Nello sviluppo della capacità competitiva delle aziende, finalizzata alla generazione di valore, le persone e le competenze hanno acquisito una centralità nuova per la risoluzione dei problemi prioritari di salute della comunità e per la qualità dei servizi (anno 2011)
L’indagine di Clima rappresenta la fotografia della qualità del rapporto tra lavoratori e organizzazioni. Percezioni, idee e sentimenti che ne derivano sono direttamente legati alla soddisfazione e alla propensione al coinvolgimento per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Con il termine Clima Organizzativo indichiamo la misura di come i lavoratori percepiscono la propria organizzazione.
Nello sviluppo della capacità competitiva delle aziende, finalizzata alla generazione di valore, le persone e le competenze hanno acquisito una centralità nuova per la risoluzione dei problemi prioritari di salute della comunità e per la qualità dei servizi (anno 2011)
L’indagine di Clima rappresenta la fotografia della qualità del rapporto tra lavoratori e organizzazioni. Percezioni, idee e sentimenti che ne derivano sono direttamente legati alla soddisfazione e alla propensione al coinvolgimento per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Con il termine Clima Organizzativo indichiamo la misura di come i lavoratori percepiscono la propria organizzazione.
La presenza, i compiti ed il ruolo di un professionista in un’azienda non può prescindere dalla capacità di collocarsi e relazionarsi con la sua organizzazione. Saperne riconoscere i connotati e sapersi relazionare costituiscono fattori essenziali per offire il proprio apporto professionale
Lezione di Organizzazione aziendale e gestione delle risorse umane. Università degli studi di Brescia. Lezione 19 aprile 2013
Dip. Economia e Management.
Lezione
Benessere organizzativo e performance nella PACLE srl Bari
Il miglioramento delle performance di un’organizzazione dipende dal benessere organizzativo e dal benessere degli utenti che lavorano nell’organizzazione stessa. Con il termine di benessere organizzativo possiamo, dunque, intendere l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative (Avallone e Bonaretti, 2003).
In un panorama di cambiamento, dove le variabili di contesto e relazionali cambiano in maniera repentina, risulta quanto mai importante formare e curare le risorse umane.
La letteratura è concorde nel parlare di capitale umano come il vero valore di un’organizzazione (Pedon e Sprega, 2008). Infatti, già dalla nascita del movimento delle relazioni umane (Majo 1933, 1945) fu posto in evidenza l’importanza del fattore umano. Il benessere di clima e cultura organizzativa diventano due indicatori di un benessere generale che è strettamente legato ai risultati ottenuti dal gruppo di lavoro. Numerose ricerche hanno evidenziato che il clima organizzativo incide sulla performance dei dipendenti.
Secondo Luthans et al. (2008) in un clima organizzativo di supporto un ruolo decisivo nella produzione di risultati da parte dei dipendenti è svolto dal capitale psicologico positivo.
Per questo motivo, risulta particolarmente efficace rendere gli utenti consapevoli di alcune dinamiche organizzative e in particolare, sensibilizzarli ad essere propositivi e operativi rispetto a quelli che sono gli obiettivi dell’organizzazione.
Il documento propone una sintesi generale sul benessere organizzativo, il clima e la cultura, approfondendo nello specifico indicatori del costrutto del “benessere organizzativo”.
Che cosa sono la cultura ed il clima di un’organizzazione e come influenzano il suo funzionamento?
Il concetto di cultura organizzativa ed i suoi elementi salienti. Come si forma, consolida e sviluppa una cultura organizzativa. Continuità e cambiamento della cultura organizzativa. Tipologie di cultura organizzative e metodi di indagine per la loro comprensione.
Il concetto di clima organizzativo. Caratteristiche ed elementi causali del clima aziendale: tra aspetti strutturali, percettivi e simbolici, condivisi entro le organizzazioni. Metodi di analisi del clima aziendale.
Il passaggio da una visione individualista del funzionamento organizzativo come sommatoria di singoli individui ad una visione sistemico relazionale che pone al centro dell’attenzione le relazioni tra individui e le dinamiche di gruppo che tra essi vengono a svilupparsi nel funzionamento organizzativo.
