Voorwaarde is wel dat die
kennisvrij wordtgedeeld,datmenzichvrij voelt,wantveiligom te zeggen wat men denkt, te geven
wat men heeft, ook lijkt het in eerste gezicht niets bijzonders. We willen eigenlijk tegen alle
deelnemers zeggen: ‘Wie ben jij eigenlijk om te bepalen of jouw kennis voor ons nuttig is?!’
Echt delenvraagt daarnaast om creatieve onrust. Zolanghetdeleneenstatische aangelegenheid is,
gebeurt er niet zo veel. Pas op het moment dat men actief de confrontatie aangaat met andere
gezichtspunten,‘gekke’vragenenopvattingen, ideeën en invallen van anderen, dan komt de eigen
gedachtestroom op gang. Dan komt er energie vrij. Ook dat lijkt weer een mystiek principe, maar
voor procesbegeleiders in alle soorten bijeenkomsten is het een bekend gegeven.
Doodlopende wegen zijn het belopen waard. Het kan natuurlijk gebeuren dat een subthema toch
nietzo’nbelangblijktte hebbenals eerstwerdgedacht,of erdient zich iets anders aan. Het kan ook
dat het inhuren van een expert niets oplevert en dat men toch weer samen iets gaat proberen te
creëren. Ook dat is prima. Die beslissing is veel waard en de weg erheen ook. Want de expert is
geweest,hetthemaisverkendendaarheeftuitwisselingplaatsgevonden. Het is aan de groep en de
procesbegeleider om te bewaken dat de onderwerpen en gedachtestromen nog wel bijdragen aan
hetgezamenlijke enindividuele belang.Energie oproepenismooi,maaruiteindelijkishethet belang
dat maakt dat mende volgende keerookweerkomt/magkomen. Hetisniet aan ons om vooraf al te
bepalenof bepaaldewegendoodlopendzullenzijn,we gaangewoonal doende leren en ontdekken.
We bouwen een brug terwijl we erover lopen. Dat moet het uitgangspunt zijn van een lerend
netwerk. Hetthemaof probleemisduidelijk(we staanopeeneilandje metbeperkte mogelijkheden
= de huidige situatie), de manier om eraf te komen is duidelijk (een brug bouwen = samen kennis
delenen creëren),maarhetdoel nogniet.We hebbeneensterkvermoedendatverderop een ander
eilandje ligtendatwe genoeg materiaal hebbenvooreen brug erheen, maar helemaal zeker weten
doen we het niet. Toch gaan we onderweg.
Een lerend netwerk is democratisch en egalitair. In een lerend netwerk moet, zoals we hiervoor al
minof meerstelden,iedereenevenveel waardzijn. Erzullennatuurlijke leiders zijn in elke groep en
dat isprima, maar ook alleen maar omdat elke deelnemer op basis van zijn eigen competenties en
kracht actief is.
Democratischbetekentookdater geendoelenof takenvanbuitenafkunnenwordenopgelegd. Elke
deelnemerneemtzijnpersoonlijke belangenzijnorganisatiebelangmee enbrengtdie in in de groep
enhet gezamenlijke belangdatdaaruitwordtgesmeed is bepalend voor wat de groep doet. De een

9
zal bij eensubthemameergeven dan brengen, zolang dat in balans wordt gebracht bij een volgend
thema, is dat prima.
De opgedane kennis is altijd precies op tijd en precies wat nodig is. De leden van het lerend
netwerkbepalenimmershetdoel ende vormende inhoudvan de bijeenkomsten. Het gaat om een
groep individuen die zich op basis van de belangen en vragen die ze gemeen hebben gaan
ontwikkelen,dusnietalle individuele leervragenzullenaande orde komenenhetzal voorkomen dat
eenindividueledeelnemervooroplooptof achter ligt met kennis van een bepaald subthema. Hij zal
op zo’nmoment in een bijeenkomst meer brengen dan halen. Maar hij brengt dan wel precies wat
de anderen op dat moment nodig hebben!
Opgedane kennis wordt altijd geïmplementeerd. Implementeren van de opgedane kennis in de
eigen organisatie is soms nauwelijks zichtbaar, maar dat betekent niet dat het niet gebeurt. Komt
een kenniskring met een innovatieve oplossing, die wijd verspreid wordt, dan is de opbrengst
duidelijk. Maar, een voorbeeld uit ons project, de docenten die met de zorgboeren in een lerend
netwerkzittenhorenenleren veelgrote,maarvooral heel veelkleinedingen.Die vertalenzich (nog)
niet in een heel nieuw curriculum, maar in een ietsje rijker beeld van de werkpraktijk. Daardoor
wordt over een onderwerp in een les net iets anders gesproken, wordt een leerling net iets beter
begeleidnaareenstageplek,verteltde docent net iets beter over de werkpraktijk en spreekt hij de
leerling net iets meer aan. Er kunnen opdrachten worden gegeven die actueler zijn dan die in een
leerboek. Uiteindelijk maaktditallesdat de leerling iets beter wordt opgeleid voor de werkpraktijk
en toch is moeilijk aan te geven waar precies de verschillen zitten ten opzichte van vroeger.
Het gaat niet alleen om grote veranderingen, de kleine zijn zeker zo waardevol. Dit volgt uit het
vorige principe. We hoeven niet per definitie grote inspirerende doelen te stellen om mensen te
activeren.Ervaringenuitwisselenissomsal genoeg. Hetinzicht dat jouw organisatie niet de enige is
die met een bepaald probleem worstelt, maakt soms al dat de oplossing dichterbij komt.
De opbrengsten van een netwerk vallen niet te voorspellen. We kunnen wel vooraf een aantal
opbrengstentotdoel stellen,maardaarnaastkan veel worden geleerd en bereikt dat niet verwacht
was.We hebbeneen netwerk gezien, waarin de deelnemende ondernemers aan elkaar personeel
uitleende bij calamiteiten en elkaar hielp met het wegwerken van overtollige voorraad!
Het succes van eenlerendnetwerkmeetje niet alleenmeteenchecklistvoor behaalde doelen. Het
behalen van doelen/resultaten is één van de succescriteria en zolang we nog niet gewend zijn aan
deze vormenvanlereneninnoveren,isheteenvoorwaardevoorde investeringdoorde organisaties
achter de deelnemers. Heel belangrijk is de subjectieve ervaring van de deelnemers: leert hij iets,
wordt hij wijzer? Voelt hij zich veilig én gestimuleerd? Kan hij halen én brengen? Levert het hem
energie opennieuwe of verrijktekennisenideeën?Pasalsde individuele deelnemerzichgoedvoelt,
zal hij terugkomen en dan iets bijdragen aan het groepsleerproces.
En toch is het geen theekransje, softe praatclub of zomaar gezellig uitje. Het is professionaliseren
op een andere manier dan we gewend zijn. Het is informeel leren. Het blijft gaan om het
gezamenlijke belang en dat is een belang van professionele medewerkers die zichzelf en hun
werkomgevingwillen verbeteren. Men vormt een professioneel netwerk, geen sociaal netwerk, al
mag hetdie laatste functie integreren. De deelnemersen de procesbegeleider hebben dat constant
voor ogen en dat kost weinig moeite.

10
Kan een lerend netwerk ook virtueel zijn?
Het kan.Op online socialenetwerken,zoalsLinkedIn, bestaan discussiegroepen, die heel actief zijn
enwaarbij de deelname ensamenstelling behoorlijkconstant zijn.We zienechterookdat een aantal
van de principesdie wij hebbengeformuleerdmetvoetengetredenworden.We hebbenerte weinig
ervaring mee om er echt definitieve uitspraken over te durven doen.
Echter,samenmetal die mensendie we hebbengesprokenoverlerende netwerken, denken we dat
waar kennis delen en samen nieuwe kennis creëren het doel is van een groep, het fysiek
samenbrengen van personen een noodzakelijke voorwaarde is. Het vinden van gezamenlijke
betekenissen gebeurt pas nadat vertrouwen is ontstaan en daarvoor is persoonlijk contact nodig.
Online netwerken kunnen het groepsproces ondersteunen. In lerende netwerken waarbij de
deelnemers geografisch ver van elkaar verwijderd zijn, zouden de deelnemers elkaar daar ook
virtueel kunnen ontmoeten. Bijeenkomsten zouden gezamenlijk kunnen worden voorbereid,
discussieskunnenwordenvoortgezet,ideeën worden uitgewisseld, het laatste nieuws kan worden
doorgegeven,etc. Hetaantal lijfelijkeontmoetingen zou zo teruggebracht kunnen worden. Zeker in
sectoren en met deelnemers die al veel van online media gebruik maken, kan dit werken. Een
voordeel, indien aanwezig, is de bibliotheek- en archieffunctie: verslagen, agenda’s,
onderzoeksresultaten, rapporten, etc. zijn er voor elke netwerklid altijd toegankelijk.
Het ismoeilijktoteensetvanaltijdgeldigerichtlijneneninstrumentente komen.Zoalsvoorhethele
lerende netwerk geldt, geldt het ook voor de online-ondersteuning ervan: aanpak, vorm en
instrumenten worden bepaald door het vraagstuk en de groep. Als facilitator grijp je in op het
momentdatwat er gebeurtnietaande behoefte vande groepvoldoet (en ook hierbij laat je tijd en
ruimte voor zelfregulering).
Aandachtspunten en risico’s
 Niet iedereen heeft (altijd) toegang tot internet en/of tijd om daar aanwezig te zijn.
 Er is in elke netwerk een deel leden dat online actief is en een deel dat alleen meekijkt of
helemaal niet actief is.
 Er is een risico dat steeds dezelfde deelnemers steeds dezelfde stellingen poneren
(stokpaardjes), waardoor anderen afhaken. Dat kan het groepsproces frustreren.
 Discussies op online sociale netwerken (zoals LinkedIn) zijn doorgaans zo’n drie weken actief.
Daarna verflauwtde belangstelling,doordatde discussieniets nieuws meer oplevert of aan een
andere discussie meer belang wordt gehecht.
 De activiteitvaneenonline netwerkhangt af van hoeveel het iemand persoonlijk oplevert. Per
definitie is men alleen en meestal in de eigen organisatie aan het werk, wanneer men online
gaat. Het groepsbelang is dan in verhouding minder van belang.
 In groepen waar het wij-gevoel sterk is, waar veel energie en groepsbeleving is, zal men ook
online meer bereid zijn voor een ander te doen, maar nog steeds geldt daar dat online het
persoonlijke belangmeeraandachtkrijgtenmoetkrijgen,danwanneermenfysiekinde groepin
interactie is.
 Op het moment dat niet iedereen bereikt kan worden via het online medium, levert dat de
mogelijkheid dat er een groep binnen de groep ontstaat.

