1. Management delle imprese turistiche
Agenzie di viaggio e alberghi
1

2. IMPRESE
TURISTICHE
RICETTIVE DI RISTORAZIONE
GESTRICI DI
ATTRATTIVE
TURISTICHE
DI TRASPORTO
CHE SVOLGONO
ATTIVITA’ DI
INTERMEDIAZIONE
CHE SVOLGONO
ATTIVITA’ DI
ORGANIZZAZIONE E
PRODUZIONE VIAGGI
ORGANIZZATRICI
DI CONVEGNI E
CONGRESSI
Tipologie di imprese
Imprese turistiche: imprese che offrono beni e servizi in via esclusiva o prevalente
ai turisti (criterio della prevalenza)
2

3. Tipologie di imprese
forniscono i servizi necessari al soggiorno (SERVIZIO PRINCIPALE: PERNOTTAMENTO)
Ricettività alberghiera
Alberghi
Motel
Villaggi albergo
Residenze turistico alberghiere
Ricettività extralberghiera all’aria
aperta
Campeggi
Villaggi turistici
Ricettività extralberghiera
per il turismo sociale ed
escursionistico
Rifugi alpini
Ostelli
Rifuci escursionistici
Etc…
Ricettività extralberghiera per il
Turismo Residenziale
Agriturismo
Affittacamere
Case per vacanze
Appartamenti per vacanze
Imprese ricettive (di accomodation)
Differenza fra impresa alberghiera e albergo
L’ albergo rappresenta l’unità produttiva o una delle unità produttive di cui dispone l’impresa alberghiera.
Imprese con singolo albergo (single unit)
“ “ “ più alberghi (multiunit)
3

4. • Stabilimento di natura commerciale che fornisce alloggio e diversi servizi contro
pagamento
• Esercizio ricettivo aperto al pubblico, a gestione unitaria, che fornisce alloggio,
eventualmente vitto e altri servizi accessori, in camere ubicate in uno o più stabili
o in parti di stabile”
Servizi e infrastrutture
Hall Reception
Piani camere
Aree tecniche
e di servizio
Camere
Cucina
Zona bar
Aree comuni
interne
Sala
ristorante
Zona a
parcheggio
Aree comuni
esterne
Imprese ricettive
Albergo
4

5. • Variabilità nel tempo e instabilità della domanda turistica
• Caratteristiche del prodotto offerto (elevata intangibilità, forte componente della
risorsa umana nell’erogazione e fruizione, eterogeneità e variabilità dell’output)
• Localizzazione dell’albergo, modalità dello sviluppo turistico dell’area e
concorrenza di altre località
• Caratteristiche della struttura
• Rigidità della capacità produttiva
La produzione dei servizi alberghieri è influenzata da:
5

6. 6
Evoluzione del settore alberghiero
Principali elementi:
1. Il problema della classificazione
2. L’associazionismo
3. Il servizio verso la custumer care

7. • L’apertura (o il trasferimento) dell’impresa alberghiera è soggetta ad
autorizzazione rilasciata dal comune .
• L’autorizzazione non ha scadenza ma può essere revocata
• L’autorizzazione consente di svolgere servizio ricettivo, somministrazione di
alimenti e bevande, la vendita di prodotti connessi al soggiorno e l’istallazione
(solo per le persone alloggiate) di strutture ricreative.
• Per rendere trasparente la qualità dell’offerta alberghiera le leggi regionali fissano i
criteri di classificazione “a stelle” in base ai requisiti strutturali, alla quantità e
qualità dei servizi offerti, alla qualificazione degli addetti, alle dotazioni, agli
impianti e alle attrezzature.
Normativa e classificazione
7

8. 1. LUOGO dove si svolge l’attività:
• Monolocalizzate (single-unit) → unico stabile
• Plurilocalizzate (multi- unit) → più stabili
2. TIPO DI GESTIONE:
 Imprese alberghiere a conduzione familiare → solitamente di dimensioni ridotte.
Le funzioni direttive e parte delle operative sono svolte dal titolare e dai suoi
familiari; assenza di procedure gestionali che assicurino standard di qualità, la
gerarchia aziendale non ben definita; i conflitti generazionali di conduzione
 Imprese alberghiere a conduzione imprenditoriale → ai vertici dell’azienda opera
l’imprenditore e il personale dipendente è addetto alle attività esecutive
 Imprese alberghiere a conduzione manageriale → le funzioni direttive e le
funzioni esecutive sono svolte da personale dipendente
segue
Classificazioni alberghiere in base a:
8

9. 3. UBICAZIONE:
• Alberghi in località turistiche
• Alberghi in città
4. DURATA MEDIA DEL SOGGIORNO:
 Alberghi residenziali → il periodo di soggiorno é relativamente lungo e presenta
una discreta concentrazione stagionale
 Alberghi di sosta → accolgono una clientela varia per pochi giorni
 Alberghi di transito → accolgono clientela di passaggio e sono ubicati solitamente
lungo arterie di traffico
5. PERIODO DI APERTURA:
• Alberghi a ciclo continuo → arco annuale di apertura
• Alberghi a ciclo intermittente → apertura in uno o più periodo dell’anno
Classificazioni alberghiere in base a:
segue
9

10. 6. NUMERO DEI PERIODI IN CUI LA DOMANDA È ELEVATA:
 Alberghi monostagionali
 Alberghi bistagionali
 Alberghi pluristagionali
7. DIMENSIONE:
• Alberghi di piccole dimensioni → meno di 20 dipendenti e meno di 30 camere
• Alberghi di medie dimensioni → n.° dipendenti fra 20 e 50; camere fra 30 e
100
• Alberghi di grandi dimensioni → dipendenti più di 50; camere più di 100.
8. IL LIVELLO QUALITATIVO (grading)
Classificazioni alberghiere in base a:
10

11. Decreto pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale dell’11 febbraio 2009, definisce gli
standard minimi dei servizi che gli hotel devono fornire sul territorio nazionale.
Obiettivo: offrire un più alto livello di tutela dei clienti e assicurare maggiore
competitività all’offerta turistica.
Oltre ad un più rigoroso sistema “a stelle”, per poter assicurare una maggiore tutela del
turista, il decreto istituisce un sistema di rating che consentirà la misurazione e la
valutazione della qualità del servizio.
In realtà tale classificazione ha scarsa significatività come indicatore di qualità e molti alberghi si
sottopongono volontariamente alla certificazione (es.: ISO 9001, ISO 14001, marchio Quality Hotels)
Alberghi in Italia:
nuova classificazione a tutela dei turisti (1)
11

