SlideShare a Scribd company logo
1 of 39
De Lerende Organisatie

    Theorie en praktijk




                           Soesterberg, 21 april 2008
                          Drs. D.T. (Daan) Assen MBA
Leerdoelen

Na afloop van dit college bent u in staat om:
• d noodzaak voor organisaties om als Lerende Organisatie t
  de      dk                i ti         lL     dO      i ti te
  opereren uit te leggen;
• de kenmerken van een Lerende Organisatie te beschrijven
• het onderscheid tussen Lerende Organisaties en
  organisatieleren weer te geven
• de belangrijkste theorieën op het terrein van Lerende
  Organisaties globaal te begrijpen en gebruiken
• uw eigen organisatie te kunnen analyseren op leerstoornissen en
  de kenmerken van Lerende Organisaties
                                   g
Programma

• 16.00 uur: Lerende Organisaties, organisatieleren &
  leerstoornissen
    – Organisatieleren (Argyris & Schön)
    – De Lerende Organisatie & Leerstoornissen (Senge)
    – Casus: NASA
• 18.00 uur: Pauze
• 19.00 uur: Ontwerpen van Lerende Organisaties
    –   The Learning Company (Pedler)
    –   Leervermogen Analyseren (Garvin)
    –   Casus: Oticon
    –   Instrumenten voor d Lerende O
        It       t        de L   d Organisatie
                                         i ti
• 20.00 uur: Afsluiting
Wat is een lerende organisatie?


Een organisatievorm die individueel leren stimuleert om waarde te creëren in de
      g
vorm van innovatie, efficiency, afstemming op de omgeving en
concurrentievoordeel (Johnson & Scholes).

Een organisatie die het leren van al haar leden (medewerkers, leveranciers, klanten)
faciliteert en zichzelf continu transformeert (Pedler & Burgoyne).


Een organisatie waar mensen hun capaciteiten om de resultaten te bereiken die ze
wensen continu vergroten, waar nieuwe d k t
            ti          t         i     denkpatronen ontstaan, waar collectieve
                                                        tt             ll ti
ambitie de ruimte krijgt en waar mensen continu leren om samen te leren (Senge).
Uitdagingen van de 21e Eeuw

•   Technologische innovatie
•   Hyperconcurrentie
    H               ti
•   Globalisering en een globale economie
•   Nieuwe arbeidsrelaties en werkomgevingen
    Ni         b id l ti           k      i
•   Nieuwe business modellen
•   Kennis en leren als kritische concurrentiefactoren
•   Diversiteit en mobiliteit
•   Demografische veranderingen
•   Escalaties in verandering en chaos
Uitdagingen van de 21e Eeuw
Hoe leren organisaties?

                                  Externalisatie
                               (conceptuele kennis,
                               (     p            ,
              Impliciete                              Expliciete
                                  communicatie)
                kennis                                 kennis


                                                                Combinatie
      Socialisatie
                                                              (systeemkennis,
(ervaringen delen,
(       g         ,
                                                             communicatie, IT)
        mentoring)



              Impliciete                              Expliciete
                kennis                                 kennis
                                 Internalisatie
                               (operationaliseren
                               (p
                               kennis, leren door
                                     doen)
Hoe leren organisaties?
BRON                             Leren van andere
                                    organisaties
Extern
                                  (benchmarking)


                                                        Leren door
                                                        ontdekking


                                    Leerconcept
         Leren van eigen
  Zelf       ervaring


                                                         Leren door
                                                       experimenteren



                                   Leren van andere
                                  Bedrijfsonderdelen
Intern                           (kennismanagement)

         Verleden                     Heden                   Toekomst TIJD
Theoretisch fundament
Basistheorie:
• Argyris & Schön (1978): Organizational Learning
• Senge (1990), The Fifth Discipline
• Pedler (1997), The Learning Company
         (    )              g      py
• Garvin (2008), Is Yours a Learning Organization?

Gerelateerde disciplines:
• Strategie & leiderschap, Kennismanagement,
        g                 p,         g     ,
  Competentiemanagement, Organisatieontwikkeling, Human
  Resource Development, Kwaliteitsmanagement (TQM/CI),
  Innovatiemanagement
Organisatieleren (Argyris & Schön)
                    (Argyris Schön)


Organisatieleren is het
proces van ontdekken en
herstellen van fouten in de
organisatie (Argyris, 1977)
Organisatieleren (Argyris & Schön)
                         (Argyris Schön)

• Single-Loop Leren: operationeel leren door het ontdekken en
  herstellen van fouten waarbij doelen en beleid gelijk blijven
                                                        blijven.

• Double-Loop Leren: dieper leren door het ontdekken en
  herstellen van fouten, waarbij de fundamentele normen en
  doelen van de organisatie wijzigen ( p
                   g           j g (adaptieve organisatie).
                                                  g      )

• Deutero Leren: meta-leren, waarbij ook het eerder geleerde en
  het vermogen tot leren binnen de organisatie subject is om b.v.
  leerstoornissen opheffen (duurzame organisatie).
Organisatieleren (Argyris & Schön)
                         (Argyris Schön)

        Consequenties &
        veranderingen

                                      Huidig mentaal
                                          model




                          Ontdekken
Actie




                                      Nieuw mentaal
              Keuze
                                          model
Kritische incidenten