11
 Dilema:wanneerstartje online?Meteennade eerste bijeenkomstishet groepsgevoel nog vaag
enis somsde centrale vraag waaromheende groepzichgaatvormenooknog vaag.Dat leidtniet
tot discussies. Er is nog te weinig vertrouwen in de eigen kennis en bijdrage, nog te weinig
vertrouwen in de kennis en bijdragen van de ander en nog te weinig vertrouwen in elkaar om
veilig te experimenteren.
Veel netwerken en virtuele communities kiezen ervoor een moderator aan het werk te hebben:
iemanddie de discussiescontroleert.Somsisdatalleentaalkundig,somsookinhoudelijk.Inhoudelijk
bijsturenkanbestaanuit‘de zaakeenbeetje opporren’eneenlichtevormvancensuurtoepassenals
discussiesuitde handlopen. Datmoetwel explicietverenigd worden met het principe dat de leden
van eenlerendnetwerkzelf vormeninhoudbepalen. De netwerkleden zullen moeten bepalen wie
de moderator zal zijn en zullen zijn proces ook moeten volgen.
Het online deel vanhetnetwerkheefteeneigendynamiek,diedirecte invloedheeftopde dynamiek
in het netwerk als dat lijfelijk bijeen komt. Een procesbegeleider van een lerend netwerk en de
netwerkledenmoetenzichdaarvan scherpbewustzijn. Hetmaaktde taak van eenprocesbegeleider
complexer.

12
Balanceren en doorgaan
Aanbevelingen voor de procesbegeleider bij
het opstarten van lerende netwerken.

13
Inleiding
De procesbegeleidervaneenlerendnetwerkiseenpersoondieuiterstenkanverenigen. We doelen
daarbij niet op tegenstellingen tussen netwerkleden, maar op uitersten in aanpak. Waar in de
meeste projecten gekozen wordt voor de ene óf de andere aanpak, moet in lerende netwerken de
ene aanpak én de andere (kunnen) worden toegepast.
Over succesvolle procesbegeleiders, of facilitators, is al veel geschreven, dat zullen we hier niet
overdoen. Aan de hand van de aanbevelingen wordt duidelijk welke competenties nodig zijn. We
beperken ons hier tot het noemen van de bijzondere vaardigheden van een procesbegeleider van
een lerend netwerk:
 isacterendregisseur
 kan schakelentussenconceptenuitvoering/gevoel
 kan (leer)opbrengsten expliciteren,abstraherenénconcretiseren
 scheptkadersvoorvrijheid
 scheptvertrouwenopalle niveaus
 kan vrije actorzijnendaarvoor ruimte eisen
 isflexibel énbewaaktde rode draad
 iseenschoolvoorbeeldvandienendleiderschap
 isprocesmanager
Algemene aanbevelingen
Zorg steeds voor explicitering van het geleerde (proces). We hebben gesteld dat men ook kleine
dingen meeneemt naar de dagelijkse werkpraktijk, maar hoe meer men zich bewust is van het
veranderendebeeldof inzicht,hoe sterkerdatzal gelden.Als blijktdatmeerdere personenhetzelfde
leren op hetzelfde moment is het heel waardevol dat te benoemen. Dat verdiept de kennis.
Zorg steedsvoor expliciteringvanbehaalde resultaten (product). Dat kan zijn in persoonlijke groei,
maar wees ook scherp op resultaten die bijdragen aan organisatiebelangen van de deelnemers.
Benoem die, zodat de deelnemers die in zijn organisatie kan benoemen. Gedeeltelijk ter
verantwoording, vooral omdat dat activeert om de resultaten ook in de eigen organisatie te gaan
verspreiden.
Zorg steeds, waar mogelijk, voor instrumenten waarmee die behaalde resultaten en
leeropbrengstenkunnenwordenverspreid. Benoemenhelptal veel, maar help de deelnemers ook
door te vragenhoe ze ditkunnen verspreiden, wie er nog meer nut van kan hebben. Misschien kan
er zelfseenvoorzetgemaaktwordenvooreen projectvoorstel o.i.d. waarmee de deelnemer in zijn
eigen organisatie verder kan. Voorkom dat mensen met een hoop energie en goede bedoelingen
weggaan,maar dandie energie nietkwijtkunnen,omdatze hetnietoverzien. Datdemotiveert. Niet
iedereen heeft de competenties om mogelijkheden te zien en te benutten in huis, anderen in de
groep kunnen misschien helpen een route uit te stippelen en helpen daarmee ook zichzelf.

14
Maak gebruikvan de kansendie netwerkenbiedenomleerlingenmee te nemen.Doe datnatuurlijk
weerdemocratisch: iederisevenveel waard,iederheeftzijneigen specifieke rugzak. Het zal niet bij
elk lerend netwerk of thema gunstig zijn, maar wees scherp op de kansen en benut ze. Leerlingen
kunnen vragen stellen die een ander niet meer stelt, de frisse blik inbrengen. Leerlingen kunnen
wellicht ook vragen beantwoorden die de groep heeft, door middel van het uitvoeren van een
opdracht.Zorg er wel voordat eencurriculumvaneenschool (‘Ikmoetinhetderde kwartaal werken
aan competenties 3 t/m 6’) het vrije, creatieve proces in het netwerk niet verstoort.
Wees groepslid en blijf tegelijkertijd buiten de groep staan. Die tegenstrijdigheid is er alleen in
woorden, dit valt niet op te heffen, het is een proces van balanceren van twee uitersten.
Realiseer je dat je een groepslid bent, of je wilt of niet, jouw aanwezigheid en dat wat jij inbrengt
vanuit jouw rol, heeft effect op de groep. Zeker zolang er niet een natuurlijke leider een deel van
jouwrol overneemt,geldt:jouwhumeurbepaaltde sfeer, jouw aannames beperken misschien wel
het proces, de manier waarop een thema benaderd wordt en zelfs de volgorde waarin de thema’s
worden benaderd beïnvloeden het groepsproces. Daar kun je niets aan veranderen en je zou je
instinctieve meebewegen met de groep en daarmee je groepslidmaatschap zeker niet moeten
verliezen,je moet je er echter wel van bewust zijn. Zoals je de bijdrage van de andere deelnemers
bekijkt, zo moet je ook die van jezelf bekijken. Je begeleidt ook je eigen proces!
Jouwrol is nietzozeeranderenietste leren, maar het leren te benoemen en te maximaliseren. Dat
doe je door ervaringen te scheppen, dingen te benoemen, vormen aan te dragen waarvan je denkt
dat die hetcollectieve en/of individuele leerproces dienen. Daarvoor is het nodig dat je observeert
en dat vraagt om afstand.
Weesje ervan bewust:resultatenuit het verleden bieden geen enkele garantie voor de toekomst.
Er zijnuiteraardalgemeengeldendeprincipesbij lerende netwerken, die beschrijven we hier. Het is
echterookwaar dat elk lerend netwerk uniek is. Een lerend netwerk is een unieke combinatie van
individuele deelnemers + thema + tijdstip + procesbegeleider. Een succesvolle aanpak uit het ene
netwerk,kanmetdezelfde groep deelnemers , maar een ander thema al heel anders uitpakken. Bij
andere deelnemers is er misschien wel nóg een andere aanpak nodig. Dit is consistent met het
principe dat de vorm wordt bepaald door de groep.

15
Aanbevelingen, per fase van het proces
1. De aanloop tot het vormen van een groep
Trap nietin de valkuil van meeliftenopeen belang of initiatief van een organisatie of groep. Zodra
je dat doet, zo hebben we aan den lijve ondervonden in het lerend netwerk in de boomkwekerij,
maak je jezelf afhankelijkvanallerleiprocessenindie organisatie.Je hebter geen grip op, maar kunt
er ook niet meer aan ontsnappen, tenzij je helemaal overnieuw begint. Door allerlei politieke of
andere belangenkunnendoordie organisatie keuzeswordengemaaktdie hetproces in het netwerk
frustreren. Hoe rechtvaardig die keuzes op zich ook zijn, je wil er als procesbegeleider niet van
afhankelijk zijn. Zorg dat je vrije actor bent, dat je zonder last of ruggespraak een netwerk kunt
begeleiden.
Verzamel informatie over het probleem/vraagstuk. Ga in gesprek met betrokkenen op allerlei
niveausengana of aan het probleem/vraagstuk voldoende urgentiewordttoegekend. Zorgdatje op
de hoogte bent van de belangen die er zijn. Dit is de voorbereiding op het benaderen van
deelnemers.
Weesindeze aanloopfase bewustal procesbegeleider.Realiseerje heel goeddatde gesprekkendie
je in deze fase hebt,inzekere zin al de eerste bijeenkomsten zijn. Het groepsproces start hier al. De
personen waarmee je in gesprek gaat om het probleem te verkennen, zijn straks misschien je
deelnemers(metverwachtingenopbasisvanditgesprek) of de personen die je doorverwijzen naar
expertsof andere deelnemers.Alweerzo’nparadox:stapopenennieuwsgierigeengesprek in, maar
wees je ervan bewust dat je tegelijkertijd nu al procesbegeleider bent. Wordt het lerend netwerk
anders dan in dit gesprek geschetst werd door jullie beiden, maak dat dan duidelijk, voordat het
netwerk van start gaat.
Maak een plan van aanpak dat recht doet aan de principes van een lerend netwerk. Eis
experimenteerruimte openweigerde opdrachtalsje die niet krijgt. Beschrijf het proces en vermijd
het beschrijven van de resultaten. Als je ze al kunt benoemen is dat mooi, maar het mag geen
beperkende factor zijn als je lerende netwerk zich gaat ontwikkelen. Maak dat duidelijk in je plan.
2. Het vormen van een groep.
Dit isinveel gevallenhetlastigstedeel vanhethele proces. Want hoe activeer je mensen om tijd te
investeren in zoets onbestemds als een lerend netwerk? Daarop is niet één antwoord, maar zal de
projectleider een combinatie van de volgende antwoorden geven.
Benader de juiste mensen. Het is onmogelijk te beschrijven wat ‘de juiste deelnemer’ is, dat is
volledig afhankelijk van de groep en het thema. Bovendien kan, om maar een voorbeeld te geven,
eeninalle opzichten‘ongeschikte deelnemer’ zijn zwakheden misschien geheel compenseren met
eenhumorwaarmee hij hetnetwerkdoor kritieke momenten loodst. Het valt vooraf onmogelijk te
voorspellen hoe de groepsdynamiek zich zal ontwikkelen.