12. In un albergo ad 1 stella il ricevimento è assicurato 12 ore su 24, la pulizia delle camere una volta al giorno,
le dimensioni minime della camera doppia sono di 14 metri quadri, il cambio della biancheria da camera è
previsto una volta alla settimana.
In quello a 2 stelle ci dovrà essere anche l’ascensore e il cambio della biancheria da camera avviene due volte
a settimana.
Le 3 stelle richiedono, tra l’altro, un servizio bar, la conoscenza di una lingua straniera da parte della
reception (aperta almeno per 16 ore), divise per il personale, servizio internet e tutte le camere dotate
di bagno privato.
Le 4 stelle devono offrire, oltre al servizio di pulizia giornaliero della camera, anche un riassetto
pomeridiano e il cambio della biancheria ogni giorno, salvo diverse scelte del cliente a tutela dell’ambiente;
servizio di lavaggio e stiratura della biancheria dei clienti, parcheggio per almeno il 50% delle camere,
camere doppie di almeno 15 metri quadrati e bagno di 4.
Le 5 stelle garantiscono un servizio di ricevimento aperto 24 ore su 24 e tre lingue straniere da parte degli
addetti; le camere singole devono avere una dimensione minima di 9 metri quadrati e le doppie di 16.
Alberghi in Italia:
nuova classificazione a tutela dei turisti (2)
12

13. APERTURA STAGIONALE
PRO CONTRO
- Minore incidenza oneri fissi - alti oneri per l’apertura e chiusura
- Utilizzo della struttura al max regime - maggiore incidenza degli oneri
pluriennali (amm.to) e degli interessi
passivi
- aspetti concorrenziali
APERTURA ANNUALE
PRO CONTRO
- Continuo rapporto con operatori a monte - sottoutilizzo della struttura produttiva
e a valle del proprio processo produttivo
- Possibilità di fidelizzare la clientela - rilevanza degli oneri fissi nel periodo
- capacità di attrarre il personale migliore di sottoutilizzo
Durata del ciclo produttivo
13

14. A livello internazionale:
• aumento della ricettività (aumento n° camere, n° marchi internazionali, livello qualitativo
complessivo)
• Diffusione di aggregazioni fra alberghi
• Diffusione delle catene internazionali
• Crescita di gruppi turistico-alberghieri impegnati nella ricettività, nel trasporto aereo,
nell’intermediazione e nella produzione di pacchetti tuiristici.
A livello nazionale:
• Riduzione n° esercizi (- 7%)
• Aumento n° camere (+10%) e posti letto = aumento dimensione media (dimensione media = n° posti
letto/ n° esercizi).
• Diminuzione dei piccoli alberghi
• Crescita delle camere degli hotel a 4/5 stelle
• Punti di debolezza della ricettività italiana: - gestione a carattere familiare diffusa
- offerta frammentata
- scarsa collaborazione fra operatori
- scarso coordinamento pubblico-privato
Trend del settore
14

15. Le ingenti risorse finanziarie per l’acquisto o la costruzione di una struttura
alberghiera conducono molto spesso all’assunzione della gestione di una struttura
già esistente
▼
Separazione tra titolarità della proprietà dell’immobile
e la titolarità della sua gestione
attraverso
La separazione tra proprietà e gestione
CONTRATTO DI MANAGEMENT
Il gestore (contractor) assume la conduzione
dell’albergo e le relative responsabilità,
impegnandosi al raggiungimento di determinati
obiettivi in termini di occupazione, fatturato,
redditività.
La controparte (client) riconosce al gestore una
remunerazione variabile e in funzione dei risultati
positivi della gestione, calcolata in % sul fatturato
conseguito o sul profitto lordo.
CONTRATTO DI AFFITTO
Il titolare dell’azienda cede la stessa in affitto ad
altro imprenditore che si impegna a gestire la
struttura, a fronte del pagamento di un canone fisso
mensile o annuale 8indipendente dai risultati di
gestione conseguiti)
15

16. a) La reception (front-desk o front-office) dove si instaura il primo rapporto tra cliente e albergo;
gestisce le prenotazioni e intrattiene rapporti di corrispondenza con clienti e intermediari
b) Il servizio camere provvede al riordino e alla pulizia delle aree interne ed esterne
c) Il servizio di lavanderia e stireria reparto interno che si occupa della raccolta, lavaggio e stiratura
della biancheria (molte volte esternalizzato)
d) La ristorazione (food &beverage) riguarda la prima colazione, il servizio al bar, il servizio ai piani
(room service), il servizio ristorante, il servizio manifestazioni
e) I servizi amministrativi la contabilità si occupa delle operazioni contabili
il servizio economato si occupa degli approvvigionamenti
f) Il servizio di manutenzione provvede alla manutenzione ordinaria degli impianti
g) I servizi accessori attinenti lo sport, l’animazione, servizi commerciali ecc….
L’organizzazione dell’offerta:
le unità dell’impresa alberghiera
16

17. Le tipologie di struttura organizzativa (1)
1. Struttura organizzativa semplice
- La proprietà e la gestione fanno capo alla stessa persona
- Processi organizzativi semplici, responsabilità e rapporti interpersonali ed informali
- Spesso la contabilità è affidata a terzi esterni
Ristorante
Ricevimento Portineria
Governante e
pulizia
Direttore - proprietario
Cucina
17

18. 2. Struttura organizzativa di un albergo di medie dimensioni
Le tipologie di struttura organizzativa (2)
Direzione
operativa
Direzione
amministrativa
Direzione generale
Personale Contabilità Acquisti
Servizio ai
piani
Manuten
zione
Cucina Sala bar
Banchetti
Sala /bar
Reception
Processi organizzativi con rapporti gerarchici formalizzati
18

19. 3. Struttura organizzativa di un’impresa alberghiera single-unit di grandi dimensioni
Le tipologie di struttura organizzativa (3)
Consiglio di Amministrazione
Direzione generale
Direzione
amministrativa
Direzione
commerciale
Direzione
camere
Direzione
Food & beverage
Direzione
personale
finanze
acquisti
contabilità
vendite
pubblicità
promozioni
qualità
reception
servizio ai
piani
manutenzio
ne
cucina
sala bar
banchetti
Amministra
zione
personale
Ricerca
Selezione
Formazione
sala
congressi
La proprietà delega la gestione a manager dipendenti
La proprietà governa l’impresa indirizzando verso determinati fini e valuta in che misura gli obiettivi siano
raggiunti
19

20. 4. Struttura organizzativa di un’impresa alberghiera plurilocalizzata
Le tipologie di struttura organizzativa (4)
Direzione generale
Ufficio legale
Direzione marketing
Direzione
approvvigionamenti
Direzione personale
Direzione finanziaria
Albergo A Albergo C
Albergo B
Ogni albergo è un centro di costi e di ricavi e può essere considerato come uno “stabilimento produttivo” a se
stante
20

21. 5. Struttura organizzativa di tipo divisionale
Le tipologie di struttura organizzativa (5)
Direzione generale
Ufficio legale
Direzione finanziaria Direzione personale
Direzione
approvvigionamenti
Direzione marketing
Divisione
Francia
Divisione
Italia
Divisione
Germania
Vengono individuate alcune unità semiautonome specializzate (divisioni) gestite in modo separato.
Le divisioni coordinano tutti gli hotel della catena di una data area geografica e ciascuna è affidata a un direttore
responsabile dei risultati economici.
Ciascuna divisione ha obiettivi prefissati. 21