• Incidenten waarvan een organisatie iets moet leren
• Incidenten die een organisatie ten gronde kunnen
  richten
• Voorbeelden: Fokker zakt door landingsgestel,
  verontreinigde babyvoeding, IRT-affaire, Bouwfraude,
             g      y       g,           ,           ,
  Space Shuttle.
Kritische incidenten

Fase 1:
Cultureel geaccepteerde overtuigingen

Fase 2:
Incubatie periode

Fase 3:
Aanleiding of trigger

Fase 4:
Gevolgen van de crisis

Fase 5:
Reddingsfase

Fase 6:
Leren
Vijfde Discipline (Senge)
                                 (Senge)

• Persoonlijk meesterschap: hoge mate van beheersing van het
  vak of de kunde
            kunde.
• Mentale modellen: het kunnen blootleggen van onbewuste
  denkbeelden,
  denkbeelden veronderstellingen en ideeën die gedrag sturen
  (mindmapping & scenario’s).
• Gemeenschappelijke visie: gedeelde visie ontwikkelen op
  basis van individuele visies van medewerkers.
• Teamleren: vaardigheid om in teams tot synergie te komen op
                     g                       yg                 p
  basis van dialoog (collectief IQ hoger dan som individueel IQ)
• Systeemdenken: vermogen om samenhang van gebeurtenissen
  te zien en op basis hiervan veranderingen te realiseren
Leerstoornis 1: Ik ben mijn positie

             • Ik ben mijn beroep in plaats van ik oefen
               mijn beroep uit
             • weinig oog voor ander posities en actoren
               in het systeem
Leerstoornis 2: De vijand zit buiten

             • Externe attributie
             • Weinig oog voor oorzaken van problemen
               die binnen de organisatie zelf liggen
             • Buiten en binnen als afzonderlijke systemen
Leerstoornis 3: Illusie van het heft in handen




• Proactief is in veel gevallen reactief
• Problemen aanpakken voordat ze verder
  uitgroeien is een next best oplossing
Leerstoornis 4: Fixatie op gebeurtenissen




                  • Fixatie op (schokkende) gebeurtenissen
                    leidt de aandacht af van onderliggende
                                                    gg
                    patronen en structuren
Leerstoornis 5: Gekookte kikker




            • Wees alert op sluipende ontwikkelingen
              die uiteindelijk het bedrijf te g
                            j           j gronde
              kunnen richten
Leerstoornis 6: Bedrieglijk leren door ervaring




                   • Ervaring geeft leereffect als consequenties
                     worden ondervonden van beslissingen of
                                                         g
                     handelingen (leerhorizon)
Leerstoornis 7: Mythe van managementteam




                 • MT niet in staat om de leerstoornissen te
                   verhelpen door skilled incompetence
                         p                      p
                 • Slechte prestaties onder druk
Casus: Space Shutte
      Organisatieleren & leerstoornissen
      • Crash van de Space Shuttle Challenger
      • C h van de Space Shuttle Columbia
         Crash     dS        Sh ttl C l bi
      • Gang van zaken rond Space Shuttle Discovery
Casus: Space Shutte
      Conclusies
      • Challenger en Columbia verongelukt door falen
         in het systeem van de organisatie
      • Ruimtevluchten met tekortkomingen werden
         geaccepteerd (gedeelde visie)
      • Patroon van incubatie periode is hetzelfde
      • Management falen
      • D k d aantall geplande ruimtevluchten
         Druk door      t       l d i t l ht
      • Ontwerpen niet begrepen en getest door
         engineers (p
            g       (persoonlijke bekwaamheid)
                              j               )
Pauze
Learning Company (Pedler)
                                           (Pedler)
                                Strategie
                                • Lerende benadering
                                van strategie
                                • Participatieve
                                besluitvorming


Intern gericht                  Structuur                   Extern gericht
• Informatief                   • Ondersteunende            • Grenswerkers als
• Formatief accounting          structuren                  omgevingsverkenners
• Interne uitwisseling                                      • Intercompany leren
• Beloningsfexibiliteit


                                Leermogelijkheden
                                • Leerklimaat
                                • Mogelijkheden voor
                                persoonlijke ontwikkeling
Leervermogen analyseren (Garvin)
                            (Garvin)
“Is Yours a Learning Organization?” (HBR Toolkit)

•   Omgeving die leren ondersteunt
     –   Psychologische veiligheid
     –   Waardering van diversiteit
     –   Openheid voor nieuwe ideeën
     –   Tijd voor reflectie
           j
•   Concrete leerprocessen
     – Leerprocessen die genereren, verzamelen, interpreteren en verspreiden
       stimuleren
•   Leiderschap dat leren stimuleert
     – Leiders die het belang van probleemanalyse, kennisdeling en reflectie
       benadrukken stimuleren het leervermogen
Leervermogen analyseren (Garvin)
                        (Garvin)
Leervermogen analyseren (Garvin)
                        (Garvin)
Leervermogen analyseren (Garvin)
                        (Garvin)
Casus: Oticon
Casus: Oticon

•   Spaghetti Organisatie (hiërarchie doorbreken)
•   Multi-jobs (persoonlijke b k
    M lti j b (          lijk bekwaamheid)
                                       h id)
•   Mondelinge communicatie (snelheid van kennisdeling)
•   Papierloos k t (i f
    Pil          kantoor (informatie snell terug t vinden)
                                 ti        t     te i d )
•   Open werkplekken
•   Multidisciplinaire teams
Leiderschap en de lerende organisatie