16
Toch zijn er wel drie vaste criteria:
1. Alslerend netwerklidmoethij ietskunnenhalenénbrengen. Iemandmoetietshebben met het
thema/probleem/vraagstukenerinhoudelijkietsmee te makenhebbengehad. Het gaat er niet
om dat hij eenexpertisdie de antwoordenkomtbrengen(danhoefden we geen netwerk op te
starten,maar vroegenwe hemeenboek te schrijven), maar de vragen die hij inbrengt moeten
inhoud hebben.
2. Alslerendnetwerklidmoethij kunnenlevenmetonzekerheid. Hij moet kunnen leven met een
procesbenadering van het thema. Hij moet de flexibiliteit kunnen accepteren, die ertoe kan
leiden dat de resultaten en vormen bij aanvang nog niet zijn beschreven en daarna nooit
volledigvastzullenliggen.Datuitleggenaaneenbeoogddeelnemerlevertishetselectieproces:
iemand die daarmee niet kan werken, zal doorgaans niet willen deelnemen.
3. Alslerendnetwerklidmoethij gerichtzijnopgelijkwaardigsamenwerken met alle anderen. Dat
betekent niet dat iemand buiten het lerend netwerk duidelijk antihiërarchisch moet zijn, hij
moet het hiërarchisch denken echter wel uit kunnen zetten, evenals een eventuele sterke
competitiedrang. Hij zal er in ieder geval op aangesproken worden!
Zorg voor vertrouwenin hetresultaat door eensleutelfiguurte betrekken. Dat kan een inhoudelijk
expert zijn of een procesbegeleider/deelnemer die zijn sporen ruimschoots heeft verdiend. Men
moet het idee hebben: ‘Oh, als hij meedoet, dan zal het wel goed komen’.
Zorg ervoor dat mensen erbij willen horen. Geef het zoveel mogelijk prestige. Dat kan door een
sleutelfiguuren/of eendeelnemeruiteenbedrijf waarmen graag eens mee in contact wil komen of
graag mee geassocieerdwilworden. Hetkanookbereiktwordendoorde deelnemersde expertrol te
geven (ter verduidelijking iets overdreven: ‘Jullie zijn dé denktank voor de rest van de branche’).
Maak duidelijk:hetisgeen oude wijn in nieuwe zakken. Vaak zijn rond een thema al vaker mensen
bij elkaargaan zitten.Maakduidelijk hoe dit initiatief verschilt van de eerdere. En ook al kun je dat
nog niet aannemelijk maken: benoem dat dan maar gewoon, want anders zit het misschien
ongemerktinde weg. Je hebtlievergemotiveerdedeelnemersdie bewusthetrisiconemenweeriets
te doen dat niet bijdraagt, dan deelnemers die zich altijd afvragen of dit nou wel zo nieuw is, of ze
zich niet ‘erin hebben laten luizen’.
Spreekde taal van degene die je benadert. Alsje dat zelf nietkunt,laateen ander het voor je doen.
Haak aan op de belangenvandie persoonenzijnorganisatie, op hun ervaringen. Maak duidelijk dat
je weet wat er speelt en dat je daarom denkt dat deelname aan het lerende netwerk veel kan
opleveren.Alseenbeoogddeelnemergeenvertrouwenheeft(datisniethetzelfde als wantrouwen)
injou alsorganisatoren als dat ervoorzorgtdat hij mogelijkniet mee zal doen, zorg dan dat iemand
anders hem dat vertrouwen in jou geeft.
Verzamel enverspreidbestpractices. Zorg dat je,voordie persoon,aansprekende voorbeeldenhebt
van eerdere netwerkendie mooie resultatenhebbenopgeleverd. Compenseer hiermee het ‘gemis’
aan smart geformuleerde doelstellingen voor dit netwerk. Het schept een wenkend perspectief.
Zorg voor persoonlijke verbinding. Mensen komen pas en doen pas vrij en actief mee als ze zich
persoonlijkbetrokkenvoelen.Alsmensenpersoonlijkgeraaktworden,alsze kunnenvoorzien in een
persoonlijke behoefte, dan zoeken ze tegen alle verdrukking in naar wegen om hun deelname
mogelijk te maken. Zoek dus naar die (latente) behoefte en help vervolgens, indien nodig, de

17
argumentente vindenomdeelname te verantwoordeninde organisatie. Niet andersom. Als ze niet
geraakt worden kunnen ze nog zoveel gefaciliteerd worden om deel te nemen door hun eigen
organisatie, ze zullen dan hooguit lijfelijk aanwezig zijn.
Het gaat om het bijdragen aan organisatiedoelen. Dat lijkt tegenstrijdig met de vorige uitspraak,
maar ze zijn eenvoudigallebei waar.We geloveninvoorgaande uitspraakenstellen die bewust voor
deze,maarrealiserenonsookdatnietelkmensevengoedinstaatisom zelf de eigen behoeften aan
die van de organisatie te verbinden en anderen te overtuigen. We zijn een professioneel lerend
netwerk en geen sociaal netwerk, dus we geven aan waarom we denken dat deze persoon een
bijdrage kan leveren en hoe zijn deelname kan bijdragen aan zijn organisatiebelang.
Begrijp dat je in veel gevallen mensen op overtuigingenniveau moet benaderen. De kracht en
toegevoegde waarde vaninformeel leren,zoalsdatineenlerendnetwerkplaatsvindt, is nog relatief
onbekend. Nieuw is het niet, eerder oeroud, maar zo wordt het wel ervaren. Daarnaast zijn wij
allemaal geconditioneerd door onze opvoeding en scholing, waardoor we denken dat ‘er’ mensen
zijn die de dingen oplossen of die kaders scheppen voor oplossingen. Niet iedereen is er al van
overtuigd dat hij zelf geschikt is voor en bevoegd is om bij te dragen aan het oplossen van
gezamenlijke problemen. Overtuigingen die post moeten vatten voor een eerste bijeenkomst kan
worden georganiseerd, schematisch weergegeven:
er is zoiets als impliciete kennis.
er verandertnamelijk voortdurendiets,we ontwikkelen
steedsnieuwemethoden/kennis en nieuwe behoeften
een
anderen kunnen hun
kennis delen met mij
die kenniskanikdelenmet
anderen
lerend
netwerk
er is een
gezamenlijk
probleem
er is een gezamenlijk probleem (of vraagstuk) kan dit
ik heb belang bij het oplossen van dat probleem probleem
het delen van hun
(impliciete) kennis in een
lerend netwerk draagt bij
aan het oplossen van het
gedeelde probleem
het delen van mijn
(impliciete) kennis in een
lerend netwerk draagt bij
aan het oplossen van het
gedeelde probleem
of
vraagstuk
oplossen
ik ga actief bijdragen aan het lerend netwerk
Maak de eerste bijeenkomst laagdrempelig. Al start je een netwerk waarbij men bereid zal zijn te
betalenvoorelke bijeenkomst, zorg dat de eerste bijeenkomst geen tot relatief lage kosten heeft.
Vermijdeventueelhetgebruikvande term‘lerend netwerk’, maar noem het gewoon ‘netwerk’, als
dat het makkelijker maakt.
Accepteer bij voorbaat het worst case scenario. Ondanks al je zorgvuldige inspanningen kan het
gebeuren dat het thema niet voldoende betrokkenheid oproept om je beoogde deelnemers te
activeren.Datwil niet automatisch betekenen dat je het fout hebt gedaan. Het kan ook simpelweg

18
betekenendataanhet onderwerp(nog) nietvoldoende urgentiewordttoegekend,ondanksdatmen
het op een abstract niveau wel belangrijk vindt. Dan kun je de perfecte procesbegeleider en
netwerkerzijn,maarkunje die competenties beter inzetten voor een onderwerp dat meer energie
oproept. Ga niet stug volhouden met andere deelnemers en andere argumenten, want dan is het
gevaargroot dat hetnetwerknooitecht op eigen energie gaat lopen, maar dat jij er altijd aan moet
blijven trekken.
4. Startfase van de groep
In lerende netwerken is zelforganisatie binnen de groep het leidende principe. De deelnemers
bepalenzelf watze doen,hoe ze hetdoenenwaardat toe moetleiden.Zelforganisatie isechter niet
vanzelforganisatie! Alleen deelnemers bij elkaar brengen is zelden genoeg, een procesbegeleider
moeteenverzamelingvanindividuele deelnemers samensmeden tot een netwerk en tegelijkertijd
dat zelforganiserende vermogen tot het maximum laten groeien.
Op hoofdlijnen moet hij drie dingen doen:
a. Boeien van het individu
b. Schetsen van een wenkend perspectief
c. Eigenaarschap bij de groep leggen
A Boeien van het individu in het netwerk.
Houd de leden van je lerende netwerk geboeid: zorg voor een variatie aan werkvormen. Zorg voor
actieve werkvormen.
Vermijd de valkuil van de inhoud. Realiseer je dat mensen die elkaar niet kennen, maar die de
inhoudvanhunwerk gezamenlijk hebben,de neiginghebbente focussen op die inhoud. Dat is waar
huncompetentiesliggenenisdus veilig. De procesbegeleider is er in deze fase om te zorgen dat er
ook persoonlijke verbondenheid en verbinding met het thema ontstaat.
Zorg voor persoonlijke verbinding: neem uitgebreid tijd voor kennismaking, doe dat zo interactief
mogelijk.Zorgdatde netwerkledende anderkennenen datzij weten waarom de ander deelneemt.
Zorg dat duidelijk wordt hoe belangen overlappen, zodat men zichzelf in de ander herkent.
Zorg voor ontspanningen puur sociale interactie. Dat kan heel actief zijn (samen iets buiten doen),
het hangt af van de groep of dat gewenst is, samen ‘aan de bar hangen’ levert vaak al veel
waardevols op. Neem ruimte op waarin men niet met de inhoud bezig is. Een sfeervolle, niet-
zakelijke locatie draagt daarom zeker bij aan het succes van de eerste bijeenkomsten.