22. a fronte di:
sviluppo di nuove forme ricettive e nuove e variegate esigenze della domanda
↓
Necessità di maggiore attenzione all’interpretazione e soddisfazione delle esigenze dei
consumatori durante l’erogazione del servizio.
Le attività di marketing devono prendere in considerazione l’interazione con il cliente che può:
• Sostituirsi al personale e provvedere autonomamente ad alcune prestazioni del servizio (self-
service)
• Manifestare le proprie esigenze al fine di ottenere servizi personalizzati
• Aiutare l’impresa nel controllo di qualità offerta e percepita
• Manifestare comportamenti di fiducia e fedeltà nei confronti dell’impresa
La gestione delle relazioni con i clienti dipende in parte dal personale di contatto che deve
essere formato e motivato in modo da saper “ascoltare” il cliente e soddisfare le sue esigenze
(marketing interno)
Rapporto con la clientela e la segmentazione (1)
Rapporto con la clientela e la segmentazione (1)
22

23. • L’orientamento al marketing consiste nel focalizzare la propria attività sul cliente e sulla sua
soddisfazione
↓
Segmentazione della domanda
La direzione aziendale può intraprendere diverse strategie di marketing:
 Marketing indifferenziato
 Marketing concentrato
 Marketing differenziato
segue
Rapporto con la clientela e la segmentazione (2)
Il mercato viene suddiviso in segmenti, sufficientemente diversi fra loro ma omogenei al proprio interno
per motivazioni e comportamenti d’acquisto e di consumo; gruppi che possono essere oggetto di
specifiche politiche di marketing operativo.
23

24. La segmentazione può essere fatta in relazione a molti criteri che spesso sono
adottati in modo congiunto
Rapporto con la clientela e la segmentazione (2a)
Segmentazione della domanda
24
Area
geografica
Scopo del
viaggio Disponibilità
di spesa
Età
Nuclei
familiari
Vip
Disabili

25.  Marketing indifferenziato
l’impresa propone un’offerta standardizzata, caratterizzata da un solo marketing mix
rischio: imprese concorrenti dedicano attenzione alle necessità di particolari target
 Marketing concentrato
l’impresa si rivolge ad un unico segmento con un unico marketing mix
 Marketing differenziato
l’impresa si rivolge a diversi segmenti attraverso distinte politiche di prodotto, di prezzo, di
distribuzione e di comunicazione
Tale scelta comporta: impegno aziendale maggiore, offerte differenti, servizi adatti ai diversi
target, prezzi differenziati, idonei canali di distribuzione, adeguate modalità di
comunicazione.
Rischi: costi rilevanti
difficoltà gestionali
Rapporto con la clientela e la segmentazione (2b)
Rapporto con la clientela
25

26. I T.O. stipulano con l’impresa alberghiera accordi diversi in base al tipo di attività svolta; i Tour
organizer possono avere rapporti saltuari con le imprese alberghiere.
Tali agenzie chiedono una prenotazione “con opzione”: hanno la necessità di poter disporre di un
dato numero di camere a condizioni stabilite, con la possibilità di confermare la prenotazione
o di recedere senza oneri.
L’albergatore deve mantenere la disponibilità delle camere richieste per il periodo convenuto.
I T.O. che offrono servizi ricettivi o pacchetti su catalogo possono stipulare con gli alberghi un
contratto di allotment, contratto mediante il quale l’albergatore concede, a determinate
condizioni al TO la disponibilità di un certo numero di camere per un dato periodo di tempo.
Vantaggi della collaborazione per l’impresa alberghiera:
I TO possono agevolare la vendita di servizi alberghieri in periodi di calo della domanda
L’impresa alberghiera viene inserita sui cataloghi, raggiungendo un’ampia parte del mercato
Il TO agevola l’ingresso in nuovi mercati geografici, anche lontani
Rapporto con i T.O.
26

27. 1. Strategie di sviluppo intensivo
2. Strategie di cooperazione
3. Strategie di sviluppo esterno
4. Strategie di non crescita
Strategie di sviluppo intensivo ► l’albergo decide di forzare il mercato , di entrare in nuovi
mercati o di sviluppare il prodotto utilizzando le risorse interne
Strategie di cooperazione e Strategie di sviluppo esterno ► l’albergo decide di
perseguire un obiettivo di consolidamento e sviluppo attraverso l’adozione di pratiche con
altri soggetti e la conclusione di accordi formali* o informali**.
* Accordi informali: scambi di clienti, realizzazione in comune di eventi o di progetti
** Accordi formali: modalità strutturate e organizzate per realizzare in comune attività di marketing, iniziative
di formazione ecc…
Strategie di sviluppo
PERCORSI DI SVILUPPO
27

28. La collaborazione tra imprese alberghiere può sfociare nell’adozione di un marchio comune e
portare alla creazione di una CATENA ALBERGHIERA volontaria o di marchio.
CATENA ALBERGHIERA: “organizzazione per l’erogazione del servizio alberghiero, costituita da un
insieme di strutture operative omogenee, rispetto a una o più caratteristiche, che si
presentano con un brand unico e che agiscono nell’ambito di un sistema decisionale
coordinato, volto allo sviluppo di strategie e politiche comuni”.
• Nell’ottica dell’offerta, il legame che unisce gli alberghi “in catena” può assumere forme e
forze diverse;
• Nell’ottica della domanda rappresenta un’offerta diffusa in senso spaziale riconoscibile
attraverso il brand
Strategie
28

29. A livello economico:
ECONOMIE DI SCALA ► risparmi di costo generati da un utilizzo più economico di determinati
fattori produttivi per effetto di una maggiore quantità di operazioni
ECONOMIE DI DIMENSIONE ► dipendono dalla capacità della catena alberghiera di ampliare la
propria capacità ricettiva che di incrementare il numero di servizi aggiuntivi da offrire
ECONOMIE DI ESPERIENZA ► riduzioni di costo legate all’ “effetto apprendimento” generati dal
numero di volte in cui uno specifico compito è stato svolto, dal livello di specializzazione
raggiunto nei singoli reparti degli alberghi, dai processi di trasferimento fra alberghi di
know-how
Vantaggi economici della catena
29

30. Obiettivo: crescita dimensionale
Essa può essere vista come una modalità di attuazione di tre differenti opzioni strategiche
di sviluppo:
 sviluppo orizzontale: acquisizione di nuove strutture alberghiere (impresa multi-unit)
 sviluppo esterno: acquisizione di organizzazioni già operanti che vengono coordinate
ed integrate con la gestione dell’acquirente
 sviluppo tramite accordi di collaborazione: stipulati fra soggetti giuridicamente
autonomi (alleanze, franchising, contratti di management, joint venture). In questo caso
le le imprese realizzano un accordo tra strutture che assumono un unico brand adottato
da tutti i soggetti aderenti. L’accordo ha rilevanza esterna e, quindi, visibile dal cliente
(n.b. questa modalità di crescita, oltre alla crescita dimensionale è focalizzata soprattutto per il
conseguimento di economie di scala e di varietà in quanto il legame che accomuna le strutture è molto
diverso).
segue
La catena alberghiera
come strategia di sviluppo
30