• Openheid voor alternatieve opvattingen
• C ë van een cultuur van leren ( d
  Creëren             lt        l     (ondernemen, risico)
                                                    ii )
• Waarde van probleemanalyse, kennistransfer en reflectie
  benadrukken
• Stimuleren van actief luisteren en doorvragen
• D r en toege en dat je iets niet weet
  Durven toegeven                    eet
Corporate University

                    Advanced                 Knowledge                  Knowledge
              Training Department            Backbone                     Factory
                  (operational)
                  (     ti l)                 (tactical)
                                              (t ti l)                  (strategical)
                                                                        ( t t i l)


              • Efficiency
  Goal                                  • Alignment                • Competitive
                                                                     advantage

Relation      • Indirect, re-active     • Direct, re-active        • Direct, pro-active
to strategy


Activities    • Coordinating training   • Develop and rollout      • Strategic innovation
                activities
                   i ii                   llearning iinitiatives
                                                i      ii i          iin the corporation
                                                                          h          i
                                          based on corporate          via learning and
                                          strategy                    research

                                                                        Source: Rademakers
Corporate University

                                                                 strategisch

                          Leer
                         concept

               Functies, rollen, competenties



                      Vaktechnische             Persoonlijke &   tactisch
Organisatie-
                        kennis &                management
ontwikkeling
                      vaardigheden              vaardigheden


                  planning & logistiek
              leermanagement systemen
                        g        y                               operationeel
         administratie & managementinformatie
Leerinfrastructuren: informeel
Leerinfrastructuren: formeel

                                                                     Learning
•Employees                                                      Management System
•Business Managers
 Business                                                        Catalog,
                                                                 Catalog Competency
•Resource Managers                                              Management, Ordering,
                                                                Authorisation & Tracking



                     Virtua Corpora Univer
                                                                                                               Human
                          al
                                                                E-Learning
                                                                E Learning Platform
                                                                                                             Resource
                                                                  Virtual Classroom,




                                                                                           AICC/IMS/
                                                 Secure Login
                                                                                                            Information
                                                                    Communities,
                                                                                                              System
                                                                   Collaboration &
                                                                      Assessment
                                  ate




                                                                                                   /SCORM
                                                                 E-Testing Platform
          Internet
                                         rsity




                                                                    Content
                                                                Management System
                                                                 Ontwikkeling, Opslag,
                                                                     Conversie &
                                                                 Release Management
Terugblik

• Organisatieleren: is het proces van leren in organisaties dat
  naar aanleiding van incidenten en problemen dat leidt tot
  correcties of fundamentele veranderingen (reactief, verbeterend)
• Lerende organisatie: Een lerende organisatie is een organisatie
  die is ingericht om leren en kennisproductie systematisch te
  faciliteren om daarmee concurrentievoordeel op te bouwen
                                                  p
  (proactief, vernieuwend).
• Organisatieleren vindt in ieder organisatie plaats, maar niet
  iedere organisatie is een lerende organisatie.
• Verschillende bouwstenen bepalen de mate waarin een
  organisatie een L
         i ti       Lerende O
                         d Organisatie iis.
                                  i ti
Implementeren van de Lerende Organisatie?



                      Wat
                      W t gaat u
                             t
                      morgen
                      anders
                      doen?

More Related Content

What's hot

Ontplooiing van zelfsturende teams
Ontplooiing van zelfsturende teamsOntplooiing van zelfsturende teams
Ontplooiing van zelfsturende teamsJoeri El Hazimi
 
Iia experience fg michiel willemse leiding geven aan verandering in werken v...
Iia experience fg  michiel willemse leiding geven aan verandering in werken v...Iia experience fg  michiel willemse leiding geven aan verandering in werken v...
Iia experience fg michiel willemse leiding geven aan verandering in werken v...iiacongres
 
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to ChangeDe dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to ChangeAngela van de Loo
 
Team ontwikkeling en succes .pptx
Team ontwikkeling en succes .pptxTeam ontwikkeling en succes .pptx
Team ontwikkeling en succes .pptxLuc Bollies
 
Rudy Vandamme_ontwikkelingsgericht-coachen-met-de-vork
Rudy Vandamme_ontwikkelingsgericht-coachen-met-de-vorkRudy Vandamme_ontwikkelingsgericht-coachen-met-de-vork
Rudy Vandamme_ontwikkelingsgericht-coachen-met-de-vorkDeep Evolvement Institute
 
Leergang Authentiek Leiderschap
Leergang Authentiek LeiderschapLeergang Authentiek Leiderschap
Leergang Authentiek Leiderschapsoulide
 
Organisaties veranderen niet, mensen veranderen
Organisaties veranderen niet, mensen veranderenOrganisaties veranderen niet, mensen veranderen
Organisaties veranderen niet, mensen veranderenPhilippe Bailleur
 
Leidinggeven Aan Teams April 08
Leidinggeven Aan Teams    April 08Leidinggeven Aan Teams    April 08
Leidinggeven Aan Teams April 08Gerritjan van Luin
 
Vandamme ei 1 ontwikkelingsgerichte benadering 2016
Vandamme ei 1 ontwikkelingsgerichte benadering 2016Vandamme ei 1 ontwikkelingsgerichte benadering 2016
Vandamme ei 1 ontwikkelingsgerichte benadering 2016Deep Evolvement Institute
 