Slide dell'intervento della Prof.ssa Laura Borgogni Laghi durante la Giornata di Studio "La Psicologia positiva nella clinica, nella scuola e nell'azienda", tenuta il 12 ottobre 2012 all'Università Europea di Roma.
E' il corso Len rivolto a responsabili HR e imprenditori impegnati nella gestione dei collaboratori che deisderano migliorare i rapporti interprofessionali e professionali interni per aumentare il senso di appartenenza e la motivazione
Project Work Master in Risorse Umane: Intervista a Barbara Spangaro - SEA Aer...ISTUD Business School
Intervista a Barbara Spangaro, Responsabile Gestione HR Staff, Sviluppo e Welfare - SEA Aeroporti di Milano
Intervista a cura di Alberto Barbella, Germana Barlocco, Cristina Gallina, Alessandro Nocera, Debora Sinatra - Master in Risorse Umane e Organizzazione 2015-2016
Il successo di una organizzazione: far crescere le personeLuisa Ghianda
Il successo di una organizzazione nasce dalla capacità di far crescere le persone, generando appartenenza, tenendo alta la motivazione, muovendo quell'orgoglio legato all' "essere parte" che fidelizza il lavoratore, restituendogli la sensazione di essere un prezioso valore aggiunto.
Alta motivazione e senso di appartenenza è l'aria che ho respirato per anni presso la Giorgio Armani.
Oggi, da formatrice, mi chiedo come aiutare le organizzazioni ad ottenere lo stesso clima.
Il responsabile delle risorse umane nel settore pubblico quale catalizzatore ...Cristina FELICE CIVITILLO
Per le Amministrazioni pubbliche, lo sviluppo delle risorse umane è una condizione indispensabile per il successo dei processi di innovazione; uno dei principali impegni delle direzioni del personale sarà la sperimentazione di strumenti gestionali, la condivisione e lo scambio di esperienze, il consolidamento di expertise e metodologie finalizzate a una gestione e valorizzazione delle risorse umane coerente con una attività finalizzata al risultato.
Pratiche Filosofiche in Azienda - Pensiero condiviso per il potenziamento del...Giulia Biguzzi
Le risorse umane e lo sviluppo di un nuovo approccio nella loro gestione costituiscono un punto di forza per le aziende, soprattutto in periodi di crisi. La presentazione di Cinzia Turli dall'evento Gestione delle Crisi Aziendali organizzato da Pentadvisory Srl Consulenza integrata
Trovarsi alla guida di un’organizzazione oggi è un esercizio piuttosto impegnativo. La portata delle
sfide e la velocità con cui queste si susseguono, obbliga a non attendere l’accadere degli eventi, ma ad
anticiparli, percependone i segnali deboli, seguirne lo sviluppo e prepararsi a trarne vantaggio nel
momento della loro piena maturazione. Mai come oggi, ad un leader, sono richieste capacità fuori
dalla norma per condurre la propria organizzazione con successo nel viaggio verso innovazione e
agilità aziendale, un insieme di veri e propri superpoteri: Disegno organizzativo agile, Cambiamento
continuo accelerato, Sviluppo incessante delle persone, Processo decisionale flessibile, Strategia
adattiva aperta.
Le organizzazioni come incubatori di conoscenza relazionaleMarinella De Simone
Articolo pubblicato su "Persone & Conoscenze", 2010
Prevedibilità, efficienza,routine, affidabilità: tutti questi concetti fanno parte del medesimo paradigma di pensiero. Nell’organizzazione tradizionale le persone che vi operano sono spesso considerate elementi di un ingranaggio che le trascende e che le confina alla funzione svolta. L’esecuzione dei compiti affidati si trasforma in una serie di comportamenti abitudinari e attesi, la cui responsabilità spetta a chi ha elaborato lo schema organizzativo di divisione, coordinamento e controllo del lavoro. Il considerare le organizzazioni come macchine è soprattutto un modello di pensiero, da cui è molto difficile staccarsi; il credere in un’organizzazione semplice e prevedibile all’interno di un ambiente semplice e prevedibile e i cui risultati devono essere i migliori possibili, è un’illusione a cui è molto difficile rinunciare.
