ビジネスの立ち上げ from "The Essential Guide to Entrepreneurship"

1. ©Takayuki Yamazaki (2016.06.03)
ビジネスの立ち上げ
＜コンテンツ＞
1. シンプルな疑問から始める (Ask Simple Questions)
2. アイデアとプロトタイプ (Ideas and Prototyping)
3. スローガンを作る (Making a Mantra)
4. 様々なビジネスモデル (Different Business Models)
5. ストーリーを語る (Telling a Story)
6. 商品のポジショニング (Positioning your Product)
7. スケーリング (Adoption vs. Scaling)
8. 「深い溝」を越える (Crossing the Chasm)
9. 起業支援 (Incubation)
10. 起業家が犯しやすい過ち (Common Mistakes Entrepreneurs Make)
11. 予測の立て方 (How to Forecast)
12. まとめ (Conclusion)
Takayuki Yamazaki

2. ©Takayuki Yamazaki (2016.06.03)
1. シンプルな疑問から始める (Ask Simple Questions)
起業家にとって大切なのは、迷わずに、まず事業を立ち上げることです。起業するなら大きなビジョンを持つべきだと
思うかもしれません。「世界をリードする企業になる！」と意気込むでしょう。でも、成功した企業の始まりはもっとシン
プルです。「AppleⅠ」を作った 2 人に Mac や iPhone や iTunes などのビジョンはありませんでした。ビル・ゲイツも
パソコンの OS を売ると言う素晴らしいアイデアは、後から思い付いたのです。まずは立ち上げです(Step #1
Launching)。多くの企業が壮大な構想ではなく、シンプルな疑問を抱くことから出発しています。「もし自分たちに
これができたら？(What if we could do this?)」 「他にもっといい方法があるはず(Is there a better way?)」
「これは面白いかも」など、全て思い通りにならなくても大丈夫です。失敗であっても、他で使えるアイデアになるかも
しれません。立ち上げで大切なのは、シンプルな疑問と、いつも好奇心を持つことです。 「他に方法はないか？」
「自分たちにできないか？」「生活をよくするには？」と考えましょう。
事例：Canva 社のシンプルな疑問とは？ (How did Canva ask simple questions?)
Canva 社はオンラインで使えるグラッフィック・ツールを作りました。うちの創業者が抱いた疑問もとてもシンプルです。
「グラッフィック・ソフトは難し過ぎる」「値段も高いし、オンラインで使えない」「誰でも簡単にデザインができればいいの
に」シンプルな疑問とその答えが成功する企業を作るのです。
2. アイデアとプロトタイプ (Ideas and Prototyping)
コアを探す (Finding a Sweet Spot)
次はコアとなる部分を図に描いて探し出してみましょう。自分のことを考えて下さい。「何ができるか？」「何に最も興
味があるか？」 でも「能力」と「情熱」があったとしても「成功できる見込み」がなくては話になりません。「能力」と「情
熱」と「成功できる見込み」、この３つが重なる部分がコアです。そこがスタート地点になります。
Takayuki Yamazaki

3. ©Takayuki Yamazaki (2016.06.03)
アイデアを出す (Coming up with an idea)
会社を立ち上げるスタート視点にあるのはアイデアです。経験してみれば分かりますが、アイデアは起業で一番簡単
な部分です(IDEAS are the easy part of entrepreneurship)。適当な思い付きやデタラメでも勘違いでも
何でもありだからです。起業で何より大変なのは、アイデアを考えることではなく、形にしていくことです(The hard
part of entrepreneurship is implementing the idea)。成功は思い付いたことを実行できるかどうかにかか
っています。アイデアを現実のものにするには、能力やお金、相応の努力や犠牲、そして運の強さも必要です。アイ
デアを出すだけなら誰にでもできます。例えば、電池のもちを抜群によくして沢山のアプリが入っていて、電波も繋がり
やすい携帯電話はどうでしょう？しかも値段が安くて契約の縛りもないとしたら飛ぶように売れるでしょう。難しいのは、
そんな携帯を作ることで、発想することは簡単なのです。