31. Partendo dalla combinazione fra dimensione dell’impresa alberghiera e le politiche di brand è possibile
distinguere fra:
31
Classificazione delle catene alberghiere
CATENA ALBERGHIERA MONOBRAND
Complesso di alberghi contraddistinti dallo stesso
brand
Equity Non equity
Grandi
catene
proprietarie
Piccole
catene
Management
Contract
Franchising
Associazioni
di categoria
Consorzi
alberghieri
Catene di
marchio
o aggregazioni di
catene alberghiere
CATENA ALBERGHIERA MULTIBRAND
Impresa alberghiera che gestisce strutture
alberghiere afferenti a più catene con brand diversi

32. • Si viene a costituire un capitale di rischio in comune.
• Scelta molto rischiosa e rilevante impegno finanziario (capital intensive)
• Vantaggio: controllo diretto dell’attività.
• Le associazioni equity danno luogo a catene alberghiere nelle quali si attua un
investimento notevole di denaro per l’acquisto di immobili e/ope rla gestione
diretta degli stessi
le catene a gestione integrata possono essere di 3 forme:
 Gestione senza la proprietà (Hilton gestisce alberghi utilizzando edifici in affitto)
 Gestione e proprietà insieme (casi rari)
 Forme contrattuali miste (le più frequenti): il gruppo che gestisce in proprio gli
alberghi e che ha la proprietà di qualche edificio, dà poi in franchising un’altra
parte della propria attività.
32
Classificazione delle catene alberghiere
AGGREGAZIONI DI TIPO EQUITY (1)

33. Le catene alberghiere equity
33
Classificazione delle catene alberghiere
AGGREGAZIONI DI TIPO EQUITY (2)
Media impresa multiunit (o piccola catena)
N° limitato di alberghi facenti capo ad
un’unica impresa alberghiera
Impresa multiunit (catena proprietaria)
Tipica catena alberghiera con immobili totalmente o
parzialmente di proprietà (grandi alberghi e copertura
territoriale nazionale/internazionale)
Catene
alberghiere con
unità site in una
stessa zona
Catene
alberghiere con
unità site in zone
distanti fra loro
Entrambe non sviluppano ed offrono un vero e proprio prodotto “a catena”:
 nella prima si opera come de si disponesse di un albergo di grandi dimensioni
 nella seconda ci si concentra su una politica di comunicazione tutta fondata sul brand e sulla specifica denominazione
di ogni albergo

34. • Franchising che comporta l’uso da parte di un franchisee del nome del
franchisor (in pratica gli alberghi acquisicono il diritto a usare nomi noti sul
mercato: es: Holiday Inn, Sheraton)
• Consorzi: contratti con i quali più imprese concordano di gestire insieme
un certo affare, una politica di marketing, la distribuzione di un prodotto,
la promozione, ecc….
• Associazioni di marchio con cui si utilizzano alcuni servizi e determinati
marchi ai fini di svolgere insieme le attività commerciali e di marketing
• Management contract: la cessione in gestione dell’albergo a esperti del
settore
34
Classificazione delle catene alberghiere
AGGREGAZIONI DI TIPO NON EQUITY

35. Nel franchising v i è un’unica impresa multiunit con ruolo centrale che dispone di un brand e di un
know-how consolidato.
FRANCHISING: forma di alleanza fra imprese incentrata su un contratto – franchising – nel quale il proprietario
di un brand consente ad altro soggetto la facoltà di svolgere un’attività d’impresa utilizzando questo
brand, allo scopo di realizzare e distribuire i propri prodotti e servizi, con l’obbligo di rispettare
determinati standard di qualità e versare una royalty al proprietario.
√ Franchisor: Impresa alberghiera che intende ampliare il proprio mercato senza sostenere ingenti
investimenti
√ Franchisee: deve sostenere i costi della gestione e versare un corrispettivo in parte fisso (entry free) e in
parte variabile (royalty) come percentuale del fatturato.
Vantaggi: apprendimento di tecniche gestionali e di gestione; godere di economie di scala; ingresso nel
mercato in posizione dominante.
35
Classificazione delle catene alberghiere NON EQUITY:
franchising
Puro: il titolare della rete concede il diritto ad altri alberghi di entrare
a far parte della rete dando la licenza di tutti i segni distintivi.
Soft: utilizzo del brand accanto al vecchio nome dell’albergo
Franchising
Classificazione delle catene alberghiere
AGGREGAZIONI DI TIPO NON EQUITY : IL FRANCHISING

36. Soggetti legati da un contratto che prevede l’affidamento della gestione dell’albergo
ad un’impresa specializzata che agisce in nome e per conto del proprietario,
apportando il proprio know-how gestionale.
Sul proprietario ricade il rischio finanziario dell’impresa, sull’impresa alberghiera
la gestione esclusiva dell’immobile.
√ Contractor: impresa specializzata nel settore alberghiero che mette a disposizione
le proprie conoscenze, il proprio brand e che assume la conduzione dell’albergo,
impegnandosi nel raggiungimento di determinati obiettivi (fatturato, redditività,
occupazione)
√ Client: titolare dell’impresa alberghiera che non possiede la competenza per gestire
una realtà alberghiera
36
Classificazione delle catene alberghiere
AGGREGAZIONI DI TIPO NON EQUITY : MANAGEMENT CONTRACT

37. Vantaggi e svantaggi
Management contract e Franchising
MANAGEMENT CONTRACT
Vantaggi
• Maggiore controllo sull’attività e sul
rispetto degli standard qualitativi
• Guadagni più sicuri
• Riduzione del rischio finanziario e di
mercato
• Minori costi (no affitto e attività di
formazione)
Svantaggi
Rischio di comportamenti opportunistici
post-contrattuali generati da investimenti
specifici
FRANCHISING
Vantaggi
• Riduzione del periodo di avviamento degli
investimenti e del rischio di impresa
• Creazione di sinergie per ridurre i costi e
migliorare l’efficienza
• Miglioramento del rapporto con il mercato
• Maggiore fidelizzazione della clientela
• Competizione basata sui metodi di
gestione, le procedure e i servizi offerti ai
clienti
Svantaggi
Rischio di comportamenti opportunistici
post-contrattuali generati da investimenti
specifici
Possibili assimetrie informative tra i diversi
franchisee
37