L’Outsourcing delle risorse umane: il talent managementFree Your Talent
L’outsourcing delle risorse umane in particolar modo l’esternalizzazione del Talent Management è il tema del lavoro di Marta Banchini, Lorenzo Di Meo, Edoardo Finizio, Chiara Pugliese e Giovanna Russo, partecipanti al #MasterISTUD in Risorse Umane
La presenza, i compiti ed il ruolo di un professionista in un’azienda non può prescindere dalla capacità di collocarsi e relazionarsi con la sua organizzazione. Saperne riconoscere i connotati e sapersi relazionare costituiscono fattori essenziali per offire il proprio apporto professionale
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Secondo Luthans et al. (2008) in un clima organizzativo di supporto un ruolo decisivo nella produzione di risultati da parte dei dipendenti è svolto dal capitale psicologico positivo.
Per questo motivo, risulta particolarmente efficace rendere gli utenti consapevoli di alcune dinamiche organizzative e in particolare, sensibilizzarli ad essere propositivi e operativi rispetto a quelli che sono gli obiettivi dell’organizzazione.
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Che cosa sono la cultura ed il clima di un’organizzazione e come influenzano il suo funzionamento?
Il concetto di cultura organizzativa ed i suoi elementi salienti. Come si forma, consolida e sviluppa una cultura organizzativa. Continuità e cambiamento della cultura organizzativa. Tipologie di cultura organizzative e metodi di indagine per la loro comprensione.
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Il passaggio da una visione individualista del funzionamento organizzativo come sommatoria di singoli individui ad una visione sistemico relazionale che pone al centro dell’attenzione le relazioni tra individui e le dinamiche di gruppo che tra essi vengono a svilupparsi nel funzionamento organizzativo.
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Il successo di una organizzazione nasce dalla capacità di far crescere le persone, generando appartenenza, tenendo alta la motivazione, muovendo quell'orgoglio legato all' "essere parte" che fidelizza il lavoratore, restituendogli la sensazione di essere un prezioso valore aggiunto.
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Oggi, da formatrice, mi chiedo come aiutare le organizzazioni ad ottenere lo stesso clima.
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sfide e la velocità con cui queste si susseguono, obbliga a non attendere l’accadere degli eventi, ma ad
anticiparli, percependone i segnali deboli, seguirne lo sviluppo e prepararsi a trarne vantaggio nel
momento della loro piena maturazione. Mai come oggi, ad un leader, sono richieste capacità fuori
dalla norma per condurre la propria organizzazione con successo nel viaggio verso innovazione e
agilità aziendale, un insieme di veri e propri superpoteri: Disegno organizzativo agile, Cambiamento
continuo accelerato, Sviluppo incessante delle persone, Processo decisionale flessibile, Strategia
adattiva aperta.
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Prevedibilità, efficienza,routine, affidabilità: tutti questi concetti fanno parte del medesimo paradigma di pensiero. Nell’organizzazione tradizionale le persone che vi operano sono spesso considerate elementi di un ingranaggio che le trascende e che le confina alla funzione svolta. L’esecuzione dei compiti affidati si trasforma in una serie di comportamenti abitudinari e attesi, la cui responsabilità spetta a chi ha elaborato lo schema organizzativo di divisione, coordinamento e controllo del lavoro. Il considerare le organizzazioni come macchine è soprattutto un modello di pensiero, da cui è molto difficile staccarsi; il credere in un’organizzazione semplice e prevedibile all’interno di un ambiente semplice e prevedibile e i cui risultati devono essere i migliori possibili, è un’illusione a cui è molto difficile rinunciare.
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L’outsourcing delle risorse umane in particolar modo l’esternalizzazione del Talent Management è il tema del lavoro di Marta Banchini, Lorenzo Di Meo, Edoardo Finizio, Chiara Pugliese e Giovanna Russo, partecipanti al #MasterISTUD in Risorse Umane
HR e “inno-leadership”. Intervista a Laura Iacci, amministratrice di Skill Ri...Free Your Talent
HR e “inno-leadership”. Intervista a Laura Iacci, amministratrice di Skill Risorse Umane a cura di Roberto Capuano, Lorenzo D’Arcaria, Lino Maria Guttuso, Grazia Cannone, Marina Calleja - Master in Risorse Umane e Organizzazione 2016-2017
Una presentazione per riflettere sull'utilizzo di una metodologia attiva e coinvolgente.