プロトタイプと検証 (Prototyping and Testing)
アイデアはどんどん実行していきましょう。何故なら、実行して初めて、そのアイデアの良し悪しが分かるからです。また
何かを思い付いた時、他の人に「これを買いますか？」と聞くことはやめましょう。どんな答えが返ってきても、実際にそ
うするとは限らないので、聞いても意味がありません。「買う」と言っても買わないこともあるし、「買わない」と言っても
気が変わることもあります。Apple 製品がいい例ですね。皆、ソフトが少ないから嫌だとか、買い替える気はないと言
います。でも実際に Mac でできることや、作った物の美しさを見ると気が変わるのです。否定的な意見や疑いは消え
て、Apple の魅力にハマってしまいます。とにかくプロトタイプを作りましょう(It’s all about BUILDING a
prototype)。プロトタイプを作ればアイデアは妄想ではなく現実になるからです。良いか悪いかも直ぐに分かります。
プロトタイプは誰かの頭の中で思い描いているだけのものではありません。実際に買える物を作ることで、リアルなデー
タも手に入ります。プロトタイプとはアイデアが形になったものです。１つには手で触れることができるモノ。車やパソコン、
カメラなどの製造品があります。クラウドファンディングでお金を集めて実際に製品を作るようなパターンです。一方で、
サイトやアプリなど、ソフトウェアのプロトタイプもあります。ソフトウェアの場合はプログラムを作成しますが、モノを製造
しない分、簡単かもしれません。
Canva 社のアイデアを検証する (How to test the idea of Canva?)
「誰でも簡単にデザインできる」をプロトタイプで実現するなら、ソフトウェアの設計から始めることになります。そして実
際に人が使えるようにして、どう使うかを確かめるのです。アプリをインストールしたがる人も出てくるかもしれません。画
面はシンプルな方がいいとか、逆に沢山のツールが欲しいとか、或いはオンラインで同じことができればアプリは不要だ
と思うかもしれません。プロトタイプがあれば、そう言ったことが確認できます。
3. スローガンを作る (Making a Mantra)
多くの企業には経営理念を表す 40 語から 50 語のミッションステートメントがあります。大抵のミッションステートメン
トは、株主と従業員と顧客の全員に向けて書かれています。「自然を大切に」など余計な内容まで詰め込み、とて
も長く退屈で覚えきれません。私のお勧めは数語の短いマントラ（無意識に何度も口にする信念）、つまりスロー
ガンを作ることです(Create a mantra)。私のマントラは「人を力づける(Empower people)」、Nike なら「本物
の競技パフォーマンス(authentic athletic performance)」、FedEx なら「安心の貨物追跡システム(peace
of mind)」、Google なら「情報の民主化(democratize information)」、Apple なら「コンピューターの民主
Takayuki Yamazaki

4. ©Takayuki Yamazaki (2016.06.03)
化(democratize computing)」、Canva は「デザインの民主化((democratize design)」です。長ったらしい
ミッションステートメントではなく、誰でも理解できる短いスローガンを考えましょう。スローガンを作るのにコンサルタント
を雇わないで下さい。創業者同士で一緒に考えるのが一番です。できるだけ短くて簡潔なスローガンにするため、あ
れこれとアイデアを出し合って下さい(It is a matter of trial and error)。自分たちがやろうとしている事や起業
する理由を考えます。人々に力を与えたいのか、暮らしをより良くしたいのか、何の会社か知らなくてもスローガンを聞
けば、どんな会社か想像できるものがいいでしょう。筋が通っていて、短いものでなくてはいけません。
4. 様々なビジネスモデル (Different Business Models)
どんな企業にもビジネスモデルは必要です。幾つかのパターンを紹介しましょう。
＃１「顧客ソリューション (Individual Solution)」
顧客のことをよく知っている場合のモデルです。馴染みのある特定の顧客が求めるものに合わせるのが特徴です。ニ
ッチな分野を狙い、顧客の問題に踏み込んで総合的に対応するというモデルです。
＃２「マルチコンポーネント (Multi Component)」
製品を様々な方法で売るモデルです。例えば、Coca-Cola はスーパーでも自動販売機でも売店でもスポーツ大