Zelfsturing moet je organiseren - Tom Van Acker en Tim Van Daele - Flanders S...
Zelfsturing moet je organiseren - Tom Van Acker en Tim Van Daele - Flanders S...Zelfsturing moet je organiseren - Tom Van Acker en Tim Van Daele - Flanders S...
Zelfsturing moet je organiseren - Tom Van Acker en Tim Van Daele - Flanders S...Antwerp Management School
 
Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to Change
Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to ChangeEffectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to Change
Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to ChangeAngela van de Loo
 
Vandamme inclusive coachen ecologisch wereldmodel upload
Vandamme inclusive coachen   ecologisch wereldmodel uploadVandamme inclusive coachen   ecologisch wereldmodel upload
Vandamme inclusive coachen ecologisch wereldmodel uploadDeep Evolvement Institute
 

What's hot (20)

Ontplooiing van zelfsturende teams
Ontplooiing van zelfsturende teamsOntplooiing van zelfsturende teams
Ontplooiing van zelfsturende teams
 
Vandamme ei 2 coachend leiderschap 2016
Vandamme ei 2 coachend leiderschap 2016Vandamme ei 2 coachend leiderschap 2016
Vandamme ei 2 coachend leiderschap 2016
 
Inspiratiebundel CU
Inspiratiebundel CUInspiratiebundel CU
Inspiratiebundel CU
 
Vandamme leiderschap 2016
Vandamme leiderschap 2016Vandamme leiderschap 2016
Vandamme leiderschap 2016
 
Vandamme de hbo docent en zijn identiteit
Vandamme de hbo docent en zijn identiteitVandamme de hbo docent en zijn identiteit
Vandamme de hbo docent en zijn identiteit
 
Iia experience fg michiel willemse leiding geven aan verandering in werken v...
Iia experience fg  michiel willemse leiding geven aan verandering in werken v...Iia experience fg  michiel willemse leiding geven aan verandering in werken v...
Iia experience fg michiel willemse leiding geven aan verandering in werken v...
 
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to ChangeDe dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change
De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change
 
De 8ste eigenschap
De 8ste eigenschapDe 8ste eigenschap
De 8ste eigenschap
 
Team ontwikkeling en succes .pptx
Team ontwikkeling en succes .pptxTeam ontwikkeling en succes .pptx
Team ontwikkeling en succes .pptx
 
Rudy Vandamme_ontwikkelingsgericht-coachen-met-de-vork
Rudy Vandamme_ontwikkelingsgericht-coachen-met-de-vorkRudy Vandamme_ontwikkelingsgericht-coachen-met-de-vork
Rudy Vandamme_ontwikkelingsgericht-coachen-met-de-vork
 
Leergang Authentiek Leiderschap
Leergang Authentiek LeiderschapLeergang Authentiek Leiderschap
Leergang Authentiek Leiderschap
 
Het Teamraster
Het TeamrasterHet Teamraster
Het Teamraster
 
Organisaties veranderen niet, mensen veranderen
Organisaties veranderen niet, mensen veranderenOrganisaties veranderen niet, mensen veranderen
Organisaties veranderen niet, mensen veranderen
 
Leidinggeven Aan Teams April 08
Leidinggeven Aan Teams    April 08Leidinggeven Aan Teams    April 08
Leidinggeven Aan Teams April 08
 
Vandamme ei 1 ontwikkelingsgerichte benadering 2016
Vandamme ei 1 ontwikkelingsgerichte benadering 2016Vandamme ei 1 ontwikkelingsgerichte benadering 2016
Vandamme ei 1 ontwikkelingsgerichte benadering 2016
 
De groep: een zevenkoppige draak!?
De groep: een zevenkoppige draak!?De groep: een zevenkoppige draak!?
De groep: een zevenkoppige draak!?
 
Zelfsturing moet je organiseren - Tom Van Acker en Tim Van Daele - Flanders S...
Zelfsturing moet je organiseren - Tom Van Acker en Tim Van Daele - Flanders S...Zelfsturing moet je organiseren - Tom Van Acker en Tim Van Daele - Flanders S...
Zelfsturing moet je organiseren - Tom Van Acker en Tim Van Daele - Flanders S...
 
Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to Change
Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to ChangeEffectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to Change
Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to Change
 
Org Co Alg Pro
Org Co Alg ProOrg Co Alg Pro
Org Co Alg Pro
 
Vandamme inclusive coachen ecologisch wereldmodel upload
Vandamme inclusive coachen   ecologisch wereldmodel uploadVandamme inclusive coachen   ecologisch wereldmodel upload
Vandamme inclusive coachen ecologisch wereldmodel upload
 

Similar to Lerende Organisaties (Daan Assen)

Leren en innoveren in het beroepsonderwijs
Leren en innoveren in het beroepsonderwijsLeren en innoveren in het beroepsonderwijs
Leren en innoveren in het beroepsonderwijsNoordhoff Health
 
Visie op leren voor het beroepsonderwijs
Visie op leren voor het beroepsonderwijsVisie op leren voor het beroepsonderwijs
Visie op leren voor het beroepsonderwijsNoordhoff Health
 
(In)formeel leren is het einde! Jos Arets & Vivian Heijnen
(In)formeel leren is het einde! Jos Arets & Vivian Heijnen(In)formeel leren is het einde! Jos Arets & Vivian Heijnen
(In)formeel leren is het einde! Jos Arets & Vivian HeijnenJos Arets
 