In questa presentazione alcuni spunti per l'applicazione e la costruzione di proposte adeguate alle esigenze delle persone in fasi di cambiamento e passaggio.
PEOPLE srl http://www.peoplenet.it/ è una società che realizza Bilanci di Competenze da molti anni e che su questo argomento mantiene alta la ricerca e il confronto perchè ogni metodologia deve saper cogliere i segnali e le richieste della società in cui si applica.
La formazione extra moenia vuole rappresentare una dimensione formativa “fuori le mura” dell’azienda.
Un ambito della formazione “in situazione” che prevede la possibilità per i partecipanti e l’organizzazione di appartenenza di agire, mettere a fuoco ed apprendere, in un contesto di simulazione, di “gioco” e “finzione” in cui l’elemento naturale e metaforico gioca un ruolo preponderante, valori (attitudine al cambiamento, integrazione, leadership e partnership…) e comportamenti organizzativi (capacità di lavorare in/con gruppi, comportamenti supportivi, coaching e mentoring, orientamento all’azione, problem solving e decision making…).
La fase creativa come motore per l'innovazione e l'adattamento evolutivo.
Articolo pubblicato su n. 3/2013 della rivista Qualità dell'AICQ - Associazione Italiana Cultura Qualità
20120919 conoscenze e capacità degli ingegneri al servizio del territorioRaffaele Perrotta
Descrizione della struttura dell'Ordine degli Ingegneri di Udine rispetto alle dimensioni: Struttura dell'Albo in Sezioni e Settori, delle date di nascita e iscrizione, delle capacità professionali, dei titoli di studio e della distribuzione sul territorio.
20120419 business intelligence ed analisi multidimensionale dei datiRaffaele Perrotta
Lezione sulla Business Intelligence (Analytics) e sull'analisi multidimesionale dei dati per i candidati all'Esame di Stato per l'abilitazione alla professione di Ingegnere dell'Informazione 2012.
20070809 il ruolo del capo intermedio nella realtà complessa
1. Il ruolo del capo intermedio nella realtà complessa
ing. Raffaele Perrotta - www.vertical.it
L’interesse verso la figura ed il ruolo del capo intermedio si è notevolmente rafforzato
rispetto al passato recente a causa dell’emergere di una nuova coscienza del valore del
capitale umano. Il fattore che ha determinato la nuova sensibilità è l’avvento della
“società della conoscenza”, che ha sancito la preminenza della “conoscenza” come
fattore chiave dello sviluppo rispetto al “capitale” ed alle “risorse materiali”. Si è
compreso che il capitale umano, portatore della conoscenza, fornisce all’organizzazione
“la capacità di interpretare sistematicamente e con continuità i segnali più o meno
deboli che provengono dall’interno e dall’esterno dell’organizzazione, di intuire gli
scenari futuri ed adattarsi alle nuove esigenze mediante la formulazione di nuove idee,
prodotti, servizi e strutture organizzative”1. Esso dunque consente di battere la
concorrenza sul tempo, a parità di risorse finanziarie e materiali impegnate, e
determinare il successo economico di lunga durata. In questo scenario, da molti
definito “complesso”, il ruolo dei capi intermedi assume una nuova rilevanza ed un
nuovo senso.