会でも売っています。売っている場所だけではなく、サイズや味の種類なども幅広い製品があります。新規事業には
あまり向かないビジネスモデルかもしれません。沢山の種類の製品や販売経路を確保するのは簡単ではないからで
す。でも業種によっては使えるモデルだと思います。
＃３「マーケット・リーダー・モデル (Market Leader)」
どの起業家も目指しているモデルです。このモデルの歴史上、最も素晴らしい例は Apple 社でしょう。Apple はコン
ピューターでもタブレットでもスマホでも音楽プレイヤーでもトップを走っています。一番革新的でカッコよく愛される製
品を持っているのがマーケット・リーダーです。一人勝ち状態で、誰もが製品を欲しがり、発売日には長い行列ができ
ます。実現は難しいですが、上手くいけば、これほど素晴らしいモデルはありません。
＃４「重要コンポーネント・モデル (Valuable Component)」
これはある業界において欠かせない製品を提供するというものです。例えば、DOLBY 社が提供する音声技術は音
響製品にとって欠かせないものです。DOLBY 社はステレオや部品そのもの、テレビや家電を作っているわけではあり
ません。しかし、多くの製品に DOLBY の技術が使われているので利益を上げられるのです。
＃５「プリンター＆トナー・モデル (Razor and Blades)」 （替え刃モデルとも言われている）
プリンター製品は損が出るほど安く売っても問題ありません。何故なら、その後５年は確実にトナーで利益を上げら
れるからです。古くからある剃刀も同じですね。本体を安くしても替え刃で儲けられます。Hewlett-Packard 社が
典型的なプリンター＆トナー型の企業でしょう。
Takayuki Yamazaki

5. ©Takayuki Yamazaki (2016.06.03)
＃６「フリーミアム・モデル (Freemium)」
ある程度までのサービスを無料で提供するビジネスモデルです。途中までは無料で使えるオンライン・ストレージやデ
ータベースで容量や機能が物足りなくなったら有料になります。Evernote がいい例でしょう。毎月一定の容量まで
は無料で、そこから先は課金されます。Dropbox も似たモデルですね。最初は無料でも、そのうち容量が足らず、
お金を払うことになる。これが「フリーミアム・モデル」です。
＃７「広告モデル (Eyeballs Model)」
次は少し扱いにくい「広告モデル」です。1990 年代後半に広まりました。素晴らしいコンテンツがあり、膨大な数の
人がサイトを訪れる場合に使えます。サイトに集まる人々は広告会社やブランドにとって魅力的です。例えば、
Facebook では無数のユーザーが自ら年齢や性別などのデータを明かしています。ですから、特定の層だけに広告
を見せることができるのです。広告モデルに必要なのは、魅力的なコンテンツや大人気のソフト、そしてそこに集まって
くる多くの人々です。そういう人々に向けた広告枠を売るのが広告モデルです。
＃８「バーチャル・グッズ・モデル (Virtual Goods)」
うちの娘は私の携帯電話からオンラインゲームのアイテムを勝手に買ってしまったことがあります。2000 ドル分もです
よ。幸い誤って購入したということで返金されましたが。ゲームなどのアイテムに課金するのがこのモデルの特徴です。
顧客はゲームで使える宝物や武器などを追加で買います。これは素晴らしいモデルです。在庫に限りはなく、腐る心
配もありません。魚は腐り、花は枯れますが、バーチャルな品物は幾らでも売ることができます。よくできたビジネスモ
デルですね。バーチャル・グッズ・モデルは、広告モデルに少し似ています。プレイヤーが多い人気のゲームになれば、
バーチャル・グッズを売る相手も増えるからです。大規模なオンラインゲームで考えてみましょう(Large population
to sell virtual goods to)。回復アイテムや色々な武器などのバーチャル・グッズを売りたいとします。まずアイテム
を買ってくれるプライヤーが沢山いなければ話になりません。利益を出すには大勢のお客さんが必要なのです。とはい
え、在庫はいらず劣化もしない、利益の大きい最高のビジネスモデルです(no inventory cost, no spoilage,
infinite margin)。
＃９「職人モデル (Craftsman Model)」
誰よりも秀でた自分の才能を使うモデルです(Better than anybody else)。本物の職人技が必要な工芸作家
やパン屋、家具職人、写真家などがこれに当ります。資金は集めにくいかもしれない。でもヴィンテージ車の修理店
など、自分の店を持ちたいなら職人モデルです。
あなたのビジネスモデルは？ (What business model would I choose?)