19
B schetsen van een wenkend perspectief
Laat de groep bepalen waarheen we ze weg gaat. Verken het thema, probleem of vraagstuk dat
reden is om bij elkaar te komen. Laat iedereen benoemen wat zijn belang en het belang van zijn
organisatie is bij dat thema. Verzamel vragen en subthema’s. Laat de groep benoemen wat
gezamenlijke subthema’s en/of gezamenlijke wensen zijn en dan kiezen wat wel en niet wordt
aangepakt.Laat de groepbepalenwatglobaal hetprogrammainde komende bijeenkomstenzal zijn.
Dat procesbegeleidje.Waarschijnlijk is het aan jou om het programma uit te werken (werkvormen
aandragen,bijeenkomstenorganiseren,etc.),alsje opditmomental netwerkledenkuntinschakelen
bij de voorbereiding van bijeenkomsten, dan is dat aan te raden. Dat maakt snel duidelijk dat het
eigenaarschap en de verantwoordelijkheid voor de inhoud bij hen ligt.
In de eerste bijeenkomsten moet beweging en/of resultaat zichtbaar zijn. Het staat wat op
gespannenvoetmethetprincipe datwe hethalenvanresultatennietleidend laten zijn, maar in het
beginishetnodigdat deelnemershetvertrouwenhoudendat ze iets gaan bereiken. Zorg dus dat er
aan heteinde van een bijeenkomst iets concreets ligt dat als resultaat aangewezen kan worden en
zorg dat de groep voor ogen heeft wat er in de volgende bijeenkomst (volgens henzelf) gedaan zal
worden.
Zorg voor realistische verwachtingen.Hetisnietzomoeilijkomeenideaalplaatje opte roepen,waar
iedereen enthousiast van wordt. Dat zorgt in eerste instantie voor een golf energie. Als dat
ideaalplaatje echternietof nauwelijkshaalbaaris,danzal die energie snelwegebben,misschien al in
de auto op wegnaar huisna afloopvande bijeenkomst…Alsnaverloopvantijd blijkt dat het ideaal,
hetdoel nietdichterbij komt,dan verzwakt dat de motivatie om te blijven investeren in het lerend
netwerk.
Voorkom een vergadersfeer. Vergaderen moeten de netwerkleden in hun eigen organisatie
ongetwijfeld ook en nog meer vergaderen, dat roept nauwelijks enthousiasme op. Zorg dat er niet
alleen wordt gepraat, maar ook wordt gedaan (interview, bedrijfsbezoek, opschrijven van ideeën,
etc.).Zorg dat de groepnietsteedstraditioneel rondeengrote tafel zit.Laatde deelnemersinsteeds
wisselende subgroepjes werken. Geef mensen wisselende rollen. Zorg zo dat er een gezonde
spanning blijft en er niet snel een vast patroon ontstaat.
Zorg voor veiligheidengelijkheid. Vooral tijdensde eerstebijeenkomsten is het heel belangrijk om
hetgroepsproceste sturen,waarnodig.Zorgdat iedereen gehoord wordt, dat er een sfeer ontstaat
waarin domme vragen niet bestaan, dat stokpaardjes op een vriendelijke manier ter discussie
worden gesteld. Benoem de afzonderlijke competenties van mensen op een heel heldere en
praktische manier, zodat de natuurlijke leiders zich realiseren dat ze de rustiger denkers nodig
hebbenenvice versa.Creëereensfeervankwetsbaarkunnenzijn,kunnen lachen om jezelf en trots
mogenzijnopjezelf.Goedvoorbeeld doet volgen, dus begin bij jezelf. Stel je kwetsbaar op, stel je
positie ter discussie, lach om je onhebbelijkheden en nodig anderen uit jou aan te spreken.
C Beleggen van eigenaarschap en verantwoordelijkheid.
Leg het eigenaarschap bij de groep. Maak vanaf het eerste moment aan alle deelnemers heel
duidelijk dat de procesbegeleider faciliteert en verder niet. Het is hun netwerk, hun doel, zij zijn

20
verantwoordelijkvoorde resultaten en de inhoud. De procesbegeleider is er om hun leerproces te
optimaliseren, om werkvormen aan te dragen, om leeropbrengsten te expliciteren en het
groepsproces op allerlei manieren gunstig te beïnvloeden, maar hij is er niet voor de inhoud. Dat
moet van meet af aan heel duidelijk zijn. Het risico is dat je anders altijd al het werk moet blijven
doenende netwerkledenalleenkomen consumeren. Dat ze dus alleen komen halen en nauwelijks
brengen, dan mislukt je lerende netwerk.
Identificeer en activeer (indien nodig) de natuurlijke leiders. Leiders in een groep dienen zich
doorgaansvanzelf wel aan.Alserenergie isineen groep, gebeurt er vanzelf al veel. Een opmerking
van eennetwerklidleidt dan tot vervolgvragen (‘Oh? En hoe doe je dat dan bij ..?’). Hier kun je wel
ietsinsturen,openlijkof heimelijk,doordie leiderste identificeren,hun bewust een rol te geven en
anderen eraan te verbinden.
Stap niet in de rol van inhoudelijkexpert.Hoeveelinhoudelijke expertiseje ookhebt, jouw rol in dit
netwerkisdie vanexpertinleerproces.Natuurlijkdraagje inhoudelijkbij alsdatkan, maar kruip niet
inde rol van inhoudelijkexpert,weesdaarinheel kritischnaarjezelf. Als je dat namelijk combineert
met je rol van leerpocesbegeleider wordt je als het ware een docent. Patronen zijn hardnekkig, je
loopt dan het risico dat de netwerkleden jouw leerlingen worden. Dat maakt een eind aan de
democratie,de gelijkheidenbetekentdatjij hetwerkgaat doen(zie hetprincipe overeigenaarschap
hierboven).
Als er marktconcurrentie is tussen organisaties van de deelnemers, benoem dat dan. Stel met
elkaar vast welke risico’s er zijn aan het delen van ervaringen van het eigen bedrijf met de
concurrentie.Zijndatreële gevaren? Stel vast hoe het netwerk als geheel daarmee zal omgaan. De
uiterste consequentie vandatgesprekisdateendeelnemerbesluitnietlangerinhetnetwerkdeel te
nemen.Waarschijnlijkerisdater duidelijkegrenzenwordengesteld en dat die grenzen ook openlijk
kunnen worden benoemd als men er tegenaan loopt.
Accepteer bij voorbaat het worst case scenario. Ondanks al je zorgvuldige inspanningen kan het
gebeuren dat de groep niet tot leven komt, dat er geen chemie ontstaat in de groep. Er staan dan
geenleidersop,menkomt niet tot actie en niet tot interactie. Als dat in de derde bijeenkomst nog
hetgeval is,benoemdatdan en bereid je erop voor het netwerk te beëindigen. Misschien dat juist
het benoemen van het gebrek aan chemie de noodzakelijke interventie is, waardoor de
netwerkleden alsnog opleven. Als dat niet gebeurt, concludeer dan samen dat het thema niet
voldoende betrokkenheid oproept om te activeren óf dat in de groep verwachtingen, doelen en
wensen bij het thema teveel uiteenlopen om samen een lerend netwerk te kunnen vormen.
Misschien dat je met een deel van de groep in een andere samenstelling opnieuw kunt beginnen,
maar in deze groep heeft het dan geen zin.
5. Vervolg van het lerend netwerk
Alle opdrachtenuitde vorige fase blijven geldig, maar zullen minder aandacht vragen naarmate het
netwerkmeeren meer een eenheid wordt en zelfstandig gaat functioneren. De procesbegeleider
kan dan echter niet op zijn lauweren gaan rusten! Een netwerk is per definitie in beweging: onder

21
invloedvanallerleiexterne factorenkunnendoelenineens ter discussie staan, een natuurlijk leider
wordt ziek, de persoonlijke interactie loopt ongemerkt spaak… het is belangrijk steeds scherp te
blijven op signalen dat voorgaande stappen opnieuw moeten worden gezet.
Daarbij komen nieuwe opdrachten:
Benoem het als mensen afhaken. Het kan dat een individueel lid van het netwerk door allerlei
externe omstandighedenzijnmotivatietotdeelnemen en bijdragen verliest. Ook is mogelijk dat hij
teleurgesteldraaktinhetnetwerk.Eris altijdeenperiode tussende eerste belemmerende gedachte
enhet opstappen,waariniemandernog wel bij is, maar niet meer zo constructief bijdraagt aan het
proces.Op dat momentmoethet afhaken benoemd worden. Wat is er aan de hand? Misschien kan
hetnetwerklidweerwordenbetrokkenalswe zijnbelemmeringenerkennenenbehandelen,inieder
geval voorkomje datzijnafhakende restvan hetnetwerknegatief beïnvloedt. Waarschijnlijk wordt
sowieso het netwerk als geheel sterker als het open en eerlijk de confrontatie met zijn eigen
zwakheden aangaat. Het afhaken van een deelnemer kan het groepsproces dus ook versterken.
Houd voelingmet de buitenwereld. Voorkomdathetnetwerkeeneilandje wordtwaarnietsopof af
kan. Zorg dat het netwerk zijn successen (groot of klein) laat zien aan de buitenwereld en dat het
netwerk signalen van buiten oppakt. Wat is nieuw? Hoe gaan wij daarmee om? Moeten we ten
gevolge vandie ontwikkelingonsprogrammaaanpassen?Nodiggastsprekers uit(mensenvan binnen
en buiten de eigen branche), ga op bedrijfsbezoek. Zorg kortom, dat de frisse wind blijft waaien.
Streef niet naar het creëren van heiligen. Ups en downs horen bij een groepsproces. Een beetje
strijd en onrust is prima. Netwerkleden stellen zichzelf en elkaar vragen en ze leveren input, die
vervolgensterdiscussie wordt gesteld. Het lerend netwerk bestaat uit professionals die hun eigen
plek mogen opeisen en soms zullen mensen dus botsen. Dat is helemaal niet erg. Uit confrontatie
van inzichten ontstaan nieuwe inzichten.
Somsook zal eennetwerkwatminderenergie hebbendannormaal.Allerleiexterne factorenhebben
invloedenmisschienspeelterintern op persoonlijk gebied wel eens iets dat maakt dat ‘de vaart er
even uit lijkt’. Ook dat is niet erg.
Het gaat er wel om erop te reageren. De ene keer zal het wijs zijn een belemmering even te
parkeren, een andere keer dient het goed uitgesproken te worden, dat varieert. Als het maar een
bewuste keuze is en als die maar bespreekbaar is.
Accepteer(enexpliciteerindiennodig) datlereneenritme heeft. Zoalswe opde middelbareschool
talloze keren een som moesten oefenen, totdat we het ‘ineens’ begrepen, zo kan het soms lijken
alsof er niet veel gebeurt in het lerend netwerk, waarna er ineens een doorbraak lijkt te zijn en er
vaart komt.Dit geldtmetname inlerende netwerkendie gerichtzijnophetvindenvaneenoplossing
of het komen tot een innovatie.
Het is lastig te bepalen wanneer de groep zich verzamelt voor de doorbraak en wanneer er echt te
weiniggebeurt.Hetbelangrijkste criteriumishoe de groephetervaart. Vindende netwerkleden dat
het prima gaat, dan gaat het prima, maar controleer dat. Vinden zij dat er meer zou moeten
gebeuren, danwordtexplicietmakenwater(niet) gebeurtbelangrijk. Zorg er dan voor dat de groep
meer laat gebeuren: pak iets erbij op waar snel resultaat mee gehaald wordt, of benoem stappen
onderwegnaarhetdoel,die snellerbehaaldkunnenworden.Het benoemen van andere resultaten,
zoals ontwikkeling in persoonlijke vaardigheden, kan ook helpen.