38. Fattori per Strategia competitiva: Localizzazione, Dimensione, Dotazione, Servizi
La posizione di una struttura alberghiera in un determinato polo turistico contraddistingue
in modo decisivo le caratteristiche dell'attività dell'albergo e si riflette direttamente sia
sull'entità dei flussi potenziali dai quali un albergo può attingere i propri clienti, sia sul
livello tipologico ("le fasce di turismo").
La variabile qualità
il miglioramento della qualità comporta
una modificazione radicale di atteggiamento dell'intera organizzazione: i clienti e i loro aspetti qualificanti
vengono messi al centro degli interessi dell'azienda.
La qualità è relativa:
- in senso concorrenziale: la percezione del cliente è condizionata dalle esperienze precedenti e dal
numero e tipo di alternative che i restanti competitors elaborano
- nei confronti dei singoli clienti: possono avere una percezione della qualità molto diversa, se sono
differenti le loro motivazioni, le attese, lo stile di vita
- nei confronti dello stesso cliente che fruisce del medesimo servizio in situazioni diverse
Strategie competitive
38

39. • Il listino prezzi è un importante veicolo comunicativo
• I prezzi (max e min.) sono determinati liberamente e comunicati alle Regioni
I prezzi si riferiscono a:
• Il tipo di camera (camera standard , camera superior, camera deluxe)
• Il servizio di ristorazione (pernottamento + prima colazione; mezza pensione; pensione
completa)
• I servizi accessori ( bar, garage, parcheggio campo tennis, piscina ecc….)
I prezzi variano in base a :
• livello qualitativo del servizio offerto
• tipologia di camere prescelta
• periodo del pernottamento (altissima, alta, media, bassa stagione)
• canale distributivo (tradizionale o virtuale)
• fine settimana o giorni feriali
La “base” dei prezzi è costituita dal prezzo della camera doppia in alta stagione, procedendo poi
all’individuazione di quello della camera singola.
Le politiche di marketing operativo
I prezzi (1)
39

40. Elementi da considerare (nell’ottica market oriented):
• Categoria di appartenenza dell’albergo
• Tipologia e qualità delle camere
• Servizi di ristorazione e complementari
• Stagionalità
• Tipo di clientela
• Grado di occupazione della struttura
listino con diverse fasce di prezzo
Inoltre:
▪ i prezzi della concorrenza locale
▪ la variazione temporale della domanda
▪ la modificazione della strategia di marketing mix
Le politiche di marketing operativo
I prezzi (2)
40

41. 1. TARIFFA NORMALE (o piena o rack rate): prezzo ufficiale comunicato agli organi di controllo e
ai clienti. E’ un prezzo soglia = max prezzo accettabile dal cliente.
Indica il livello qualitativo del prodotto offerto
2. TARIFFA PER AZIENDE (corporate rate): inferiore a 1. è per clienti che usufruiscono dell’albergo
per motivi di lavoro. Sono tariffe variabili in base al n° di acquisti annuali e ad accordi
stipulati con le aziende.
3. TARIFFE SPECIALI: per determinate categorie di clienti (gruppi, anziani, possessori di fidelity
card, ecc…)
4. TARIFFE CONTRATTATE con clienti particolari (T.O.; organizzatori di convegni ecc…)
5. PREZZO CONFIDENZIALE, al netto delle provvigioni quando l’agenzia di viaggio acquista la
disponibilità del servizio alberghiero per inserirlo in un pacchetto.
Prezzi differenziati
41

42. Metodo scientifico di determinazione dei prezzi basato su un insieme di tecniche
previsionali impiegate per comprendere se e come modificare le politiche di
prezzo al fine di massimizzare il fatturato, ottimizzando il tal modo l’impiego delle
proprie risorse (American Hotel & Motel Association, 2002)
Obiettivi:
• Massimizzare la redditività della capacità ricettiva con un attento studio sulla
domanda potenziale
• Minimizzare il rischio di mancati ricavi individuando nuovi segmenti di domanda
da servire
• Sfruttare la capacità di spesa di ciascun segmento target individuato
42
Yield Management (1)

43. Le 4 fasi di Yield Management:
1. Analisi di mercato ► elaborazione di dati storici per definire le caratteristiche della
domanda potenziale e capire quali segmenti di clientela presentano una maggiore elasticità
rispetto al prezzo o quali clienti sono disposti a cambiare periodo di soggiorno
2. Previsione della domanda ► analisi della stagionalità della domanda e il suo “tasso di
materializzazione” (domanda da potenziale a reale)
3. Gestione della capacità ► valutazione della mancata vendita del servizio, sia di perdita di
ricavi per la vendita del servizio a basso prezzo
4. Prenotazione e vendita
43
Yield Management
Discriminazione dei prezzi Politica di overbooking
L’impresa accetta un n° di prenotazioni superiore alla capacità
ricettiva in funzione delle disdette e sulle mancate
prenotazioni

44. Il management
“Il management è l’arte scientifica di conseguire gli obiettivi specifici di una
organizzazione attraverso la valorizzazione e l’impiego efficace di tutte le risorse
umane e materiali che l’organizzazione stessa può acquisire o di cui può disporre”
(American Management Association)
N.B. per poter parlare di management occorre che esista una struttura amministrativa
permanente e questa si ha solo a un certo stadio di sviluppo dell’impresa.
Il management
Pianifica
Organizza
Guida
Controlla
Le risorse
umane
finanziarie
fisiche
Per raggiungere
gli obiettivi
aziendali
44

45. Gestione
Comportamenti dell’impresa contrapposti
Uniformare, codificare e
rendere ripetitivi certi
comportamenti per offrire
un servizio il più omogeneo
possibile nel tempo e nei
confronti dei diversi clienti
(v. standardizzazione)
Personalizzazione e versatilità
del servizio volto a soddisfare le
esigenze personali del singolo
cliente
45

46. I soggetti del management
• Soggetto economico dell’azienda albergo = imprenditore (persona fisica o giuridica), è
titolare dell’impresa, fornisce il capitale, determina la strategia e le linee guida dello
sviluppo dell’attività di impresa.
In economia aziendale tripartizione:
- Soggetto giuridico: ha la responsabilità e la rappresentanza dell’attività di azienda
- Soggetto operativo: sviluppa l’attività aziendale a livello decisionale, esecutivo, di controllo
- Soggetto economico: mantiene il completo controllo dell’azienda e beneficia dei risultati
dell’attività
I tre soggetti possono non coincidere
Manager
gestisce la struttura secondo gli interessi dell’imprenditore.
46

47. Il management nel sistema organizzativo di impresa
- Passaggio dall’accentramento al decentramento.
- I processi di autorità del management consistono nell’influenzare i comportamenti dei
dipendenti.
- il compito del manager è di gestire le risorse umane e di indirizzarne l’attività secondo
quanto è stato programmato
- Il manager si assume la responsabilità (inalienabile e indelegabile) dei suoi sottoposti
operativi
- Possono aversi delle deleghe di attività ai subordinati (la responsabilità resta al manager).
Nel settore alberghiero operano molti managers di vario livello che hanno una precisa sfera di
discrezionalità nelle decisioni (es: il Direttore, il Room Division, il Capo Ricevimento etc…).
47

48. Tipi di management
• Management gestionale: si occupa di stabilire gli obiettivi dell’organizzazione e
quindi di pianificare, organizzare e controllare le attività in modo coordinato allo
scopo di conseguire gli obiettivi fissati (livelli direttivi alti)
• Management operativo: è volto alla conduzione, supervisione e comunicazione
con il personale per guidarlo ed ottenere risultati efficaci (capi servizio, supervisori
etc.)
48