私が起業してモデルを選ぶとしたら、現在勤めている会社と同じ「フリーミアム」ですね。何故ならフリーミアム・モデル
の基礎となる哲学は、人々に「価値」を与えることだからです(Give people something of value)。まず魅力的
な製品やサービスを提供することで、ユーザーとなってくれる人に価値を与えます。すると満足したユーザーは有料の
追加機能や商品を買ってくれます(Feeling of reciprocation)。人々が夢中になるようなものを開発して大勢の
顧客を集めると言う考え方が魅力です。ある程度使ってもらってから有料になるなら、悪い気もしませんよね。
Canva 社の場合は有料になると会社の皆で使えるモデルもあります。社内で使うフォントやデザインを決める時に
Takayuki Yamazaki

6. ©Takayuki Yamazaki (2016.06.03)
一貫性を持たせられるのです。Evernote は無料の場合、月間アップロード容量に制限があります。一定の限度を
超えると有料になるのがフリーミアム・モデルです。
5. ストーリーを語る (Telling a Story)
立ち上げでは「ストーリーを語る」ことがとても重要です。沢山の起業家がここで大きな失敗を犯します。理由は恐ら
く大企業のプレゼンの見過ぎです。大抵の大企業は新製品の紹介が下手です。とても高額な会場を借りて、何も
分かっていない CEO が話すだけです。そして CEO の言葉は綺麗ごとばかり。自社の製品は「特許を取れて、人気
も鰻登り、高品質で拡張性が高く革新的」と説明します。こんなプレゼンでいいと思ったら大間違いです。ライバル会
社が自社製品を悪く言うと思いますか？きっとライバルも長所を強調したプレゼンをするでしょうから目立てません。だ
から立ち上げではストーリーを語りましょう。何故起業したか話して下さい(Tell a story)。起業するきっかけとなった
シンプルな疑問を説明するのです(Answer the simple questions)。「もっといい方法があるはずだ」と。アイデア
の始まりを話しましょう(Genesis of your story)。例えば、「大学や政府機関に行かなくてもコンピューターを使え
る方法があるはず」、「今より効率的に情報を見つける方法があるはず」、「リンクされた数でウェブサイトの質を測る
方がいいのではないだろうか？」 常に始まりから語りましょう。
私の語るストーリー (Stories I’d tell)
例えば Apple 社の物語を話すとしたら次のようになるでしょう。「僕らは大学や職場へいかず、もっと簡単にコンピュ
ーターを使いたいと思っていました。遠くまで行って順番を待ち許可を取るのはウンザリ。もっと小さくて安く簡単なコン
ピューターが欲しかった。だから Apple を立ち上げました」と。或いは「僕の恋人はお菓子の Pez 社の可愛いキャンデ
ィー容器を集めていました。彼女は世界中のコレクターと交流し、売買できる場所を求めていたのです。そこで僕は
eBay を始めました。」 ピエール・オミダイヤが語ったストーリーです。実はデタラメだそうですが、いい話です。皆さんも
ストーリーを語りましょう。
6. 商品のポジショニング (Positioning your Product)
次は商品の位置取りについてお話しします。ポジショニングです。グラフで考えれば簡単です。縦軸であなたの商品
の差別化レベル、つまり独自性の度合いを示します。上へ行くほど他社がマネできないモノということです。横軸は商
品の価値を示し、右へ行くほど価値が高くなります。起業するに当っては独自性があって、価値の高いものを目指し
ましょう。誰もやったことのないものなら、ライバルがいなくて利益があげられるからです。ユニークで価値の高いものを
提供できるか、ポジショニングの極意はこれに尽きます。価値があってもありふれたものなら値段の勝負になるでしょう。
とてもユニークだけど価値のないものなら誰にも買ってもらえません。ありふれていて価値のないものなら作る意味もあ
りません。単に愚かなだけ。お客のいないところで競争をすることになるので最悪です。グラフの右上を狙って、あなた
にしか作れない価値のあるものを作りましょう。
例えば iPod です。発売当初は音楽を合法的に簡単に買える製品は他にありませんでした。ユニークで価値があっ