22
Belangrijk is ook te voorzien dat de periode waarin ineens alles lijkt samen te vallen en er nieuwe
inzichten en plannen ontstaan, vaak wordt gevolgd door een ‘leegte’. Dat kan na de lichte euforie
van de actieve periode, moeilijk te accepteren zijn voor de netwerkleden.
Sta openvoor wijzigingeninde groep. De netwerkledenmogendeelnemersuitnodigen,waarvan de
groepdenktdat die ietstoe zullenvoegen. Ze morgen ook een deelnemer vragen te vertrekken als
doelen en aanpak niet overeen komen en een deelnemer het groepsproces frustreert. Al s dit
gebeurt,isde oorzaakmeestal dat die deelnemer zich onvoldoende open en kwetsbaar durft op te
stellen en/of een verborgen agenda heeft en daarmee het vertrouwen verstoort. Wees als
procesbegeleider alert op signalen en durf dat op een constructieve manier expliciet te maken.
Vertaal ‘geïmporteerde kennis’ direct naar de eigen werkpraktijk. Een heel groot voordeel van
lerende netwerkenisdaterrelevante enbeproefde kenniswordtovergedragenaanelkaar.Houd dat
vast doorkennisdie wordtopgedaan middelseenbedrijfsbezoek,een gastspreker, etc. direct wordt
vertaald naar eigen toepassingen en mogelijkheden. Inspiratie alleen is niet voldoende, die moet
wordengekoppeldaanhetthema/probleem/vraagstuk, oftewel aan de reden van bestaan voor het
netwerk.
Organiseer formele en informele waardering. Het krijgen van waardering versterkt de motivatie.
Zoek daarom als collectief actief naar manieren om successen te tonen aan de buitenwereld.
Vier ook intern de grote en kleine successen. Die kunnen liggen bij de inhoud (een innovatie, een
gestarte pilot,hetbinnenhalenvanfinanciering,etc.),bij hetgroepsproces(de goedemanier waarop
we hetafhakenvanmevr.X hebbenopgepakt,hetgaateromdatexpliciette maken en te vieren) en
bij persoonlijkeontwikkelingvande individuele netwerkleden. Dat hoeft niets ingewikkelds te zijn,
zorg vooreensfeerwaarin het normaal is om te zeggen: ‘Nog bedankt voor je opmerking de vorige
keer, die heeft me geholpen om…’.
Zet sociale media in als en voor zover dat nuttig en gewenst is. Wees zeer alert op de
mogelijkhedendiede sociale mediabieden, maar ook op de valkuilen die ze met zich meebrengen.
Alhoewel het zal gaan om dezelfde deelnemers, heeft het online netwerk een eigen
procesbegeleiding nodig. Ook daar moeten goede afspraken gemaakt worden, verwachtingen
moeten gemanaged worden. Wat gaan we doen? Waarom gaan we dat doen? Wat willen we
bereiken? Wat doen we er niet? Enzovoort. Het online proces moet bewust en actief geïntegreerd
worden in het groepsproces van het netwerk. Ga er niet vanuit dat dat vanzelf gebeurt.
Virtueel contact zorgt ervoor dat mensen elkaar snel kunnen ontmoeten, afstand en tijd vormen
geen belemmering om ideeën uit te wisselen. Als gezamenlijk archief en bibiliotheek biedt het
mogelijkheden en voor het snel uitwisselen van tips en gegevens naar aanleiding van of ter
voorbereidingopeenbijeenkomstishetheel handig. Online ontmoetingenkunnen echter niet in de
plaats komen van persoonlijke ontmoetingen (hierop zijn misschien uitzonderingen te vinden,
bijvoorbeeld in de IT-branche), ze vullen aan.
Het kost veel tijd, altijd meer dan verwacht, om discussies en dergelijke bij te houden. In een
discussiegroep,nieuwsgroep,chatruimte,etc.isnagenoegaltijdeenmoderatornodigdie het proces
stuurt.Het overzichtmoetbewaardblijven,hetsteedsterugkerenvanstokpaardjesmoetgetemperd
worden, de sfeer moet bewaakt worden want non-verbale communicatie ontbreekt en
zelfcorrigerende processen zijn minder aanwezig als men elkaar niet persoonlijk ontmoet. De

23
communicatie moet iets toevoegen, iets nieuws bevatten anders haakt men op de duur af;
tegelijkertijd moet je voorkomen dat je als procesbegeleider teveel de inhoud gaat bepalen.
Zorg dat iedereen bij blijft, voorkom dat je online ontmoetingsplek een podium voor een paar
haantje-de-voorstenworden,die,doordatze onbedoeld sneller gaan dan de rest zich losmaken van
de groep.Dat komt hetcollectieve groepsproces mogelijk niet ten goede (irritatie, wantrouwen en
zelfs uit het netwerk stappen), wees daar scherp op.
Doe af en toe iets onverantwoords. Zorg dat er af en toe door het netwerk een uitje wordt
georganiseerddatniethetdoel heeftkenniste delen, maar puur het doel heeft samen iets leuks te
doen. Dat schept een band en een open, actief groepsgevoel. (Vertrouw er intussen op dat het
kennis delen dan toch wel gebeurt, maar volledig informeel.)
Bewaak de rode draad. Het netwerk moet flexibel kunnen zijn en met de veranderende behoefte
van de netwerkleden kunnen meebewegen. Belemmer dat niet, maar zorg er wel voor dat die
bewegingenbewustwordengemaaktenstel erkritische vragenbij.Isdatwerkelijk wat we willen of
laten we ons leiden door de waan van het moment? Hoe past het bij ons thema? Moeten we dat
aanpassen of is dit even een uitstapje? En andersom geldt ook: signaleer een rode draad in de
bewegingendie hetnetwerkmaaktenbenoemdie:‘Ikzie dat we steeds weer…, wat betekent dat?’
Maak eenlearninghistory. Weesde geschiedschrijver van het groepsproces. Beschrijf steeds weer
wat er gebeurt, wat er geleerd wordt. Betrek daarbij grote en kleine veranderingen, positieve en
negatieve.Ditzorgtervoordat je vooruitgangexpliciet wordt, waardoor je successen kunt tonen en
vieren,binnenhetnetwerkenerbuiten. Zie de learning history als een van de opbrengsten van het
lerend netwerk, het is een product dat je oplevert.
Bovendienverzamelje al doende bestpracticesvoorandere procesbegeleidersinandere netwerken.
Afronding
Durf jezelfte ontslaan. Er kaneenpuntkomenwaarop het lerend netwerk jouw procesbegeleiding
niet meer nodig heeft. De netwerkleden willen nog doorgaan, maar hebben inmiddels voldoende
vertrouwen in de eigen competenties om hun proces te sturen. Dan heb je het goed gedaan.
Durf te stoppen.Een lerendnetwerkeindigtalsergeendoelenmeerzijnof alsde netwerkledendaar
niet meer voldoende urgentie of resultaten aan toekennen. Durf dat te benoemen.
Vier de successen. Maak een eindrapportage waarin de learning history en alle successen worden
beschreven. Verspreid de best practice en doe dat op een manier die eer bewijst aan de
netwerkleden én jezelf.

24
Sturen op de vrijeweg
Aanbevelingen voor projectleiders bij het
opstarten van lerende netwerken

25
Inleiding
Nietveel mensenstappen snel in die boot op weg naar ‘een plek’, maar we hebben in organisaties
wel mensen nodig die dit soort tochten ondernemen, anders zouden we nooit iets nieuws doen,
nooit veranderen en eenvoudigweg dus niet meebewegen met de tijd.
Dit soortprojectenende bijbehorende projectaanpakmoetdaarommeerruimte krijgen.Omdat ons
wereldbeeld aan het veranderen is, omdat het begrip kennis verandert en omdat daarmee ook
projectleiderschap aan het veranderen is. Kennis en zelfs ook vaardigheden zijn niet langer
persoonlijkkapitaal.Onze economie,kenniseconomieensamenwerkingsverbanden worden minder
lineair, minder hiërarchisch. In toenemende mate wordt geleerd en ontwikkeld in een netwerk.
Kennis is van iedereen, is sociaal kapitaal. Kennis ontstaat in relatie, kennis wordt gedeeld en
vermenigvuldigdineentempodatvoorheennietvoorstelbaar was. Er is niet een juiste oplossing of
methode,die staatterdiscussie,iedereenheeftereenmeningover,iedereen kan die dus verrijken.
Het zou dom zijn het enorm aanwezige kapitaal van een generatie van medewerkers die anders is
opgegroeid en die dus overal over mee wil denken, uit te sluiten. Er is al zoveel bedacht, al zoveel
kennis voorhanden, soms heb je het juiste stuk informatie alleen nog niet gevonden.
Lerende netwerkenzijneenmaniervanlerenenontwikkelendie past bij het veranderde beeld. Als
projectleider van een project waarin lerende netwerken worden opgezet, zul je de verbinding
moetenleggentussenoudennieuw,voorjezelf envooralle anderendiebij je projectbetrokkenzijn.
Eenprojectleiderisnietde kapiteindie metvaste handde koersvasthoudtenopde afgesprokentijd
en plek aankomt, terwijl zijn manschappen misschien doodziek in het ruim hangen en de waar
verlorengaatinde storm!Hij heeftzichdanaan de deal gehouden(lees: het projectplan uitgevoerd
conform afspraak), maar dat is dan ook wel het enig positieve. Hij is langs een onontdekt eiland
gevaren waar de bodemschatten voor het oprapen lagen, hij is havens voorbijgevaren waar zijn
waren meer hadden opgeleverd, hij heeft zijn medewerkers van zich vervreemd, etc.
Dit zijn, in analogie, algemeen geldende opmerkingen over projectleiderschap, maar in lerende
netwerken, waar we leren terwijl we doen, geldt dit zoveel sterker!
Eenprojectleidervaneen projectwaarinmetal doende leert(learning-by-doing), moet ongeacht de
weerstanddie datoproept,zijnrol alsontdekkingsreizigeropeisen. Dat is zijn kracht en daarin moet
hij zijn kracht gaan tonen. Er wordt een projectplan gemaakt waarin dat is opgenomen. Hij moet
‘ruimte om te experimenteren’ als randvoorwaarde benoemen. Zolang dit niet normaal is, zal hij
daarover met opdrachtgever en projectmedewerkers en alle andere betrokkenen expliciet moet
spreken. ‘Ik kan je de kaders niet geven, want die ben ik juist aan het ontdekken, je hoeft daar niet
aan mee te doen als je dat niet kan, maar je moet me wel de ruimte geven om voor het oog te
zwalken,wantjekunterop vertrouwen datik aankomin B. We hebben B samen beschreven en ook al
weten we nog niet precies hoe het eruit zal zien, je kunt vertrouwen dat we het zullen vinden’. Het
gaat over loslaten en vertrouwen in intenties en in relaties en in systemen.