Definizione
Una definizione, più volte ripresa di recente nella stampa specializzata, afferma che
con la dizione di “capo intermedio ci riferiamo indistintamente a quell’ampia galassia
umana che si sviluppa nelle strutture organizzative tra il livello del top management e
quello esecutivo degli impiegati, degli specialisti, dei venditori, dei tecnici di
produzione/operai” 2. La definizione coglie perfettamente il carattere indistinto di
questa figura, spesso detta anche quadro, capo di secondo livello, “middle manager” o
altro, dal punto di vista delle specifiche conoscenze ed abilità tecniche e la riporta
correttamente alle caratteristiche organizzative della posizione. In questo senso però
può essere fuorviante riferirsi alla “galassia umana”, alle persone, che ricoprono questo
ruolo, essendo molto diverso lo studio delle caratteristiche della posizione da quello
delle problematiche delle persone che la ricoprono. Nella nostra analisi, quindi,
trascureremo in prima istanza tali problematiche di natura squisitamente umana per
studiare invece le caratteristiche del ruolo con i metodi del Comportamento
1
R. Perrotta, Risorse umane e complessità, Qualità n° 2/2007
2
da Iacci e Varchetta, Il ritorno dei capi, Guerini e associati, 2005
1/6
Cap. Soc. 20.400,00 i.v. Vertical srl
Reg. Soc. Trib. Udine n° 18605 Via F. Asquini, 11 - 33100 Udine
C.C.I.A.A. n° 190563 Telefono 0432-26667 - Fax 0432-26071
C.F. e P.I. 01708010309 e-mail: servizi@vertical.it
www.vertical.it
2. Organizzativo (Organizational Behavior). Non ci riferiremo, quindi, all’“ampia galassia
umana”, ma all’“ampia galassia di posizioni organizzative”.
L’approccio metodologico del Comportamento Organizzativo
Il Comportamento Organizzativo (Organizational Behavior) è la branca
dell’Organizzazione aziendale, che studia la gestione delle risorse umane e cerca di
capire e modellare i molteplici fattori che entrano in gioco quando le persone
interagiscono nelle organizzazioni. È una scienza multidisciplinare che si avvale dei
contributi e dei metodi dell’ingegneria gestionale, dell’economia, della sociologia, della
scienza politica, dell’antropologia e della psicologia, con particolare riferimento alla
psicologia del lavoro, detta anche psicologia industriale e dell’organizzazione.
L’approccio metodologico tipico di questa scienza è basata sullo studio delle 3 P:
Posizione, Prestazione e Potenziale.
Per posizione organizzativa si intende qualsiasi ruolo, caratterizzato da un certo
insieme di competenze ed obiettivi, che debba essere svolto per realizzare le strategie
generali dell’organizzazione in base ad un piano di ripartizione delle responsabilità e
delle attività, generalmente descritto sotto forma di grafo in un organigramma. Ogni
posizione è indicata come una casella (o nodo) dell’organigramma. L’analisi della
posizione viene svolta indipendentemente dal soggetto che la ricopre in quanto
risponde a criteri puramente organizzativi, funzionali agli obiettivi da perseguire.
I concetti di prestazione e potenziale si applicano invece ai soggetti che ricoprono le
posizioni. Si dirà che la prestazione di un soggetto sarà stata di successo se al termine
del periodo di valutazione avrà raggiunto o superato gli obiettivi ed avrà manifestato
livelli di esperienza nelle competenze adeguati o superiori a quelli richiesti dalla
posizione. Analogamente si dirà che un soggetto ha il potenziale adeguato a ricoprire
un ruolo diverso da quello attuale, con un’ottica rivolta al futuro, se il livello di
esperienza maturato nelle sue competenze sarà adeguato o superiore a quello richiesto
dalla nuova posizione.
In generale l’analisi della posizione precede la selezione delle risorse umane che le
andranno a ricoprire, ma a volte si può procedere anche a ritroso, soprattutto quando
si abbia a che fare con risorse ad “alto potenziale”. Non è raro, allora, che si arrivi a
“inventare” nuove posizioni, ritagliate appositamente sui grandi talenti e studiate per
sfruttare appieno le loro competenze. In ogni caso i grandi talenti consentono una
grande flessibilità nella pianificazione strategica offrendo scarsi limiti alla definizione
delle posizioni organizzative.
La posizione di capo intermedio nella realtà complessa
Tra i vari fattori che più hanno inciso sul cambiamento della posizione di capo
intermedio il più importante è stato l’apertura del sistema azienda, determinata dalla
necessità di adattare continuamente l’organizzazione alle spinte evolutive del contesto
esterno a causa delle forti perturbazioni dovute alla comparsa improvvisa di nuovi
prodotti, servizi, tecnologie e concorrenti. La teoria che descrive meglio il
2/6
3. comportamento di questi sistemi ampiamente squilibrati è la teoria della complessità3.