たのです。軽のスマートカーを考えてみて下さい。スペースさえあれば、側道に駐車できる車は沢山あります。でも狭
い場所で側道に直角に停められる車があれば、価値もあるしユニークですね。これはウィジングス・アクティベテの時
計です。読み方は間違っているかもしれません。Withings Activite です。針もあってアナログに見えますが、実は
デジタル時計です。iPhone と連携し歩数を記録するスマート・ウォッチなのです。薄いしダサくないしボタンもなく操
Takayuki Yamazaki

7. ©Takayuki Yamazaki (2016.06.03)
作は簡単です。美しさと高機能デジタルのユニークで価値の高い時計です。起業を考えるなら、ユニークで価値があ
る商品やサービスを作りましょう。
7. スケーリング (Adoption vs. Scaling)
多くの企業かは立ち上げの段階で事業の規模や展開方法に頭を使い過ぎです。何故そうなるかは分かります。とて
も優秀なプログラマーたちと会社を作ることになったとしましょう。起業家はプログラマーが最高の商品を予定通りに作
り、全て順調の進むと思っています。お客さんが押し寄せると自信があるので、あらかじめ数字で考えておきたいと思
うのです。発表と同時に大ヒットすると信じているので、大きなサーバーなどの設備やカスタマーサポートまで計算に入
れています。でも現実は、プログラマーは思ったほどの天才ではなく、納期は遅れ、商品はバグだらけ、お客もすぐには
集まりません。大勢の客をどうさばくか必死に考えて、いざ店がオープンしたら客はゼロと言う状況です。これだけは覚
えておいて下さい。あれこれ見積もるのは、程々にしましょう。兎に角プロトタイプを作って世の中に出し、規模につい
ては後から考えましょう。企業は客が殺到して混乱するのを恐れます。私の経験では、お客をさばけないことが大き
な問題となったことはありません。私が関わってきた企業の最大の問題は殆どの場合、お客が少ないことでした。「さ
ばけない」なんてことはありません。兎に角沢山のお客を集めましょう(Worry About Critical Mass)。最初から完
璧でなくても、この世の終わりは来ません。設備やサポートが全て整っていなくてもいいのです。ハッキリ言ってそんな
心配はいりません。お客集めの方が大変なんです。「かもしれない」ということにお金をかて、人を雇い、設備を整える
必要はあいません。狩りで言えば「食べる分だけ殺す(Practice eating what you kill)」を心掛けましょう。そうす
れば自分の状況を越えた設備を整えようとは考えなくなります。殺さなければ食べることはできないからです。
一定数の顧客を集める (Achieving Critical Mass)
経営に必要な一定数の客を集めるには、少しずるい手を使う場合もあります。手元にないものは借りたり、お願いし
たりしましょう。Udemy を例に考えてみます。Udemy はありとあらゆる授業を受けられるオンライン講座です。何で
も学べるのが売りですが、初めから全て揃ってはいませんでした。一人の講師がどんな些細なことまでも知っているな
んてあり得ません。プログラミング言語からオムレスの作り方まではカバーできないのです。ですがネット上には恐らくあ
らゆる種類の教育ビデオがあります。だからそういった教育ビデオを持っている人たちに協力してもらうのです。何でも
Takayuki Yamazaki

8. ©Takayuki Yamazaki (2016.06.03)
揃っている振りですね。大切なのは一定数のお客を確保すること。そうすれば、いつかマーチ・スチュワートを雇えます。
ガイ・カワサキの「魅了の伝え方講座」やセス・ゴーディンの「目立つためのマーケティング講座」、ロバート・スコーブル
の「SNS 活用講座」もできます。でもそれまでは YouTube や Vimeo のビデオを借りましょう。「何でもある振り」も
大切なのです。
8. 「深い溝」を越える (Crossing the Chasm)
会社の立ち上げから成長までの工程には「深い溝」があります。どんな商品であっても新発売の時には、それを買う
人たちがいるものです。こういった初期の購入者はアーリーアダプターと呼ばれます。「初期のお客さんから口コミで広