26
Voortzetting van de analogie:
Een traditioneel project:
Je hebt opdracht gekregen om met je zeilschip van A naar B te zeilen. Op basis van je
weersverwachtingenzetje een koers uit en hijs je bepaalde zeilen. Je hebt vertrekpunt en doel, je
hebtrandvoorwaardenbepaald en omgevingsfactoren bekeken en vervolgens bepaald hoe je gaat
varen.Alsde windaantrekt,vanrichtingverandert,gaatliggen,als de mast breekt, etc, dan zul je zo
verstandig zijn om aanpassingen te doen: je hijst een kleiner/groter zeil, verlegt je koers. Dat
betekentinde meestegevallennietdat je nietmeernaarB vaart, de route is gewoon anders, alleen
in extreme gevallen vaar je naar C.
Een learning by doing-project is echter iets anders:
De reisisnietzoconcreetals A is Hoorn enB is Stavoren.A iswel bekend(Hoorn),maarBis ‘eenplek
ineenlandaan de Middellandse zeemeteenmooie haven,een goed visrestaurant en een museum
op 20km afstand’. Er zijnheuswel wat parameters beschreven, maar het doel is niet zo duidelijk te
stellen en de weg erheen dus ook niet.
Alsprojectleidervaneenlerendnetwerkhebje aangemonsterdalskapiteinopdie reisnaar‘B’ en sta
je op hetpuntje uitrustingte selecteren,bemanning te zoeken en voorraden in te schepen voor de
tocht.
Aanbevelingen
Weeseenkameleon. De opkomstvanlerende netwerken zijn een uiting van een veranderend idee
overkennis, leren en werken, zo stelden we eerder. Projectleiders die de opdracht op zich nemen
zijnvoorlopersindie ontwikkeling.Vermoedelijkzullendeze projecten worden geleid door mensen
die van nature affiniteit hebben met deze manier van werken, met de principes van de lerende
netwerken. Vankoersveranderen en meebewegen met het netwerk dat je faciliteert is een ideale
opdracht voor een natuurlijke veranderaar, een kameleon.
Zolang lerende netwerken nog geen gemeengoed zijn geworden is het echter geen makkelijke
opdracht. Natuurlijke veranderaars moeteninorganisaties vechten om hun talent (de brug bouwen
terwijl je erover loopt) te blijven ontplooien.
Aan de oppervlakte is er het gevaar dat de veranderaar wordt afgerekend op het zich houden aan
zijn projectplan, of het feit dat hij dat niet uit zichzelf zo minutieus gaat beschrijven. Daar kan hij
zakelijk naar kijken (het moet nu eenmaal) en dan is er niet zoveel aan de hand.
Op eenwatdieperliggendniveauechtervoeltde veranderaarzichbekneld,gekortwiekt. Alsof tegen
eenkameleonwordtgezegddathetuiterstonprofessioneelissteedsvankleurte veranderen,omdat
het immers gaat om ‘herkenbaarheid’ en ‘kunnen verantwoorden’.
Aan de buitenkant verandert de veranderaar mogelijk van kleur (van plan, van mening, van koers),
maar binneninhoudthij vastaande identiteit(uitgangspunten) endoelenvanzichzelf enzijnproject.
De kameleonbeoogtnamelijknietineenseenboomte zijn,hij pastzichslechtsaanaan de omgeving,
juist om zelf voort te bestaan!

27
Zorg voor ondersteuningvanandere kameleons.Op hetmomentdatje anderenmoetbetrekkenbij
je project, daar een rol in wilt laten spelen, of dat je je voortgang moet verantwoorden, dan strijdt
jouw open houding (‘Vertel maar, wat vind jij, misschien leer ik er van en kan ik het project
verbeteren,wanthé, ik weet ook nog niet precies hoe het uit gaat pakken en oh ja, t.o.v. de vorige
keeriser veel veranderd.’) metde behoefte vanmensen om concreet te horen wat de bedoeling is.
Nietveel mensenlatenzichdooreenconceptraken,nietveel mensenvoelende vrijheidomop basis
van passie en nieuwsgierigheid alleen aan te haken. Want men moet kunnen verantwoorden
waarom die tijd geïnvesteerd wordt, hoe dat bijdraagt aan de kerntaken, hoe dat bijdraagt aan de
resultaten van zijn eigen afdeling, et cetera. Zolang dat niet duidelijk is, is toezeggen van tijd en
energie moeilijk, als die behoefte er al zou zijn.
Trek daarom projectmedewerkers aan die ook graag ‘ins blaue hinein’ werken.
Houd de horizonin de gaten.Met collega-kameleons werken isnatuurlijkmooi, het biedt basis voor
energie en zelfs synergie. Flexibel reageren op veranderingen is nodig, maar de basiskoers moet
bewaaktworden.Zolangernieteenprojectmedewerkeris die deze taak op zich neemt, moet je dat
als projectleider doen.
Signaleerveranderingenvankoers. Veranderingenvankoerszijnvooraf ingecalculeerd. De taak van
de projectleiderende procesbegeleiderisde veranderingente signaleren enexpliciterenaan/metde
groep, de projectmedewerkers, de opdrachtgever en de supporters. Als er van koers veranderd
wordt is dat prima, maar dan moet dat een bewuste keuze zijn. Daarin schuilt de beheersing.
Bewaak de dialoogtussen beheersenen loslaten.Hetexpliciterenvande veranderende koers zorgt
voor een voortdurend innerlijk gesprek tussen projectleiderschap oude stijl (beheersen) en
projectleiderschap nieuwe stijl (loslaten). Deze interne dialoog verrijkt. Het is belangrijk voor het
project en voor de eigen ontwikkeling om als projectleider van dit soort projecten, die dialoog te
borgen, door hem te benoemen in het projectplan en door er anderen voor in te schakelen .
Realiseer je dat je onderdeel bent van het veranderende systeem, evenals directie, managers,
medewerkersenopdrachtgever.De weerstanddie je ervaartinjezelf en in de anderen is onderdeel
van het project. Het is niet iets van buiten het project dat afleidt van de activiteiten binnen het
project. Het hoort erbij en moet dus bewust worden ingecalculeerd en behandeld.
Wees flexibel in je projectplan en eis daarvoor ruimte op. Meestal maken we gebruik van de
formatse.d. bij hetmakenvaneenprojectplan.We makeneenprojectvoorstel,eenprojectplan, een
projectbegrotingendoendatookvoor de deelprojecten.Indatproces gaat heel veel tijd zitten. Tijd
die oplevertinde zindatditprocesje dwingtexpliciette makenwatje wiltdoen(hoe,wat,wanneer,
metwie envooral ook:waarom). Waar eenprojectleiderindeze projectentegenaan loopt is dat het
gaat om onderzoekinactie, nogmaals:omde brugbouwen terwijlje eroverloopt.De opdrachtisiets
te gaan ontdekken dat we nog niet kennen. Het is niet onmogelijk daarvoor een projectplan te
schrijvendat hout snijdt, het is per definitie wel onmogelijk daarin onvoorziene, voortschrijdende
inzichten die leiden tot aanpassing van het plan, op te nemen.
Nuzou je als projectleiderkunnenbesluitenje aanhetprojectplante moetenhouden.Datis waar de
opdrachtgevermee akkoord isgegaan,dat is waarvoor je wordt betaald. Maar wanneer een project
juist gaat om ontdekken en ontwikkelen van iets nieuws, dan zou je juist belabberd je werk doen.

28
Voortdurend het projectplan aanpassen aan de voortschrijdende inzichten zou echter veel tijd
kosten. Het is bureaucratisch, kost alleen maar tijd en dus geld voor het project.
Er moet dus een projectplan komen waarin je een educated guess maakt van wat je gaat doen en
bereiken en daar een begroting bij maakt. En misschien is dat pas mogelijk nadat de eerste
bijeenkomst van het netwerk heeft plaatsgevonden!
Doelstellingenkunje omschrijvenenzosmartmogelijkformuleren,als je maar accepteert dat je aan
de inhoudvanwat je oplevertnietvooraf al eisenkuntstellen. Bespreekmetopdrachtgeverexpliciet
dat een open, onderzoekende houding geen gebrek aan leiderschap betekent.
Beperk je in het vinden van financiering. Een kenniskring is niet het eigendom van de
opdrachtgever, noch van de projectleider of procesbegeleider. De kenniskring is eigendom van de
kenniskringzelf!Datisstrijdigmeteen‘normaal’projectmanagement,waarbij hij die betaaltbepaalt.
Mede daarom moeten de eerste aanzet en bijvoorbeeld de uren van de procesbegeleider vooraf
gegarandeerd zijn, maar moet er voor alle vervolginitiatieven binnen de groep naar financiering
gezocht worden.
Als een opdrachtgever een bedrag wil reserveren voor die vervolginitiatieven is dat mooi, maar
gestreefdmoetwordennaar eigenaarschap. Eigenaarschap komt voort uit verantwoordelijkheid of
belangendaarmee zoude bereidheidureneneventueel middelen te investeren moeten ontstaan.
Als een deelnemer een groot belang of nut ziet, zich eigenaar voelt van het probleem en/of
verantwoordelijkheidvoeltvoorhetoplossenvanhetprobleem, maar daar geen consequenties aan
verbindt, dan klopt er iets niet, tenzij:
 het gaat om deelnemers uit organisaties die geen middelen hebben;
 hetgaat om eenvraagstukdat nietpastbinnende bestaande kaders, waar de deelnemer in zijn
eigenorganisatienietvan kanverantwoorden dat het bijdraagt aan de gestelde resultaatseisen
(van dit jaar).
In die gevallenkaneenopdrachtgever,die immershetoverkoepelendebelangzwaarwegendgenoeg
vondom opdrachtte geventoteenkenniskring,de middelenbeschikbaar stellen. Formeel moet het
dan zo zijndathet lerendnetwerknaarmiddelenzoektendie alshetware toevalligvindt bij degene
die de opdracht tot vorming van dat lerend netwerk gaf. Dat is wel een verschuiving in
uitgangspunten. Het vraagt om vertrouwen van de opdrachtgever.
En dat vertrouwen zal af en toe beschaamd worden. Het zal natuurlijk voorkomen dat
vervolgfinanciering vanuit de groep moeilijker te realiseren blijkt dan verwacht.
Om dat gevoel vanbeschaamdvertrouwente voorkomen,ishetadviesbij lerendnetwerk-projecten
vooraf een financiering in twee fases voor te stellen:
1. opstarten van het lerende netwerk
2. continuering van het lerend netwerk, na een go/no go van de opdrachtgever
De projectleider en procesbegeleider hebben dan tot taak:
1. aan te tonendatallesinhetwerkisgesteld om financiering binnen het lerende netwerk zelf te
realiseren
2. methetlerendnetwerkzoveel betrokkenheiden belang te vinden dat continuering met gelden
van buiten gerechtvaardigd is.