49. Il prodotto alberghiero
La produzione alberghiera rientra nel macrosettore dei viaggi e del turismo
• Core del prodotto: pernottamento = sosta in un luogo determinato e in una
struttura definita
Il prodotto alberghiero è il risultato di una “stratificazione” delle seguenti
componenti:
• La posizione intesa sia come località (determinante principale della domanda) che
ubicazione (dipende dalle scelte originarie)
• Le facilities rappresentano la componente strutturale della combinazione
produttiva a disposizione dei clienti (spazi, camere parcheggio etc…); in base ad
esse, in termini quali/quantitativi viene assegnata la categoria
• I servizi: di front office e di back office
• L’immagine, combinazione di due fattori: il modo di proporsi dell’azienda verso
l’esterno ed il modo con cui i clienti interiorizzano tale rappresentazione
➫ Gli elementi del prodotto ospitalità vanno composti, di volta in volta, dal
management, enfatizzando gli aspetti che appaiono più rilevanti per la domanda
49

50. Le aziende alberghiere
gli attori della domanda
Clienti non utilizzatori finali:
le aziende o altre organizzazioni che acquisiscono i prodotti alberghieri per
svolgere la loro attività
Clienti utilizzatori finali:
le persone che utilizzano direttamente il prodotto e che allo stesso tempo
costituiscono la parte transattiva dell’impresa alberghiera
Utilizzatori finali non clienti:
le persone che utilizzano il prodotto alberghiero ma non sono i decisori diretti
delle scelte di acquisto
50

51. Le aziende alberghiere: aspetti economici (1)
la struttura dei costi e dei ricavi
Peculiarità della produzione alberghiera:
Differenziazione il servizio varia da struttura a struttura e
Complessità in funzione della clientela
difficoltà di frazionamento dei costi relativi a processi produttivi comuni
Scarsa attendibilità del costo dei singoli servizi prodotti e resi alla clientela
Produzione a costi congiunti
Tendenza e/o convenienza a praticare prezzi di vendita diversificati
 Congiunzione dei ricavi nel tempo: a parità di servizi differenziazione dei prezzi (alta/bassa stagione)
segue
51

52. Le aziende alberghiere: aspetti economici (2)
ripartizione principali costi
• Costi fissi
Personale stabile
Personale amministrativo
Ammortamenti
Affitti/ canoni leasing
Energia/illuminazione
Assicurazioni
Riscaldamento/ condizionamento
Pubblicità
Manutenzione ordinaria
Costi rinnovamento immobili
Oneri finanziari
Oneri fiscali fissi
• Costi variabili
Provvigioni a T.O. ed agenzie di viaggio
Materiale di consumo
Personale stagionale
Bar
Cantina
Derrate alimentari
Illuminazione, acqua
Imposte sul reddito
Il rapporto fra cf e cv è a favore dei costi fissi (60-70% dei costi totali)
52

53. Le aziende alberghiere: aspetti economici (3)
ricavi
• Principali ricavi
- Componente camere: 70-80% dei ricavi
- Reparto food: 15-20% “ “
- Beverage: 5-10% “ “
• Ricavi aggiuntivi*
Derivanti dalla ristorazione e i cosiddetti ricavi minori (o complementari): addebiti
telefonici, servizio lavanderia, garage, etc….
53

54. Le aziende alberghiere: aspetti economici (4)
determinazione dei ricavi aggiuntivi
• 1° metodo:
Basato sulla spesa media lorda giornaliera per cliente, per ciascun
servizio, moltiplicata per un n° medio giornaliero di servizi utilizzati
• 2° metodo (empirico):
Basato sul rapporto tra la % degli incassi lordi generati dal servizio
rispetto al ricavo degli ospiti alloggiati
Esempio di calcolo preventivo dei ricavi complessivi
N° giornate presenza x pensione completa
(+) % di aumento per extra di ristorante
(-) Sconti e abbuoni
(-) Scorporo IVA =
RICAVI NETTI +
bevande nel ristorante =
RICAVI NETTI TOTALI +
Ricavi del ristorante (clienti esterni, banchetti etc…) +
Ricavi per servizi complementari integrativi (piscina, garage etc…) =
RICAVI COMPLESSIVI
54

55. Le aziende alberghiere: aspetti economici (5)
indici alberghieri (a)
Tasso di occupazione
• delle camere  (n. camere occupate / n. camere disponibili) x 100
• lordo  (n. presenze / n. posti letto x 365 gg) x 100
• netto  (n. presenze / n. posti letto x n. gg di apertura) x 100
Ricavo medio per camera
• (Ricavi complessivi delle camera / n. camere occupate) x 100
Durata media del soggiorno
• n. camere occupate (del periodo) / n. dei clienti (del periodo)
segue
55

56. Le aziende alberghiere: aspetti economici (6)
indici alberghieri (b)
Ricavi
Ricavi totali delle camere:
+ Ricavi vendita camere + ricavi camere prenotate e disdette
+ Ricavi relativi all’affitto di sale e ricompresi nella voce servizi ristorativi
+ Altri ricavi ( telefono, lavanderia……)
Ricavi totali relativi ai comparti operativi
56

57. Le aziende alberghiere: aspetti economici (7)
indici alberghieri (c)
Profitti
Profitti relativi alle camere:
Ricavi totali -
Costi imputabili all’area –
Costi personale relativi all’area.
Calcolo della % del profitto sul totale dei ricavi delle camere:
Profitto camere
Ricavi totali
 Indici simili sono proposti per gli altri reparti
X 100
57

58. il direttore d'albergo può utilizzare alcune tecnologie per innovare alcuni processi,
segnatamente quelli commerciali:
- comunicare direttamente con le agenzie di viaggio
- ridurre drasticamente il tempo dedicato all'aggiornamento dei portali di
prenotazione
- risparmiare sugli acquisti utilizzando una nuovissima tecnologia basata su
internet.
La velocità delle comunicazioni (ancora una volta Internet è il motore di questo
processo, ma anche l'offerta di trasporto aereo,…) porta con sé che ogni impresa
vede nascere propri concorrenti in ogni punto del pianeta.
Per chi non sa reagire, o – meglio – anticipare il cambiamento, creando valore *
e facendolo percepire ai propri clienti, il rischio è l'esclusione dal mercato.
Alcune innovazioni
58

59. Cosa significa "creare valore"?
E' un'emozione relativa ad oggetti che risolvono bisogni, servizi che affrontano
problemi… "
Valore aggiunto è la differenza tra le vendite ed i costi delle materie
prime, lavoro e servizi, senza valore aggiunto l'azienda declina
rapidamente ed esce dal mercato, specialmente se – come spesso accade in
Italia – è piccola: perde quote di mercato, vengono a mancare i mezzi finanziari,
cresce l' indebitamento, il capitale umano (impiegati, managers) abbandona.
L'innovazione – del prodotto e dei processi – è la risposta alla
competizione, permette di creare maggiore valore, e di trovare soluzioni al
cambiamento e alla maturazione del prodotto
► i settori economici più innovativi, così come le aziende più innovative, mostrano di avere
vendite, crescita e profittabilità superiori alla media
Cosa significa "creare valore"?
59