がる」と起業家は期待するでしょう。「直ぐに爆発的に売れて Microsoft や Google みたいになる」と。しかしジェフリ
ー・ムーアによると、初期の購入者は何でも買う人たちです。商品を普及させるのはそう簡単ではありません。商品
の売れ方はスムーズな曲線ではなく、越えなくてはいけない深い溝があるのです。両親や祖父母、マニアックではない
友人にまで、商品が広まっていくまでの危ない難所だと言えます。これが「キャズム」と言われるもっとも危ない場所で
す。事業の規模や展開をやたらと見積もる危険もこの時期です。初期の購入者と一般的なお客を混同してしまうと、
商品が直ぐに爆発的に普及すると錯覚してしまうのです。でも深い溝を越えなければ手元に残るのは、僅かなお客
と過剰な設備だけでしょう。溝に気を付けて下さい(Beware of the chasm)。
深い溝とは逆の問題 (The Opposite of Crossing the Chasm)
この深い溝に関して問題になるのが「情報は段階的に伝わる」という思い込みです。何でも最初に試す記者やアナ
リスト、専門家などの初期の購入者たちが、人々に口コミで伝えます。そして次のグループへと情報はピラミッド状に
広がっていきます。ピラミッドの頂点にいる影響力の大きな人たちに伝われば、下へ下へ口コミが広がっていくと考えら
れます。これが「キャズム理論」です。溝を越えてピラミッドの底辺まで届けば商品は普及し成功を収めます。そこから
生まれたのが「情報は段階的に伝わる」という思い込みです。「ピラミッドの下の人は、上の人の意見を聞くものだ」と。
頂点にいる人とは The Wall Street Journal や有名な雑誌やサイトの記者たちです。でも現在はソーシャルメディ
アが発達し、情報の流れ方も伝わる速さも変わりました。段階的とは限らないのです。出版ビジネスを例に、以前の
情報の流れと最近の変化を考えてみましょう。昔は出版社の名前も本の良し悪しの判断の基準になっていました。
大きな出版社が信頼されていたのです。出版社では新刊を The New York Times や書評家たちに送ります。そ
して書評家たちが本を評価、人々はその書評を参考にして書店で本を買っていました。有名な出版社で書評家の
評価も高ければ良い本であることが保証されたようなものです。そんな時代はもう終わりました。本は発売初日に
Kindle で電子書籍として購入できます。1 時間後にはレビューが出始めます。別の誰かが本を買おうと Amazon
のサイトを見ると、4 つ星、5 つ星、3 つ星といった本の評価が並んでいます。そこに書かれたレビューも読むでしょう。
でも誰が書いたかは分かりません。プロの書評家のレビューとは違います。聞いたこともない素人のレビューで星の数
が決まっているのです。誰でも書評を書ける時代に「深い溝」の理論は通用しません。人々はAmazonの星の数を
参考にして本を買うかどうか決めます。ピラミッドの頂点から情報が流れてくるのを待ったりはしません。誰でも書評を
書けるというのは大きな変化です(Anybody can be a book reviewer)。起業家には厳しい時代とも言えます。
昔から有名紙や有名サイトの記者に取り入れば済みました。誰でもレビューが書けるとなると、誰に商品を売り込め
ばいいのでしょう？今はどんな人がレビューを書くかも分かりません。専門家に気に入ってもらえばいい時代は遠い過
去です。今では売り込むべき相手も分からない時代になりました。こうなると簡単に使える良い商品を作るのが一番
Takayuki Yamazaki

9. ©Takayuki Yamazaki (2016.06.03)
ということになります(Better have a good product)。平凡な商品でも専門家から推薦されれば売れるかもしれ
ません。でも今はどこの誰かも分からない人々があなたの商品を買ってレビューを公表できるのです。しかもその意見
は専門家のものと同じくらい重要です。専門家に取り入らなくていい代わりに、どこの誰に何を言われるか予想もでき
ないという新しい時代になりました。私はこれでいいと思います。何故なら、良い商品、分かりやすい説明書、使い
易い商品を作りさえすれば、よいレビューが得られるからです。昔なら有名紙に取り上げてもらうことすらできなかった
かもしれません。記者の数や紙面には限りがあるので何もかもは載せられないからです。今は情報の流れを妨げるも