29
Loslaten met beleid
Aanbevelingen voor organisaties bij het
opstarten van lerende netwerken.

30
Inleiding
Een organisatie is uiteraard afhankelijk van klanten of opdrachtgevers bij het bepalen van haar
activiteiten. Hetstartenvanlerende netwerken iseeninstrumentof methodewaarmee hetbereiken
van doelenwordtondersteunden moetdusaansluitenopstrategie endoelstellingenvanhetbedrijf.
Lerende netwerken en de principes die erin werkzaam zijn, zijn echter als manier om doelen te
bereiken, nog niet zo doorgedrongen tot het denken in organisaties. De mogelijkheden en kansen
wordennogonvoldoende gezien.Veel organisatieszijntraditioneel ingericht en behoudend, gericht
op hetbestendigenvande huidigestructuur.Lerendenetwerkenzijn daarentegen niet-hiërarchisch
en laten zich maar slecht beheersen vanuit een traditionele managementopvatting, dat maakt ze
lastig te implementeren als vast instrument.
Alslerende netwerkeneenantwoordzijnop een veranderde behoefte van huidige en toekomstige
werknemersomhun professionele ontwikkeling en de inhoud van hun werk vorm te geven, dan is
hetverstandighetmiddel opzijnminstte lerenkennen.Dooruw organisatie te openenvoorlerende
netwerkenen/of hetniet-hiërarchische,niet-gestructureerdeenminderbeheersbare karakterervan,
bereidt u zich voor op een toekomst waarin medewerkers andere eisen aan u gaan stellen.
Minstensevenbelangrijkisdathet eenrelatief goedkoop middelisommedewerkerste ontwikkelen
of eenoplossingte vindenvooreenprobleem. Medewerkers doen vakkennis op, die is beproefd in
eenrelevante contextendie op-maatwordtgeleverdenzij versterkenpersoonlijkecompetenties en
doen dat tegen relatief lage kosten. Oplossingen voor complexe problemen worden met relatief
weiniginvesteringgevonden. Het relatienetwerk van uw organisatie wordt vergroot en verstevigd.
Lucratieve samenwerkingsverbandenkunnenontstaan.Uontvangtfeedbackopuw functionerenvan
collega’sinde branche.U bent zichtbaar als verbindende schakel in uw sector. U bereikt resultaten
die breedwordengedragen. Enzovoort.Deelnemenaanof startenvaneenlerendnetwerk kanuveel
opleveren.
We hebben een aantal aanbevelingen voor directieleden, managers of anderen, die in hun
organisatie wil bereiken dat:
 lerende netwerken worden opgezet en/of
 dat eraan wordt deelgenomen en/of
 dat er (meer) gewerkt gaat worden volgens de achterliggende principes.
Aanbevelingen
Onderschat de weerstand tegendeze maniervan werkenniet. Iedereenkan de principes begrijpen
en op een abstract niveau enthousiast zijn over de mogelijkheden die lerende netwerken bieden.
Maar dan….
‘…dat moet worden afgestemd met A t/mF’
‘…wat willen we er dan mee bereiken?’
‘…dat doen we toch allang?’
‘…waarom doet XXX dit niet, daar zou ik eerst maar eens mee gaan praten’

31
‘…je moet eerst een projectplan maken met smart geformuleerde doelen en resultaten’
‘…wat ga je dan precies opleveren?’
‘…zo doen we dat hier niet’
‘…hebben we dit al besproken met onze opdrachtgever?’
‘…wat wil die eigenlijk precies bereiken?’
‘…dit lijkt op dat, laten we daar eerst maar eens onderzoek naar doen’
enzovoort.
Die weerstand kan eindeloos en onbewust zijn. De uitgangspunten zijn namelijk bedreigend:
 Gaat voorbij aan hiërarchie
 Het proces is niet controleerbaar, laat staan beheersbaar van bovenaf of buitenaf
 Resultaten zijn niet voorspelbaar
 Mislukkingen zijn niet erg en lichte chaos wordt als constructief beschouwd
 Op deze manier naar kennis kijken en naar kennis delen kijken is strijdig met de gewoonte
Men zegt‘ja’,maar is eenvoudigwegnietinstaatom de consequentiesdaarvan te accepteren. Want
als we stellen dat dit werkt, wat zegt dat dan over de manier waarop we het tot nu toe hebben
gedaan?Iemandzei opeengegevenmomentietsinde trantvan‘alswe ditidee omarmen,betekent
dat ookwel wat vooronze sectorcommissies!’. Ookal iseenlerendnetwerk slechts een instrument,
om hette omarmeniseenparadigmashiftnodig,een die vragen oproept over hoe we functioneren
als manager, projectleider, collega en misschien ook wel vriend en vader!
Zolangde principes van de lerende netwerken niet gemeengoed zijn en men dus onopvallend kan
aanschuiven,vraagt het inzetten van het instrument van managers en projectleiders dat ze ervoor
gaan vechten.Ze moetende barricades op, het instrument gaan verkopen en dat maakt kwetsbaar,
juist op die punten waarin een lerend netwerk zich onderscheidt.
Houd het klein. We spreken hiervoor over een paradigmashift, dat is nogal wat. Gun iedereen zijn
weerstand.Weetdatheteengrote veranderingis,maarmaak die klein. Zet het in als instrument en
vertrouw erop dat, geheel in lijn met de principes, het proces het resultaat is. Laat daarom
projectleidersstartenenlaatmedewerkersalsnetwerkliddeelnemenenvertrouw eropdatdaardoor
de benodigde paradigmashift zal plaatsvinden. En de benodigde competenties worden opgedaan.
Dan zal blijken dat de paradigmashift minder groot en bedreigend is als werd gevreesd.
Stimuleer het in dienst hebben van ‘vrije actoren’. Zorg ervoor dat er procesbegeleiders in dienst
zijn die uit te voeten kunnen met de beschreven principes, die deze principes haast instinctief
toepassen,die hetnietdoen,maarzijn.Neemdaarombewustmensenmet die competenties aan of
stimuleer het verwerven van die competenties. Het laatste kan vermoedelijk het beste bereikt
wordendoormensenal doende te latenleren.Geef de opdrachttothetopstartenvankenniskringen
en geef de ruimte om al doende te leren.
Zorg ervoor dat directie en management de principes van lerende netwerken minstens begrijpen,
zodat de projectleiders de ruimte krijgen die nodig is bij het starten en begeleiden van lerende
netwerken.Beterzouzijnals die principes ook buiten de afzonderlijke lerende netwerken werden
toegepast. Dat maakt het denken in processen vanzelfsprekend en geeft een procesbegeleider en
projectleider dus meer ruimte.
Pas voorschriften ten aanzien van projectmanagement aan. Kwaliteitseisen en project-
managementmodellen gaan over structuur en beheersing. Ze zijn mooi, nuttig en handig in veel

32
gevallen,maarookeenblokaanhet been van een projectleider die een proces leidend maakt voor
zijn werk en de projectresultaten niet kan benoemen als hij begint. Durf kwetsbaar te zijn en
beoordeel de huidigekwaliteitseisentenaanzienvanprojectmanagementtegen het licht van lerend
netwerk-projecten. Kanhetprojectmanagementsysteemnietveranderdworden,pashetdanflexibel
toe vanuit het besef dat het een middel is, geen doel.
Verzamel en verspreid best practices, of eigenlijk: best results. Pas zelf het instrument toe en
verzamel mooie resultaten. Verzamel mooie resultaten uit eerder gestarte netwerken en
communiceerdaarover.Geef opdrachtenof accepteeropdrachtentot het starten van meer lerende
netwerkenen maakhetverspreidenvande bestresultstotdeel vande opdracht.Daarmee heefteen
volgende projectleider/procesbegeleidermeer argumenten in hand voor het starten van een nieuw
lerendnetwerk. Laat het in de organisatie algemeen geaccepteerd worden dat lerende netwerken
resultaat hebben, ook al vallen die vooraf niet helmaal te voorspellen.
Neem deel aan lerende netwerken. Ervaring opdoen kan ook door een medewerker te laten
deelnemenaan een lerend netwerk. Verlang van die medewerker dat hij rapporteert wat er in het
netwerk bereikt wordt, op een manier die recht doet aan de principes van lerende netwerken.
Stel de visie tenaanzien van kennister discussie. Zienwe kennisalseenafgerond stukje informatie
dat van A naar B kan gaan of zienwe kennis als iets dat A en B samen construeren? We zijn gewend
kenniste beschouwenalseensamenvoegingvanafzonderlijkstukjes. Zekermensen,werkzaamin,of
gelieerdaanhetonderwijszijnditstandpuntgewend,immers,je begint op nul en je voegt er steeds
meerkennisaantoe enaan het einde vande opleidingisde doosvol enhetproduct(een beginnend
beroepsbeoefenaar) klaar.Metde ontwikkelingnaarcompetentiegerichtwerkenvolgthetonderwijs
de ontwikkelingen in de maatschappij en de impliciet veranderende idee over wat kennis is.
Kennis is als een ontbijtmix voor in de yoghurt: het is een geheel dat bij elkaar gehouden
wordt door een doos of soms een laagje honing dat zorgt dat het aan elkaar plakt, maar de
afzonderlijk ingrediënten staan op zich.
Onderinvloedvande media,internet,andere filosofischedenkrichtingendande westerse,et cetera,
veranderthetmaatschappelijke beeldvankennisrichtingde saus-visie. Kennis wordt meer en meer
gezienalseencombinatievankennis+ervaring+vermogenom dat toe te passen in de eigen context.
Het gaat niet zozeer om de informatie, maar om de betekenis die we daaraan geven. Dat doe je in
relatie met anderen en kun je niet meer zomaar overdragen.
Kennis is als een saus: je voegt ingrediënten bij elkaar en die vormen samen een nieuw
geheel. De ingrediënten zijn er niet tot nauwelijks meer in herkenbaar, en toch zijn ze stuk
voor stuk voorwaardelijk voor die saus.
Deze verandering vindt ook plaats in uw organisatie. De beide visies op kennis en de beide
paradigma’s ten aanzien van leren die daaruit volgen, bestaan er naast elkaar.
In eenlerendnetwerkisde tweede visie opkennisleidend. Een procesbegeleider/projectleider van
eenkenniskring zal vandaaruitmoetenwerkenenkomtdan de ontbijtmix-mensenin de organisatie
tegen. Zorg dat ze zich dan gesteund weten in hun aanpak.