“Da questo punto di vista, la struttura organizzativa viene concepita come un “sistema
complesso adattativo”, cioè come un insieme di parti che interagiscono tra loro e con
l’ambiente esterno in modo da adattarsi continuamente a situazioni diverse o nuove e
continuare a funzionare correttamente ed a conseguire il proprio scopo. Le parti
dell’insieme sono le singole persone che operano nella struttura, mentre le interazioni
sono le relazioni di lavoro che si intrattengono tra capi e subordinati, tra colleghi
oppure con clienti, fornitori e utenti attraverso contatti personali o istituzionali. In
questa concezione le relazioni non sono solo i rapporti umani che si instaurano tra le
persone che vengono a contatto per lavoro, ma sono le azioni che le parti del sistema si
scambiano per operare e le retroazioni (feedback) mediante cui la valutazione del
risultato di un’azione corregge l’intensità o la modalità con cui l’azione viene eseguita.
Il buon funzionamento dell’organizzazione e la sua capacità di adattamento
all’ambiente esterno è dunque strettamente collegato al buon funzionamento delle
relazioni di lavoro”4. Le competenze relazionali e cognitive assumono quindi un ruolo
determinante, mentre quelle realizzative perdono in parte il loro peso a fronte sia della
progressiva sostituzione della forza lavoro con la tecnologia e l’informatica che della
maggiore capacità tecnica dei collaboratori, dotati in genere di una formazione più
approfondita e aggiornata che in passato.
Le competenze
Sul piano cognitivo il capo intermedio deve allora essere dotato di creatività e capacità
di risoluzione dei problemi, generando nuove chiavi interpretative per individuare il
maggior numero di opportunità e di soluzioni per il miglioramento delle prestazioni ed
il raggiungimento degli obiettivi.
Inoltre deve avere la capacità di sviluppare costantemente la propria professionalità e
quella dei propri collaboratori, anche grazie ad una continua diffusione e
valorizzazione di informazioni, conoscenze, buone prassi e innovazioni, a vantaggio
della propria area e di tutta l’organizzazione, fino a vere e proprie attività di
“coaching”, di allenamento dei collaboratori a superare le sfide del lavoro.
Sul piano relazionale invece la sua funzione principale sarà di interagire con i propri
collaboratori e la dirigenza dando e ricevendo “feedback” e chiudendo quindi il
circuito delle reti comunicative formali ed informali tra i vari componenti
dell’organizzazione. Da questo punto di vista dovrà avere la capacità di comunicare,
coinvolgere e convincere motivando gli altri in modo da ottenere sostegno e
collaborazione. Dovrà quindi ascoltare e farsi capire; costruire relazioni empatiche con
i propri interlocutori; confrontarsi e stimolare la discussione, soprattutto per dirimere
eventuali situazioni conflittuali o negoziali.
3
Progetto "CREATE - Creative Processes for Enterprise Innovation" - http://www.diegm.uniud.it/create/
4
R. Perrotta, Risorse umane e complessità, Qualità n° 2/2007
3/6
4. Il capo intermedio dovrà inoltre avere un notevole orientamento alla qualità e
possedere un atteggiamento di disponibilità, apertura e cortesia che presuppone la
capacità di immedesimarsi negli altri. Ciò richiede di abbandonare una concezione
individualista del lavoro, in cui ciascuno è chiuso a svolgere le proprie mansioni e a
misurarsi solo con se stesso, per approdare ad un'ottica di servizio in cui la bontà
dell'operato si misura con la soddisfazione del cliente (sia interno che esterno).
Infine il capo intermedio dovrà essere flessibile e avere la capacità di comprendere e
adattare il proprio approccio per assecondare l’evoluzione della propria organizzazione
o del proprio ruolo. Questo implica necessariamente un atteggiamento di disponibilità
al cambiamento, contraddistinta dall'ascolto dell'altro, dalla comprensione delle
diverse esigenze degli interlocutori e dall'apertura e disponibilità a modificare le
proprie opinioni senza pregiudizi.