のはありません。良い商品さえあれば起業家にはチャンスなのです。
9. 起業支援 (Incubation)
次は起業支援の話です。車庫を仕事場にしていた起業家が起業支援者を訪ねました。様々な助言や資金を提
供してもらってあっという間に Dropbox が誕生しました。適当な会社を買って起業支援者に任せれば、未公開株
に 200 億ドルの資金調達までまっしぐら、Dropbox や Airbnb などの成功例をよく耳にするのは、それが例外だか
らです。起業支援者を使うなとは言いません。経験者によるアドバイスや面倒な経理のサポートも得られます。まあ
同じ調整をする仲間ということで精神面での支えにもなるでしょう。しかし起業家支援者は成功に不可欠でもなけ
れば、有効なわけでもありません。起業支援を受けるか受けないかは、起業の成功とは関係ないのです
(Incubators are not necessary to succeed)。起業支援を受けるメリットはありますが、そこに固執しないで
下さい。また支援を受けることになっても、成功が保証されたと思ってはいけません。起業支援があろうとなかろうと肝
心なのは、良い商品と巧みなマーケティングです。独自性があって価値の高い商品を作っているか、そして、それが
世間に知ってもらえているか、その２つが全てです。
10.起業家が犯しやすい過ち (Common Mistakes Entrepreneurs Make)
起業家が犯す過ちで最も多いのは、妄想とも言えるほど楽観的になることです(#1 Delusional level of
optimism)。楽観的過ぎると規模拡大を考えます。優秀なプログラマーがいるから最高の商品が予定通りにでき
ると自信満々になり、設備やサポート体制を整えてしまう。でも現実には作業は遅れ、イマイチな商品ができてきま
す。コストはかさみ、お客はいないという状況に陥るのです。予定通りに商品を発売し１年目の目標を達成する会
社など見たことがありません。大抵は発売日を１年延ばして売上は 100 分の 1 にするくらいが現実的な数字です。
厳しい見方かもしれませんが、私の 30 年の経験ではそれが現実なのです。
２番目に多い過ちは起業家が自分と似た人ばかりを集めてしまうことです(#2 Hire mirror images)。自分がオ
タクならオタクを、営業マンなら営業経験者を雇って似た者ばかりを集めてしまうのです。会社は画一的になり多様
性がなくなっていくでしょう。多様性があることが目標ではありませんが、画一的では強みに欠けます。お互いを補い
合えるチームでなければいけません。モノを作る人、それを売る人、あらゆる人種や年齢の人が混在した方がいいの
です。成功には様々な視点が必要です。全員が似たような格好の白人男性では、絶対に成功することはできませ
ん(Diversity is a key factor)。
起業家が犯す過ちで３番目に多いものと言えば、自分が会社を支配しなければいけないと思い込むことです
(Obsession with control)。そういう起業家は、ある数字にこだわります。創業者は会社の 51%以上の決議権
Takayuki Yamazaki

10. ©Takayuki Yamazaki (2016.06.03)
を押さえておくべきだと考えています。過半数を持っていれば何かを決める時に、思い通りにできると信じているのです。
でもそう簡単にはいきません。投資家を思い通りに動かすために必要なのは決議権ではなく、「予測した通りの結果」
です。本当に会社と自分の運命をコントロールしたいなら、きちんとした計画を立てましょう(Make your forecast)。
まともな計画を立てている会社なら投資家たちは好きにさせてくれます。投資家は問題のある他の会社を何とかす
ることに必死だからです。数字を達成さえしていれば絶対に投資家は放っておいてくれます。超巨大企業のほんの
一部だけを自分のものにすればいいのです。ダメな会社の51%を支配しても仕方ありません。Google社の創業者
ラリーとセルゲイを目指すか、主導権にこだわって小さな会社の 51%を守り続けるか、どちらがいいですか？起業の
目的は、できる限り会社を支配しようとすることではありません。できる限り会社の価値を高めることです(Goal is to