Webinar social learning: e-learning met uitsterven bedreigd?
Webinar social learning: e-learning met uitsterven bedreigd?Webinar social learning: e-learning met uitsterven bedreigd?
Webinar social learning: e-learning met uitsterven bedreigd?Paul Kemper
 
3875633 Kennisborging
3875633  Kennisborging3875633  Kennisborging
3875633 KennisborgingIvan van Beek
 
A-learning programma van Allocar Concepts
A-learning programma van Allocar ConceptsA-learning programma van Allocar Concepts
A-learning programma van Allocar ConceptsAllocar Concepts
 
Cocreatie voor en door het onderwijs - marketing management congres fontys ho...
Cocreatie voor en door het onderwijs - marketing management congres fontys ho...Cocreatie voor en door het onderwijs - marketing management congres fontys ho...
Cocreatie voor en door het onderwijs - marketing management congres fontys ho...TNO
 
Presentation Outward Bound
Presentation Outward BoundPresentation Outward Bound
Presentation Outward BoundWalter Dewancker
 
Duurzaam motiveren - een kwestie van cocreatie (vov 2011)
Duurzaam motiveren - een kwestie van cocreatie (vov 2011)Duurzaam motiveren - een kwestie van cocreatie (vov 2011)
Duurzaam motiveren - een kwestie van cocreatie (vov 2011)Yves Larock
 
Lezing ‘rhizo meets pov’ zonder filmpjes
Lezing ‘rhizo meets pov’   zonder filmpjesLezing ‘rhizo meets pov’   zonder filmpjes
Lezing ‘rhizo meets pov’ zonder filmpjesArtevelde - VUB
 
Typen Bedrijfsacademies - Theorie en voorbeelden
Typen Bedrijfsacademies - Theorie en voorbeeldenTypen Bedrijfsacademies - Theorie en voorbeelden
Typen Bedrijfsacademies - Theorie en voorbeeldenWiljo Florijn
 
Intranet nieuwe stijl
Intranet nieuwe stijlIntranet nieuwe stijl
Intranet nieuwe stijlJan Krans
 
Ondernemerschap CE in de Blender
Ondernemerschap CE in de BlenderOndernemerschap CE in de Blender
Ondernemerschap CE in de BlenderArnoud Wonnink
 
Smid methoden voor expansief leren develop 2010 01
Smid methoden voor expansief leren develop 2010 01Smid methoden voor expansief leren develop 2010 01
Smid methoden voor expansief leren develop 2010 01Anneke Dekkers
 
Smid methoden voor expansief leren develop 2010 01
Smid methoden voor expansief leren develop 2010 01Smid methoden voor expansief leren develop 2010 01
Smid methoden voor expansief leren develop 2010 01Anneke Dekkers
 
Onderwijs Pioniers 13 oktober 2011
Onderwijs Pioniers 13 oktober 2011Onderwijs Pioniers 13 oktober 2011
Onderwijs Pioniers 13 oktober 2011Kennisland
 
Event P&O 2.0 09: Werken 2.0
Event P&O 2.0 09: Werken 2.0Event P&O 2.0 09: Werken 2.0
Event P&O 2.0 09: Werken 2.0Jan Krans
 

Similar to Lerende Organisaties (Daan Assen) (20)

Inspiratiebundel CU
Inspiratiebundel CUInspiratiebundel CU
Inspiratiebundel CU
 
Leren en innoveren in het beroepsonderwijs
Leren en innoveren in het beroepsonderwijsLeren en innoveren in het beroepsonderwijs
Leren en innoveren in het beroepsonderwijs
 
Visie op leren voor het beroepsonderwijs
Visie op leren voor het beroepsonderwijsVisie op leren voor het beroepsonderwijs
Visie op leren voor het beroepsonderwijs
 
Leerlandschap
LeerlandschapLeerlandschap
Leerlandschap
 
(In)formeel leren is het einde! Jos Arets & Vivian Heijnen
(In)formeel leren is het einde! Jos Arets & Vivian Heijnen(In)formeel leren is het einde! Jos Arets & Vivian Heijnen
(In)formeel leren is het einde! Jos Arets & Vivian Heijnen
 
Webinar social learning: e-learning met uitsterven bedreigd?
Webinar social learning: e-learning met uitsterven bedreigd?Webinar social learning: e-learning met uitsterven bedreigd?
Webinar social learning: e-learning met uitsterven bedreigd?
 
3875633 Kennisborging
3875633  Kennisborging3875633  Kennisborging
3875633 Kennisborging
 
A-learning programma van Allocar Concepts
A-learning programma van Allocar ConceptsA-learning programma van Allocar Concepts
A-learning programma van Allocar Concepts
 
Cocreatie voor en door het onderwijs - marketing management congres fontys ho...
Cocreatie voor en door het onderwijs - marketing management congres fontys ho...Cocreatie voor en door het onderwijs - marketing management congres fontys ho...
Cocreatie voor en door het onderwijs - marketing management congres fontys ho...
 