60. quello di “sfruttamento commerciale” delle nuove idee, che possono nascere "spinte" dai
cambiamenti della tecnologia o "provocate" da richieste del mercato.
Questo processo è vero anche nel settore turistico alberghiero .
L'innovazione non è qualcosa che riguarda tanto il solo sviluppo tecnologico: se il suo successo è
misurato con l'accettazione che prodotti o processi innovativi hanno sul mercato, ciò che conta è
quanto l'innovazione risponde ad esigenze e bisogni del cliente.
Cuore del processo innovativo è la comprensione del cliente, del proprio cliente, che si può ottenere
con complesse attività di ricerca, ma soprattutto con una attenzione e ascolto costante di quello che fa
e dice.
Altra fonte di innovazione per un'azienda è essere aperti al mondo che cambia: avere occhi ed
orecchi su quello che sta succedendo all'esterno della propria azienda e del proprio settore.
L'osmosi tra settori e mondi permette di avere intuizioni che possono poi originare innovazioni di
prodotto o di processo dentro l'impresa. E' quindi opportuno che l'imprenditore ed i suoi collaboratori
dedichino una attenzione particolare a quanto accade fuori dal proprio mondo.
Il concetto di innovazione comprende…
60

61. Per il direttore d'albergo essere innovativo significa…
essere informato e consapevole di quello che avviene nel proprio settore.
Informarsi sulle riviste, partecipare a fiere o viaggi di studio, intervenire a seminari, confrontarsi con i
colleghi è attività indispensabile per stare al passo con le trasformazioni, per capire la competizione, per
intuire soluzioni da implementare.
Negli ultimi anni ci sono state alcune importanti trasformazioni anche culturali che
suggeriscono cambiamenti anche all'industria alberghiera:
▪ la maggiore attenzione che in generale si dà nel nostro mondo occidentale alla
natura e all'ecologia
▪ il benessere ha portato molte strutture alberghiere a dare spazio, dentro l'hotel,
a centri benessere, spa, zone fitness.
▪ la diffusione delle IT e di internet, la produzione di computer portatili ha
favorito la diffusione di hotel con accesso ad internet via wifi.
▪ il risparmio energetico.
61

62. L'innovazione nel settore alberghiero non riguarda però solo il
"prodotto" hotel, ma …… (1)
anche i processi di commercializzazione dell'hotel.
Per quanto riguarda la sfera della commercializzazione tre sono i temi che il direttore dovrà tenere
sotto osservazione nel prossimo futuro.
1) La vendita diretta alle agenzie viaggio.
Questo aspetto dell'attività di commercializzazione dell'hotel sta subendo le seguenti
modificazioni:
- Il mondo è sempre più vasto, gli attori si moltiplicano, e contrariamente al passato le agenzie di
viaggio temono sempre più che l'hotel non paghi loro le commissioni sulle prenotazioni;
- Anche l'hotel da canto suo teme che le vendite fatte a prezzo netto alle agenzie di viaggio non si
trasformino in incasso certo.
Su questo tema le catene alberghiere hanno già dato una risposta organizzando sia la raccolta delle commissioni
da trasferire alle agenzie, che assicurando l'incasso dei prezzi netti per gli hotel affiliati; gli hotel individuali non
organizzati in catena sono invece più esposti ai rischi del mercato globale
62

63. 2) La promozione verso le agenzie di viaggio.
I cambiamenti avvenuti nel panorama dei consorzi di agenzie di viaggio americani, renderà
sempre più facile il contatto diretto tra hotel e AdV.
In particolare è possibile comunicare con facilità a migliaia di AdV utilizzando strumenti
come le e-mail, le newsletter cartacee, la partecipazione a fiere o meeting nazionali di AdV.
3) L'aggiornamento delle disponibilità e dei prezzi su molti portali di
prenotazione.
La moltiplicazione di molti portali di prenotazione via internet, rivolti sia al consumer sia alle
agenzie, ha reso indispensabile per gli hotel l'utilizzo di strumenti che semplifichino la
gestione contemporanea di tutti i portali cui hotel è iscritto.
Una delle ragioni per cui il direttore oggi limita la propria partecipazione ai portali di
prenotazione è che quando deve chiudere o aprire una data, quando deve modificare un
prezzo, è obbligato a rifare la stessa operazione tante volte quante sono i portali cui partecipa.
L'innovazione nel settore alberghiero non riguarda però solo il
"prodotto" hotel, ma …… (2)
63

64. L’albergo diffuso può essere definito come un albergo orizzontale, situato in un centro storico,
con camere e servizi dislocati in edifici diversi, seppure vicini tra di loro.
 Orizzontale perché composta da una struttura centrale (reception, che funge da centro
accoglienza clienti e punto di incontro) e da una serie di unità abitative (camere) dislocate in vari
edifici nel centro del paese (non troppo lontane dalla reception)
 E’ una struttura ricettiva unitaria che si rivolge ad una domanda interessata a soggiornare in un
contesto urbano di pregio, a contatto con i residenti, usufruendo dei normali servizi alberghieri
 L’AD è in primo luogo un albergo, e non va confuso con altre forme di ospitalità diffusa
 L’AD è la grande occasione per il sistema di offerta italiano di sperimentare e proporre ai mercati
della domanda stili di ospitalità originali, nei quali proporre il proprio approccio ospitale, la
propria cultura dell’accoglienza, senza prendere in prestito procedure e modalità gestionali
standard.
L’albergo diffuso
64

65. La prima idea di albergo diffuso prende origine in Carnia, a seguito del terremoto
del 1976, dalla necessità di utilizzare a fini turistici case e borghi disabitati, e
ristrutturati a fini abitativi. Il termine “albergo diffuso” viene utilizzato per la
prima volta nel 1982 .
Negli anni ’80 il termine “Albergo Diffuso” si diffonde, e si assiste a diversi progetti e
tentativi di realizzare l’idea in altre realtà del paese, ed in particolare:
- in Emilia Romagna (in val d’Enza, 1984),
- nel Sannio (nel piccolo comune di Vitulano, in provincia di Benevento, 1987).
In quei primi tentativi l’obiettivo principale è quello di utilizzare edifici vuoti, case
abbandonate, di animare centri storici disabitati, di valorizzare turisticamente un
sito, in una logica che il marketing definirebbe “product oriented”, piuttosto che
quello di dare risposta alle esigenze di una domanda interessata a fare esperienze
in qualche misura autentiche, legate allo spirito dei luoghi.
L’albergo diffuso
65