make the company as valuable as possible)。価値あるものの一部を手にする方がいいと悟りましょう。勘
違いしてはいけません。あなたの会社に 200 万ドルの価値があるという投資家もいれば、400 万ドルという人もいま
す。評価額が高い方がいいとは限りません。自分の持ち株比率がどうであれ、稼げるか失敗するかの、どちらかです。
支配ではなく、会社を大きく成長させることを考えましょう。
11.予測の立て方 (How to Forecast)
これまでにお話しした通り、起業家がよく犯す過ちの１つが財務的にあまりにも楽観的な予測をすることです。期間
は 1 年長く、数字は 100 分の 1 に小さくしましょう。それでは、どのように正しい予測を立てるかお話しします。まず
は 80%から 90%は確実に達成できると思う数字を挙げることです。大きな数字から予測を立てるトップダウン式で
はダメです。ペットフードを例に考えましょう。アメリカの人口は３億人、４人に１人が犬を飼っているので、犬の数は
7500 万匹。エサが１日２缶で 1 億 5000 万缶。そのうちの 1%は顧客にできるだろうと考える。１億 5000 万
缶の 1%で 150 万缶。それに 365 日をかけると約５億缶。１缶１ドルで売ると、かなり控えめに見積もっても１
年間で５億ドル稼げる。そんな上手くいきません。こんな予測でペットフード業界に参入するとしたら、どうかしていま
す。「まあ 80%は確実だから初年度は、４億ドルは堅い」なんて考える人がいたら大変です。最初の１年で４億ド
ルを達成できると思うなら正気を失っています。人生をかけて 80%確かだと言えるような予測を立てましょう。達成
できる数字にするのです。大きな数字から導く楽観的過ぎる予測とは全然違うはずです。１日１億 5000 万缶な
んて予測が甘過ぎます。私が同じ業界に参入するとしたら、次のように数字を積み上げて予測します。ドッグフードを
売るウェブサイトを想定して、１か月間のサイトへの訪問者数はうまくいって 10 万人くらい。とりあえず１か月に 10
万人だとします。控え目に見積もって１%がドッグフードを買うとしたら１か月に 1000 ケースが売れる計算です。1
ケースに 25 缶入っていれば、１か月で２万 5000 缶ですね。２万 5000 缶では、先ほどの２日 150 万缶にまっ
たく及びません。実際は２万 5000 缶から 150 万缶×30 日の 4500 万缶のどこかで落ち着くはずです。大きな
数字から分析し、控え目に見積もると１か月 4000 万缶と言う数字が出ました。一番低く見積もれば 1000 万缶。
間を取って仮に 2500 万缶としましょう。私の予測では 10 万人の訪問者のうち 1000 人が 25 缶ずつ買うので２
万 5000 缶です。私は２万 5000 缶、一方では 2500 万缶。1 か月後の数字はどちらに近いでしょうか？残念で
すが、２万 5000 缶に近い数字になるはずです。数字を積み上げて予測しましょう。
Takayuki Yamazaki

11. ©Takayuki Yamazaki (2016.06.03)
12.まとめ (Conclusion)
「立ち上げ」のまとめです。まず、数語であなたの事業を説明できるようなスローガンを考えましょう(Mantra)。それか
らプロトタイプの設計です(Prototype)。事業のテストモデルを構築し検証すれば、プランの実現性が見えてきます。
そして予測は数字を積み上げましょう(Bottom-up analysis)。ドッグフードなら１日 150 万缶ではなく、１か月
２万 5000 缶という現実的な数字になります。そして事業を語る時は、あなたのストーリーを語りましょう(Tell a
story)。成長率や予測の話は後です。自分が飼っている犬のために良いドッグフードを求めていたと語るのです。だ
から愛犬に食べさせたいものを自ら作ったのだと。「ロッキー」など自分の愛犬の名前を出してもいいでしょう。もっとい
い物を作りたいという個人的な思いから起業したと語るのです。「３億人のアメリカ人のうち４人に１人が犬を飼って
おり･･･」話すよりずっと効果的です。どっちらにしろ、年間 5000 億ドルの売上なんて実現する訳がありません。立ち
上げとは、プロトタイプ、スローガン、そして世に出ることです！
Takayuki Yamazaki