Presentation Outward Bound
Presentation Outward BoundPresentation Outward Bound
Presentation Outward Bound
 
Les 6 digitaal ecosysteem
Les 6 digitaal ecosysteemLes 6 digitaal ecosysteem
Les 6 digitaal ecosysteem
 
Duurzaam motiveren - een kwestie van cocreatie (vov 2011)
Duurzaam motiveren - een kwestie van cocreatie (vov 2011)Duurzaam motiveren - een kwestie van cocreatie (vov 2011)
Duurzaam motiveren - een kwestie van cocreatie (vov 2011)
 
Lezing ‘rhizo meets pov’ zonder filmpjes
Lezing ‘rhizo meets pov’   zonder filmpjesLezing ‘rhizo meets pov’   zonder filmpjes
Lezing ‘rhizo meets pov’ zonder filmpjes
 
Typen Bedrijfsacademies - Theorie en voorbeelden
Typen Bedrijfsacademies - Theorie en voorbeeldenTypen Bedrijfsacademies - Theorie en voorbeelden
Typen Bedrijfsacademies - Theorie en voorbeelden
 
Intranet nieuwe stijl
Intranet nieuwe stijlIntranet nieuwe stijl
Intranet nieuwe stijl
 
Ondernemerschap CE in de Blender
Ondernemerschap CE in de BlenderOndernemerschap CE in de Blender
Ondernemerschap CE in de Blender
 
Smid methoden voor expansief leren develop 2010 01
Smid methoden voor expansief leren develop 2010 01Smid methoden voor expansief leren develop 2010 01
Smid methoden voor expansief leren develop 2010 01
 
Smid methoden voor expansief leren develop 2010 01
Smid methoden voor expansief leren develop 2010 01Smid methoden voor expansief leren develop 2010 01
Smid methoden voor expansief leren develop 2010 01
 
Onderwijs Pioniers 13 oktober 2011
Onderwijs Pioniers 13 oktober 2011Onderwijs Pioniers 13 oktober 2011
Onderwijs Pioniers 13 oktober 2011
 
Event P&O 2.0 09: Werken 2.0
Event P&O 2.0 09: Werken 2.0Event P&O 2.0 09: Werken 2.0
Event P&O 2.0 09: Werken 2.0
 

More from Daan Assen

Agile the Squads Way
Agile the Squads WayAgile the Squads Way
Agile the Squads WayDaan Assen
 
Ucourse van idee tot werkend platform
Ucourse van idee tot werkend platformUcourse van idee tot werkend platform
Ucourse van idee tot werkend platformDaan Assen
 
Innoveren als een startup
Innoveren als een startupInnoveren als een startup
Innoveren als een startupDaan Assen
 
Askbox pitch final
Askbox pitch finalAskbox pitch final
Askbox pitch finalDaan Assen
 
Corporate universities (hrd conference)
Corporate universities (hrd conference)Corporate universities (hrd conference)
Corporate universities (hrd conference)Daan Assen
 
Tsm Business School (E Learning)
Tsm Business School (E Learning)Tsm Business School (E Learning)
Tsm Business School (E Learning)Daan Assen
 
Hrm In De Overheid 2009
Hrm In De Overheid 2009Hrm In De Overheid 2009
Hrm In De Overheid 2009Daan Assen
 
Organiseren Van Leren (Atrivision)
Organiseren Van Leren (Atrivision)Organiseren Van Leren (Atrivision)
Organiseren Van Leren (Atrivision)Daan Assen
 
E Learning Implementeren
E Learning ImplementerenE Learning Implementeren
E Learning ImplementerenDaan Assen
 
Managing Corporate Learning
Managing Corporate LearningManaging Corporate Learning
Managing Corporate LearningDaan Assen
 

More from Daan Assen (10)

Agile the Squads Way
Agile the Squads WayAgile the Squads Way
Agile the Squads Way
 
Ucourse van idee tot werkend platform
Ucourse van idee tot werkend platformUcourse van idee tot werkend platform
Ucourse van idee tot werkend platform
 
Innoveren als een startup
Innoveren als een startupInnoveren als een startup
Innoveren als een startup
 
Askbox pitch final
Askbox pitch finalAskbox pitch final
Askbox pitch final
 
Corporate universities (hrd conference)
Corporate universities (hrd conference)Corporate universities (hrd conference)
Corporate universities (hrd conference)
 
Tsm Business School (E Learning)
Tsm Business School (E Learning)Tsm Business School (E Learning)
Tsm Business School (E Learning)
 
Hrm In De Overheid 2009
Hrm In De Overheid 2009Hrm In De Overheid 2009
Hrm In De Overheid 2009
 
Organiseren Van Leren (Atrivision)
Organiseren Van Leren (Atrivision)Organiseren Van Leren (Atrivision)
Organiseren Van Leren (Atrivision)
 
E Learning Implementeren
E Learning ImplementerenE Learning Implementeren
E Learning Implementeren
 
Managing Corporate Learning
Managing Corporate LearningManaging Corporate Learning
Managing Corporate Learning
 

Lerende Organisaties (Daan Assen)