66. I progetti ipotizzati negli anni ’80 erano più dei Residence diffusi, che degli “alberghi” diffusi,
delle abitazioni messe in rete e dei progetti per così dire “sbilanciati sull’offerta”, nel desiderio
di recupero degli stabili piuttosto che sulla domanda, sui servizi necessari per intercettarla, e
sulle modalità gestionali per rendere quei servizi coerenti.
L’albergo diffuso
In altre parole era ancora assente l’idea di costruire un modello ospitale distinto, per molti
versi alternativo e diverso rispetto a quelli tradizionali, e frutto di una elaborazione teorica
originale.
Per diversi anni al termine “albergo diffuso” non ha corrisposto un modello ed una cultura
dell’ospitalità con le radici nel territorio, in grado di guardare alle esigenze più profonde della
domanda.
Alla fine degli anni Ottanta l’idea dell’albergo diffuso assume contorni più chiari e comincia ad
essere concepita non tanto come una rete di appartamenti, quanto piuttosto come un’impresa in
sintonia con la domanda, un albergo orizzontale, situato in un centro storico di fascino,
con camere e servizi dislocati in edifici diversi, seppure vicini tra di loro.
Es.: nel “Progetto Turismo” di San Leo (1989) l’albergo diffuso è concepito come una struttura
ricettiva unitaria che si rivolge ad una domanda interessata a soggiornare in un contesto
urbano di pregio, a contatto con i residenti, usufruendo però dei normali servizi alberghieri.
66

67. L’albergo diffuso
Per assistere alle prime parziali realizzazioni dell’idea di AD, però occorre aspettare
gli anni ’90.
Tra i motivi che hanno ritardato il passaggio dall’idea dell’AD alla realizzazione
concreta vi sono tre ordini di problemi:
- problemi di tipo normativo, bisogna infatti aspettare il 1998 per vedere in Italia,
(Sardegna), la prima normativa che permette agli AD di essere riconosciuti e di poter
operare a tutti gli effetti,
- resistenze culturali, i proprietari di case preferivano affittare secondo modalità
tradizionali i loro locali, o preferivano tenere vuote le abitazioni piuttosto che
avventurarsi in soluzioni giudicate troppo innovative,
- problemi di definizione e di messa a punto del modello ospitale.
67

68. • la gestione unitaria,
• l'offerta di servizi alberghieri e ambienti comuni a tutti gli ospiti alloggiati nei diversi
edifici che lo compongono,
• un ambiente "autentico" fatto di case di pregio, ammobiliate e ristrutturate non "per turisti",
ma pensando a residenti, seppure temporanei,
• una distanza tra gli immobili che non è tale da impedire alla gestione di offrire a tutti gli
ospiti, non solo i servizi alberghieri, ma anche l'esperienza stessa della formula ospitale,
• la presenza di una comunità viva,
• una gestione professionale non standard, non simile a quella che caratterizza gran parte
degli alberghi che fanno parte di catene alberghiere, né tantomeno simile a quella rigida
dei grandi alberghi in stile "Ritz", ma coerente con la proposta di autenticità dell'esperienza,
e con le radici nel territorio,
• uno stile riconoscibile, una identità leggibile in tutte le componenti della struttura ricettiva,
che non configura come una semplice sommatoria di case ristrutturate e messe in rete.
Caratteristiche di un Albergo Diffuso
68

69. Punti di forza dell’idea di Albergo diffuso (1)
● Capacità di soddisfare i desideri di un’utenza esigente ed esperta:
si tratta di persone che hanno il gusto di viaggiare, che hanno trascorso vacanze e soggiorni
in diversi tipi di alberghi e località, e che sono alla ricerca di formule innovative e al tempo
stesso in grado di rispecchiare il più possibile le caratteristiche del luogo.
● Rispetto dell’ambiente culturale:
la proposta dell’albergo diffuso si muove direttamente nella direzione di recupero del
patrimonio artistico e culturale dei centri minori, perseguito con tenacia sia dalla politiche
comunitarie che da quelle nazionali e locali, e mostra di possedere la potenzialità per
incrementare il reddito e l’occupazione dei piccoli centri, per mantenere o incrementare
la popolazione, senza per questo intervenire contaminando la cultura, l’ambiente, l’identità
dei luoghi.
69

70. Punti di forza dell’idea di Albergo diffuso (2)
● Autenticità:
a differenza degli alberghi tradizionali, l’albergo diffuso permette ai turisti di vivere
l’esperienza di un soggiorno in case e palazzi progettati per essere vere abitazioni, con
aspetti strutturali, quali muri, spazi, infissi, arredi ed impianti diversi da quelli progettati
per “turisti”.
● Articolazione della proposta:
il turista che si indirizza verso l’AD ha a sua disposizione un vasta gamma di scelte tutte offerte
dallo stesso operatore ricettivo.
Il prodotto “albergo diffuso” è di per sé differenziato in termini di diverso livello di comfort delle
varie unità abitative, diversa distanza dal centro, diverse caratteristiche architettoniche degli
edifici… e consente una politica di differenziazione (anche di prezzi) con l’intendimento di
rivolgersi con proposte diverse a differenti fasce di utenza.
70

71. Punti di forza dell’idea di Albergo diffuso (3)
● Servizi alberghieri:
gli alberghi diffusi garantiscono tutti i servizi alberghieri, dal ristorante alle sale comuni, alla
piccola colazione eventualmente servita anche in camera; e quindi alloggio, vitto e servizi
accessori.
Inoltre la dimensione complessiva dell’AD permette di personalizzare i servizi, di aumentare
il coinvolgimento degli ospiti, di avviare il processo di fidelizzazione e di sviluppare il
passaparola.
● Stile gestionale:
si caratterizza nell’universo ricettivo per l’atmosfera originale, per le modalità di erogazione
dei servizi e per il suo collegamento con il territorio. L’AD ha uno stile unico perché rispecchia
contemporaneamente la personalità di chi lo ha voluto e lo spirito del territorio.
La gestione ha l’obiettivo di offrire un’esperienza legata al territorio anche nei tempi e nei ritmi
del servizio, oltre che nei servizi e nei prodotti offerti.
● Declinazione:
gli alberghi diffusi possono assumere un tema che caratterizzi la loro proposta
ospitale. Es.: un albergo diffuso che ha per tema la musica. In molte camere si trovano diversi
strumenti musicali anche di pregio.
71

72. Le aziende alberghiere
problemi italiani
Italia: strutture produttive single unit familiari, offerta medio-bassa

possibile evoluzione in:
- piccola impresa imprenditoriale
- impresa single unit
• Incapacità delle imprese alberghiere di ridotte dimensioni di far fronte al turismo
organizzato e di inserirsi nel mercato dell’intermediazione
• Basso livello qualitativo dei servizi
• Sottocapitalizzazione delle imprese che rende difficile la riqualificazione
Ritardo nel processo di sviluppo del settore
72

73. Le aziende alberghiere
parziale risoluzione dei problemi italiani
Attualmente
▪ Aumento delle dimensioni medie degli esercizi
alberghieri
▪ Ingresso massiccio di gruppi internazionali
▪ Maggior peso delle catene volontarie
73