Sul piano realizzativo prevalgono competenze quali l’iniziativa, la capacità di delega e la
tensione al risultato piuttosto che le conoscenze e le abilità puramente tecniche.
L’iniziativa è la capacità di agire concretamente ed in modo ordinato per superare i
problemi o rispondere a situazioni critiche che ostacolano il raggiungimento degli
obiettivi. Si intende, dunque, non solo la capacità di reagire in modo efficace alle
emergenze, ma anche la capacità di agire in modo proattivo, in anticipo rispetto alla
manifestazione dei problemi. La capacità di delega è invece la capacità di dare
autonomia ai propri collaboratori secondo le loro competenze; comporta i vantaggi di
dedicare la propria attenzione solo alle decisioni più rilevanti, di reagire agli stimoli
dell’ambiente esterno in modo più tempestivo, considerando in modo opportuno gli
aspetti operativi delle decisioni, e di motivare il personale. La tensione al risultato è
invece la capacità di orientare con tenacia e sistematicità il proprio impegno al
raggiungimento degli obiettivi mediante continui adattamenti tattici, ottimizzazione di
risorse e risultati con azioni comunque aderenti al quadro procedurale di riferimento.
Le responsabilità
Le competenze che abbiamo delineato per il capo intermedio sono i fattori che,
assieme agli obiettivi misurabili, caratteristici del suo centro di costo o di ricavo,
consentono ai dirigenti si valutarne le prestazioni. A sua volta egli ha la responsabilità
di valutare i suoi collaboratori sulla base delle competenze e degli obiettivi loro
assegnati. A questo scopo il suo ruolo nel processo di valutazione è determinante e
degno di essere sempre più valorizzato.
Nella fase di impostazione del programma di valutazione delle prestazioni egli ha la
responsabilità di partecipare alla mappatura delle competenze dei suoi collaboratori,
assieme alla dirigenza ed ai migliori specialisti, che conoscono le varie professionalità.
Nella fase iniziale di ogni periodo, invece, ha la responsabilità di partecipare alla
definizione del budget, essendo il più qualificato a garantire che gli obiettivi
individuali siano specifici e realistici, direttamente correlati al particolare lavoro di
ognuno. Quindi spetta a lui concordare gli obiettivi personali con i suoi collaboratori,
perseguendo in questa fase anche lo scopo fondamentale di condividere e comunicare
4/6
5. le strategie ed i valori generali dell’organizzazione. Successivamente, egli ha la
responsabilità di rilevare i fatti principali (positivi e negativi) che concorrono a valutare
il loro comportamento e dare un “feedback” tempestivo per consentirgli di conseguire
i propri obiettivi in tempo utile. Infine è responsabile della valutazione finale, basata
sui fatti rilevati, alla quale potranno essere correlati sia eventuali premi o incentivi, che
azioni formative o sviluppi di carriera.
Il dramma dell’inadeguatezza delle competenze e degli obiettivi
Ogni volta che in sede di valutazione delle prestazioni si rilevino dei “gap”, degli
scostamenti tra le competenze e gli obiettivi del soggetto e quelli della posizione
nascono le problematiche tipiche dello sviluppo delle risorse umane.
Nell’ipotesi che il sistema di gestione sia impostato correttamente, si può affermare in
generale che, nel caso di “gap” negativi, il primo provvedimento da adottare è di
pianificare interventi formativi che permettano al soggetto di compensare le carenze
nelle conoscenze o nelle competenze e migliorare le proprie prestazioni.
Questo provvedimento è utile anche quando la valutazione sia fatta sul potenziale in
previsione di nuove posizioni: è normale integrare le competenze dei nuovi candidati
attraverso corsi di formazione finalizzati a questo scopo.
Nel caso di “gap” positivi, invece, sarà possibile gratificare il soggetto per le sue
prestazioni di successo e prospettargli eventuali nuove posizioni di maggiore
responsabilità.