  • 1. De Lerende Organisatie Theorie en praktijk Soesterberg, 21 april 2008 Drs. D.T. (Daan) Assen MBA
  • 2. Leerdoelen Na afloop van dit college bent u in staat om: • d noodzaak voor organisaties om als Lerende Organisatie t de dk i ti lL dO i ti te opereren uit te leggen; • de kenmerken van een Lerende Organisatie te beschrijven • het onderscheid tussen Lerende Organisaties en organisatieleren weer te geven • de belangrijkste theorieën op het terrein van Lerende Organisaties globaal te begrijpen en gebruiken • uw eigen organisatie te kunnen analyseren op leerstoornissen en de kenmerken van Lerende Organisaties g
  • 3. Programma • 16.00 uur: Lerende Organisaties, organisatieleren & leerstoornissen – Organisatieleren (Argyris & Schön) – De Lerende Organisatie & Leerstoornissen (Senge) – Casus: NASA • 18.00 uur: Pauze • 19.00 uur: Ontwerpen van Lerende Organisaties – The Learning Company (Pedler) – Leervermogen Analyseren (Garvin) – Casus: Oticon – Instrumenten voor d Lerende O It t de L d Organisatie i ti • 20.00 uur: Afsluiting
  • 4. Wat is een lerende organisatie? Een organisatievorm die individueel leren stimuleert om waarde te creëren in de g vorm van innovatie, efficiency, afstemming op de omgeving en concurrentievoordeel (Johnson & Scholes). Een organisatie die het leren van al haar leden (medewerkers, leveranciers, klanten) faciliteert en zichzelf continu transformeert (Pedler & Burgoyne). Een organisatie waar mensen hun capaciteiten om de resultaten te bereiken die ze wensen continu vergroten, waar nieuwe d k t ti t i denkpatronen ontstaan, waar collectieve tt ll ti ambitie de ruimte krijgt en waar mensen continu leren om samen te leren (Senge).
  • 5. Uitdagingen van de 21e Eeuw • Technologische innovatie • Hyperconcurrentie H ti • Globalisering en een globale economie • Nieuwe arbeidsrelaties en werkomgevingen Ni b id l ti k i • Nieuwe business modellen • Kennis en leren als kritische concurrentiefactoren • Diversiteit en mobiliteit • Demografische veranderingen • Escalaties in verandering en chaos
  • 7. Hoe leren organisaties? Externalisatie (conceptuele kennis, ( p , Impliciete Expliciete communicatie) kennis kennis Combinatie Socialisatie (systeemkennis, (ervaringen delen, ( g , communicatie, IT) mentoring) Impliciete Expliciete kennis kennis Internalisatie (operationaliseren (p kennis, leren door doen)
  • 8. Hoe leren organisaties? BRON Leren van andere organisaties Extern (benchmarking) Leren door ontdekking Leerconcept Leren van eigen Zelf ervaring Leren door experimenteren Leren van andere Bedrijfsonderdelen Intern (kennismanagement) Verleden Heden Toekomst TIJD
  • 9. Theoretisch fundament Basistheorie: • Argyris & Schön (1978): Organizational Learning • Senge (1990), The Fifth Discipline • Pedler (1997), The Learning Company ( ) g py • Garvin (2008), Is Yours a Learning Organization? Gerelateerde disciplines: • Strategie & leiderschap, Kennismanagement, g p, g , Competentiemanagement, Organisatieontwikkeling, Human Resource Development, Kwaliteitsmanagement (TQM/CI), Innovatiemanagement
  • 10. Organisatieleren (Argyris & Schön) (Argyris Schön) Organisatieleren is het proces van ontdekken en herstellen van fouten in de organisatie (Argyris, 1977)
  • 11. Organisatieleren (Argyris & Schön) (Argyris Schön) • Single-Loop Leren: operationeel leren door het ontdekken en herstellen van fouten waarbij doelen en beleid gelijk blijven blijven. • Double-Loop Leren: dieper leren door het ontdekken en herstellen van fouten, waarbij de fundamentele normen en doelen van de organisatie wijzigen ( p g j g (adaptieve organisatie). g ) • Deutero Leren: meta-leren, waarbij ook het eerder geleerde en het vermogen tot leren binnen de organisatie subject is om b.v. leerstoornissen opheffen (duurzame organisatie).
  • 12. Organisatieleren (Argyris & Schön) (Argyris Schön) Consequenties & veranderingen Huidig mentaal model Ontdekken Actie Nieuw mentaal Keuze model
  • 13. Kritische incidenten • Incidenten waarvan een organisatie iets moet leren • Incidenten die een organisatie ten gronde kunnen richten • Voorbeelden: Fokker zakt door landingsgestel, verontreinigde babyvoeding, IRT-affaire, Bouwfraude, g y g, , , Space Shuttle.
  • 14. Kritische incidenten Fase 1: Cultureel geaccepteerde overtuigingen Fase 2: Incubatie periode Fase 3: Aanleiding of trigger Fase 4: Gevolgen van de crisis Fase 5: Reddingsfase Fase 6: Leren
  • 15. Vijfde Discipline (Senge) (Senge) • Persoonlijk meesterschap: hoge mate van beheersing van het vak of de kunde kunde. • Mentale modellen: het kunnen blootleggen van onbewuste denkbeelden, denkbeelden veronderstellingen en ideeën die gedrag sturen (mindmapping & scenario’s). • Gemeenschappelijke visie: gedeelde visie ontwikkelen op basis van individuele visies van medewerkers. • Teamleren: vaardigheid om in teams tot synergie te komen op g yg p basis van dialoog (collectief IQ hoger dan som individueel IQ) • Systeemdenken: vermogen om samenhang van gebeurtenissen te zien en op basis hiervan veranderingen te realiseren
  • 16. Leerstoornis 1: Ik ben mijn positie • Ik ben mijn beroep in plaats van ik oefen mijn beroep uit • weinig oog voor ander posities en actoren in het systeem