33
Maak gebruik van de kansen die netwerken bieden om leerlingen hierin mee te nemen. Doe dat
natuurlijkweerdemocratisch:iederisevenveel waard, ieder heeft zijn eigen specifieke rugzak. Het
zal niet bij elk lerend netwerk of thema gunstig zijn, maar wees scherp op de kansen en benut ze.
Leerlingenkunnenvragenstellendieeenandernietmeer stelt, de frisse blik inbrengen. Leerlingen
kunnen wellicht ook vragen beantwoorden die de groep heeft.
Zorg ervoor dat het curriculum hiervoor mogelijkheden biedt. Zorg ervoor dat docenten zijn
toegerust om de ervaringen die leerlingen opdoen in een netwerk te vertalen naar de
beroepscompetenties. Zorg ervoor dat de tijd die een leerling besteedt aan een lerend netwerk
erkend kan worden als schooltijd, al was het om te beginnen maar in vrije ruimte. de
procesbegeleider moet ervoor zorgen dat een curriculum van een school (‘Ik moet in het derde
kwartaal werken aan competenties 3 t/m 6.’) het vrije, creatieve proces in het netwerk niet
verstoort.
Deze laatste aanbeveling is uiteraard met name voor onderwijs- en daaraan gelieerde organisaties
van belang. Voor andere organisaties kan het een uitstekende manier zijn om de banden met het
onderwijs te verstevigen en contact te leggen met de toekomstige medewerkers.

34
Koers bepalen en meevliegen
Aanbevelingen voor het ministerie en andere
overkoepelende organisaties bij het opstarten
van lerende netwerken

35
Inleiding
Een Ministerie en andere overkoepelende organisaties, zoals brancheorganisaties of
productschappen, hebben belang bij een goed functionerende uitwisseling van kennis in hun
werkveld. Vaak zullen zij zelf in zekere zin een kennis-makelaarsfunctie hebben en die eventueel
beleggenbij andere organisaties. Hetstimulerenvanlerendenetwerkenalséénvande instrumenten
om dat te bereiken, past daarbij.
Veel vanwatwe overhetnut van lerende netwerken voor organisaties stelden, geldt ook voor u. U
heeftdaarnaastoverkoepelende belangen,die makendathetstimulerenvande vormingvanlerende
netwerken nuttig is.
Lerende netwerken versterken de kennisuitwisseling en de dynamiek in uw werkveld. Nieuwe
ontwikkelingen,inzichtenenbehoeftenwordenopeenniet-competatievemaniergedeeld,waardoor
die ontwikkelingen sneller kunnen worden vertaald tot een aanpassing in product,
onderwijsprogramma,samenwerkingsverbanden,enzovoort. Uversterktde feedbackbinnenketens.
U stimuleert de ontwikkeling van al die medewerkers in uw werkveld. En u zorgt ervoor dat
organisaties meegaan in de vaart der volkeren en zich voorbereiden op een nieuwe generatie van
werknemers, die in haar opvattingen over leren en kennis echt anders is dan de huidige.
U reiktbovendiende organisatiesinuwwerkveldeeninstrumentaan,waarmee zij tegenrelatief lage
kostenmedewerkers kunnenontwikkelenenoplossingenvoorgedeelde problemen kunnen vinden.
Wij willen zekernietbewerendathetstartenvanlerende netwerkenhetantwoordop alle vragen is,
maar denken wel dat het een van de instrumenten is die u met succes kunt (laten) toepassen.
Aanbevelingen
Verzamel en verspreid best practices, of eigenlijk: best results. Pas zelf het instrument toe en
verzamel mooie resultaten.Verzamel mooieresultatenuiteerdergestarte netwerken.Geef opdracht
tot hetstartenvan meerlerende netwerkenenhet verspreiden van de best results, tot deel van de
opdracht.Daarmee heeft een volgende projectleider/procesbegeleider meer argumenten in hand
voor hetstartenvan eennieuwlerendnetwerk.Laathetalgemeengeaccepteerdwordendatlerende
netwerken resultaat hebben, ook al vallen die vooraf niet helmaal te voorspellen.
Zorg ervoor dat directie en management de principes van lerende netwerken minstens begrijpen,
zodat kansenvoorlerende netwerkeneerderwordengezienenvertaaldnaar actie en projectleiders
de ruimte krijgendie nodigis. Brengrichtlijnenuit,verandercompetentieprofielenvandirectieleden
en managers in organisaties, communiceer op allerlei manieren over deze principes.
Stimuleer het in dienst hebben van ‘vrije actoren’. Stimuleer dat er ervaren procesbegeleiders in
dienstzijndie uitte voetenkunnenmetde beschrevenprincipes,die dezeprincipes haast instinctief
toepassen, die het niet doen, maar zijn. Breng richtlijnen uit, verander competentieprofielen,
communiceer op allerlei manieren over de principes en voordelen.

36
Verspreidditinstrumentvia eenverbinding met een enthousiaste voorloper op strategisch niveau
in elke organisatie.Vinduitwie leeftvolgensdeze principesof erenthousiastvan wordt. Zorg dat hij
‘aangehaakt’is, voordat een opdracht wordt verstrekt. Wellicht is het verstrekken van de opdracht
dan niet eens meer nodig, omdat hij er zelf toe besluit. In ieder geval zorgt het voor draagvlak en
daarmee ruimte voor het procesdenken en het open vrije karakter van een kenniskring.
Wees in de opdracht trouw aan de principes. Maak duidelijk wat een lerend netwerk is en welke
principes daarin werkzaam zijn. Geef een opdracht tot het starten van een proces, niet tot het
behalen van resultaten. Geef ook niet alleen de opdracht om lerende netwerken te starten, maar
verplichtde opdrachtnemer tot het verspreiden van de door hem daarbij opgedane kennis en best
results.Ontwikkelmetopdrachtnemers criteria voor rapportages en projectplannen die recht doen
aan de principes.
Practice what you preach. Neem zelf deel aan lerende netwerken. Pas, als het op een of andere
manier te maken heeft met kennis, zelf zoveel mogelijk in uw handelen de principes toe. Start
lerende netwerken op binnen of vanuit uw eigen organisatie. Zoek actief naar mogelijkheden om
lerende netwerken te starten rondom een gezamenlijk belang van bijvoorbeeld ambtenaren van
ministeries.
Beschouw uzelf als procesbegeleider van een enorm lerend netwerk, met alle consequenties van
dien.
Kom tot eenherkenbare visie overkennisenkennisdoorstroomen verspreiddie.Eenherhalingvan
vorige punten: draag die visie uit door ernaar te handelen. Wees een voorbeeld.
Eis van de kennisintensieve organisaties aan wie u subsidies verstrekt dat zij hun eigen visie op
kennis formuleren. Bereik daarmee dat er nagedacht wordt over kennis, over processen als
kennisdoorstroom, -circulatieen –creatie,overvormenwaarindatgeoptimaliseerd wordt. Voorkom
dat dat een niet-geleefd stuk oplevert door als eis/criterium op te nemen dat de belangrijkste
kennisprocessenindie organisaties onderde loepwordengenomen:iswatjullie doennogoptimaal?
Hoe kun je kennisprocessen verbeteren?

37
Slotwoorden van de schrijver

38
Ik, de schrijver van dit stuk, kan het niet laten een metafysisch getint nawoord toe te voegen. Het
maakt duidelijk waarom ik mijn hart verloor aan het project dat deze Richtlijn heeft opgeleverd en
waaromik hoopdat lerende netwerkenende principesdie erinwerkzaam zijn, snel en breed zullen
wordenopgepaktdooriedereendie werkt in het domein Voedsel en Leefomgeving en daarbuiten.
In het eerste hoofdstuk, ‘Dynamische Verbinding’ stelde ik al vast dat de wereld verandert en ons
denkenoverkennis, kennis delen en leren en het werken meeverandert. Er komen generaties van
werknemersaandie lerenredenerenmetbehulpvantoepassingenophetinternet!Ikprobeer in het
dagelijksleven kinderen op te voeden in de leeftijd van 10 tot 18 en voel mezelf al regelmatig ‘het
oude model’,ondanksdat ik meen dat ik behoorlijk meega in de vaart der volkeren… Die volgende
generatie heefteenanderidee overkennisenwijsheid.Hunbreinisnietzolineair geprogrammeerd
alshet onze,alle kennisisaltijdvoorhanden,menneemt ervan wat men nodig heeft en niets meer.
Kennis vereist weinig inzet en vormt geen persoonlijk kapitaal. Wij, de lezers en ik, zijn misschien
versie 1.0 tot en met versie 3.0, maar versie 4.0 is ‘under construction’ en gaat ons vervangen. Daar
is niets aan te doen. Wat we kunnen en volgens mij moeten doen is onze organisaties daarop
inrichten; onze hardware aanpassen, zodat die nieuwe software tot zijn recht komt.
We nemen(haastongemerkt) afscheidvaneenmechanischingerichtemaatschappij,waarbij oorzaak
engevolgtwee gescheiden entiteiten zijn die een chronologisch vaste volgorde hebben en waarin
onderscheid(hetgevenvaneenoordeel oververschillen)bepalendzijnvoorwatwe doen en wie we
zijn.We groeientoe naareenwerelddie holistisch is en egalitair is. Elk top-down-organisatiemodel
verliest dan ook zijn kracht. De helden van nu zijn niet de mensen die kennis hebben, maar de
mensendie de kenniskunnenontsluiten(denkaanWikileaks). De heldenvannuzijn niet de mensen
die zeggen‘ikweethetzeker’, maar de mensen die zeggen ’we weten het allemaal niet zeker’, het
zijn dan ook niet de mensen met macht, maar de mensen die de machthebbers onderuit halen
(alweer Wikileaks).
En geheel in lijn met de tijdgeest: tegenover deze stellingen kunnen een massa andere worden
geplaatst, maar dat maakt de mijne niet minder waar.
Er zijn mensen die gedijen in chaos en vrijheid en er zijn mensen die gedijen in een omgeving die
structuur en houvast biedt. Niet alle toekomstige medewerkers zullen graag op de holistische,
natuurlijk,etc.manierwillen werken, maar het aantal dat dat wel wil zal groeien en de mensen die
hetnietwillenzullentochopschuiven. Daarmoetenwe ietsmee. Ikdenkdatlerendenetwerkeneen
uitingsvorm zijn van de verschuiving en ik denk dat de worstelingen die ik als projectleider heb
ervaren (en heb vertaald tot aanbevelingen) bij het opstarten van vier lerende netwerken een
product zijn van deze ‘clash of systems’.
In de beschrijving hiervoor komen we veel tegenstrijdigheden tegen. Ik heb gesteld dat we steeds
beide waarhedenmoetenintegreren. Pasalswe de uiterstentegelijktoepassen,vindenwe balansen
zijnwe,bijvoorbeeld, goede procesbegeleiders van een lerend netwerk. Maak dus van de of-vraag
heten-antwoord.Ikverwijs hierbij graag naar Quinn en zijn boek ‘De brug bouwen terwijl je erover
loopt’, heb deze publicatie daarnaar vernoemd.
Alle aanbevelingen samengevat: de wereld verandert en wij moeten meeveranderen. Er zit niets
anders op!

de brug bouwen terwijl we erover lopen

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (16)

Similar to de brug bouwen terwijl we erover lopen

Similar to de brug bouwen terwijl we erover lopen (20)

de brug bouwen terwijl we erover lopen