Purtroppo però il sistema può presentare diverse criticità che possono comportare
anche conseguenze drammatiche. È chiaro infatti che una analisi scorretta della
posizione del capo, che richieda competenze inutili o assegni obiettivi irrealistici,
contradditori, irraggiungibili, determini a priori l’impossibilità di ottenere prestazioni
di successo. Questa situazione può addirittura presupporre che non ci sia una chiara
definizione della visione e della missione strategica e che non esista un insieme di
valori condiviso tra i vari livelli dell’organizzazione. È probabile allora che
l’inadeguatezza e l’indeterminatezza della politica dell’alta direzione si rifletta in senso
negativo anche sui capi intermedi, che si troveranno a vivere in una situazione
“feudale” di conflittualità permanente con la dirigenza, i colleghi, i collaboratori.
Un’altra fonte di inefficacia ed insoddisfazione è legata al mancato riconoscimento del
“potere” del capo, cioè dell’“acquisizione e controllo dei mezzi necessari5” ad esercitare
le sue competenze. È ormai opinione largamente condivisa che il successo nel ruolo
non sia legato solo alle qualità intrinseche del soggetto, ma dipenda anche dal contesto
in cui il soggetto opera ed in particolare dai mezzi e dall’autorità che l’organizzazione
gli mette a disposizione per svolgere il proprio compito in modo efficace. Non bisogna
sottovalutare inoltre la difficoltà con cui il capo intermedio ha a che fare nei confronti
dei collaboratori, che spesso adottano meccanismi di difesa che ostacolano
5
Un linguaggio comune per le competenze, documento AgenQuadri CGIL – AIDP – APQ CISL – CIQ UIL -
Federmanagement
5/6
6. l’interazione oppure sfruttano relazioni personali extra-lavorative o situazioni di
competizione tra direzioni, reparti o colleghi per giustificare eventuali loro
manchevolezze o per ottenere favori nella valutazione delle prestazioni. In queste
situazioni è fondamentale la coerenza e l’equità con cui i “leader” dell’organizzazione
contrastano questi comportamenti e riconducono i collaboratori a focalizzarsi solo sui
valori e gli obiettivi rilevanti con l’ausilio del sistema di valutazione delle prestazioni e
del potenziale.
Il dramma di molti capi intermedi di età avanzata è scoppiato invece quando la
globalizzazione ha cominciato a manifestare i suoi effetti. Spesso il modello delle
competenze richieste dalla posizione è cambiato drasticamente ed improvvisamente a
causa di riorganizzazioni o ristrutturazioni profonde. Molte vecchie competenze, in cui
il capo aveva maturato una lunga ed approfondita esperienza, sono diventate
assolutamente irrilevanti, mentre hanno acquistato importanza nuove competenze
quasi impossibili da sviluppare ex novo in tempi brevi attraverso semplici interventi
formativi. Il “gap” è diventato incolmabile e l’unico provvedimento, che le
organizzazioni spesso hanno adottato cinicamente, è stato di accantonare o rimuovere
il soggetto dalla posizione, eliminarla o ricoprirla con altri soggetti più adeguati. Sono
nate allora problematiche di natura umana, sociale e politica che hanno segnato e
segnano profondamente le relazioni tra le generazioni e le parti sociali in modo
drammatico.
Conclusione
Il ruolo del capo intermedio torna dunque ad essere determinante in tutte le
organizzazioni che operino in contesti complessi, fortemente evolutivi. In queste
organizzazioni non sussistono in genere i presupposti per adottare strutture snelle o
procedure normate in modo rigido, ma occorre favorire da un lato la reattività e
l’adattamento tattico alle diverse situazioni emergenti e dall’altro la comunicazione
continua e pervasiva della visione e della missione per assicurare il perseguimento degli
obiettivi strategici a tutti i livelli dell’organizzazione.
Occorre evitare però che si manifestino i casi critici prima esaminati. In queste
situazioni infatti non solo diventa estremamente sgradevole e demotivante operare per
i capi intermedi, ma tutta l’organizzazione viene aggredita da un cancro che la rende
sempre più incoerente e sconnessa, incapace di adattarsi all’ambiente esterno ed
evolvere positivamente nel lungo periodo.
6/6