  • 17. Leerstoornis 2: De vijand zit buiten • Externe attributie • Weinig oog voor oorzaken van problemen die binnen de organisatie zelf liggen • Buiten en binnen als afzonderlijke systemen
  • 18. Leerstoornis 3: Illusie van het heft in handen • Proactief is in veel gevallen reactief • Problemen aanpakken voordat ze verder uitgroeien is een next best oplossing
  • 19. Leerstoornis 4: Fixatie op gebeurtenissen • Fixatie op (schokkende) gebeurtenissen leidt de aandacht af van onderliggende gg patronen en structuren
  • 20. Leerstoornis 5: Gekookte kikker • Wees alert op sluipende ontwikkelingen die uiteindelijk het bedrijf te g j j gronde kunnen richten
  • 21. Leerstoornis 6: Bedrieglijk leren door ervaring • Ervaring geeft leereffect als consequenties worden ondervonden van beslissingen of g handelingen (leerhorizon)
  • 22. Leerstoornis 7: Mythe van managementteam • MT niet in staat om de leerstoornissen te verhelpen door skilled incompetence p p • Slechte prestaties onder druk
  • 23. Casus: Space Shutte Organisatieleren & leerstoornissen • Crash van de Space Shuttle Challenger • C h van de Space Shuttle Columbia Crash dS Sh ttl C l bi • Gang van zaken rond Space Shuttle Discovery
  • 24. Casus: Space Shutte Conclusies • Challenger en Columbia verongelukt door falen in het systeem van de organisatie • Ruimtevluchten met tekortkomingen werden geaccepteerd (gedeelde visie) • Patroon van incubatie periode is hetzelfde • Management falen • D k d aantall geplande ruimtevluchten Druk door t l d i t l ht • Ontwerpen niet begrepen en getest door engineers (p g (persoonlijke bekwaamheid) j )
  • 25. Pauze
  • 26. Learning Company (Pedler) (Pedler) Strategie • Lerende benadering van strategie • Participatieve besluitvorming Intern gericht Structuur Extern gericht • Informatief • Ondersteunende • Grenswerkers als • Formatief accounting structuren omgevingsverkenners • Interne uitwisseling • Intercompany leren • Beloningsfexibiliteit Leermogelijkheden • Leerklimaat • Mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling
  • 27. Leervermogen analyseren (Garvin) (Garvin) “Is Yours a Learning Organization?” (HBR Toolkit) • Omgeving die leren ondersteunt – Psychologische veiligheid – Waardering van diversiteit – Openheid voor nieuwe ideeën – Tijd voor reflectie j • Concrete leerprocessen – Leerprocessen die genereren, verzamelen, interpreteren en verspreiden stimuleren • Leiderschap dat leren stimuleert – Leiders die het belang van probleemanalyse, kennisdeling en reflectie benadrukken stimuleren het leervermogen
  • 32. Casus: Oticon • Spaghetti Organisatie (hiërarchie doorbreken) • Multi-jobs (persoonlijke b k M lti j b ( lijk bekwaamheid) h id) • Mondelinge communicatie (snelheid van kennisdeling) • Papierloos k t (i f Pil kantoor (informatie snell terug t vinden) ti t te i d ) • Open werkplekken • Multidisciplinaire teams
  • 33. Leiderschap en de lerende organisatie • Openheid voor alternatieve opvattingen • C ë van een cultuur van leren ( d Creëren lt l (ondernemen, risico) ii ) • Waarde van probleemanalyse, kennistransfer en reflectie benadrukken • Stimuleren van actief luisteren en doorvragen • D r en toege en dat je iets niet weet Durven toegeven eet
  • 34. Corporate University Advanced Knowledge Knowledge Training Department Backbone Factory (operational) ( ti l) (tactical) (t ti l) (strategical) ( t t i l) • Efficiency Goal • Alignment • Competitive advantage Relation • Indirect, re-active • Direct, re-active • Direct, pro-active to strategy Activities • Coordinating training • Develop and rollout • Strategic innovation activities i ii llearning iinitiatives i ii i iin the corporation h i based on corporate via learning and strategy research Source: Rademakers
  • 35. Corporate University strategisch Leer concept Functies, rollen, competenties Vaktechnische Persoonlijke & tactisch Organisatie- kennis & management ontwikkeling vaardigheden vaardigheden planning & logistiek leermanagement systemen g y operationeel administratie & managementinformatie
  • 37. Leerinfrastructuren: formeel Learning •Employees Management System •Business Managers Business Catalog, Catalog Competency •Resource Managers Management, Ordering, Authorisation & Tracking Virtua Corpora Univer Human al E-Learning E Learning Platform Resource Virtual Classroom, AICC/IMS/ Secure Login Information Communities, System Collaboration & Assessment ate /SCORM E-Testing Platform Internet rsity Content Management System Ontwikkeling, Opslag, Conversie & Release Management
  • 38. Terugblik • Organisatieleren: is het proces van leren in organisaties dat naar aanleiding van incidenten en problemen dat leidt tot correcties of fundamentele veranderingen (reactief, verbeterend) • Lerende organisatie: Een lerende organisatie is een organisatie die is ingericht om leren en kennisproductie systematisch te faciliteren om daarmee concurrentievoordeel op te bouwen p (proactief, vernieuwend). • Organisatieleren vindt in ieder organisatie plaats, maar niet iedere organisatie is een lerende organisatie. • Verschillende bouwstenen bepalen de mate waarin een organisatie een L i ti Lerende O d Organisatie iis. i ti
  • 39. Implementeren van de Lerende Organisatie? Wat W t gaat u t morgen anders doen?