Interactie met de samenleving scoort hoog bij gemeenten. Het bestuur wil inspraak, interactieve
beleidsvorming, overleg, samenwerking en zelfs ‘de stad teruggeven aan de burger’. De burger moet
kunnen bijdragen aan beslissingen die hem direct of indirect aangaan, vinden gemeenten. Toch
blijft de praktijk van participatie weerbarstig.
Gemeenten worstelen met de vraag hoe je de inbreng van burgers mee laat tellen bij beleid. ‘Draagvlak voor beleid’ klinkt vaak goed als doelstelling. Maar het blijft nogal een eenzijdige wens; niet de
bijdrage van de burger staat voorop, maar het beleid van de gemeente. De overheid kijkt toch vaak
over de burgers heen in plaats van recht in hun ogen.
Gemeenten willen participatie van de burger. Ze weten wel dat zichtbaar en open lokaal bestuur niet
gemaakt wordt met af en toe een meedenkavond. Participatie werkt pas vanuit een duurzame relatie. Het gaat over wederzijds vertrouwen. Maar hoe creëer je dat? Hoe schep je ruimte voor initiatief
en verantwoordelijkheden van burgers? Hoe betrek je burgers, bedrijven en instellingen constructief
en steeds weer bij beleidskeuzes? En waarom geven inspraakprocedures zo weinig energie en leiden
ze maar zelden tot nieuwe inzichten?
Kortom, wanneer werkt participatie?
Gemeentelijke samenwerking vereist een degelijke voorbereiding. Bepaal ambities, maar ook mogelijkheden, kansen, bedreigingen en wenselijkheden;
Stel vast waar de belangrijkste uitdagingen voor de gemeente liggen.
Analyseer waar de kansen voor het overdragen van taken en bevoegdheden aan partners, burgers of andere overheden liggen
Ga na welke taken je ‘dichtbij wilt houden’ en welke je kunt delen met of uitbesteden aan derden?
Maak een portfolio analyse van de bestaande samenwerkingen. Maak daarbij onderscheid in samenwerkingsvormen die te maken hebben met de bedrijfsvoering en samenwerkingsverbanden die verplicht zijn en samenwerkingsverbanden die overeenkomen met de eigen prioriteiten.
Congres Succesvol de gemeentelijke organisatie vernieuwen - De workshopsBerenschot
Op 25 mei organiseert Berenschot het congres 'Succesol de gemeentelijke organisatie vernieuwen'. In deze presentatie vindt u de workshops die gegeven zullen worden. Meer informatie en aanmelden kan via www.berenschot.nl/gemeentelijke-opgaven
Van start met online burgerparticipatie in jouw stad of gemeente. Bezoek https://www.citizenlab.co/ebooks-nl/handleiding-digitale-democratie voor jouw gratis exemplaar aan te vragen.
Naar nieuw evenwicht burgers, ambtenaren, politiekHein Albeda
Over burgerinitiatieven en de succes- en faalfactoren. Mijn presentatie van 14 oktober 2015 (uitgebreide versie, op de avond zelf houd ik een verkort verhaal)
Gemeentelijke samenwerking vereist een degelijke voorbereiding. Bepaal ambities, maar ook mogelijkheden, kansen, bedreigingen en wenselijkheden;
Stel vast waar de belangrijkste uitdagingen voor de gemeente liggen.
Analyseer waar de kansen voor het overdragen van taken en bevoegdheden aan partners, burgers of andere overheden liggen
Ga na welke taken je ‘dichtbij wilt houden’ en welke je kunt delen met of uitbesteden aan derden?
Maak een portfolio analyse van de bestaande samenwerkingen. Maak daarbij onderscheid in samenwerkingsvormen die te maken hebben met de bedrijfsvoering en samenwerkingsverbanden die verplicht zijn en samenwerkingsverbanden die overeenkomen met de eigen prioriteiten.
Congres Succesvol de gemeentelijke organisatie vernieuwen - De workshopsBerenschot
Op 25 mei organiseert Berenschot het congres 'Succesol de gemeentelijke organisatie vernieuwen'. In deze presentatie vindt u de workshops die gegeven zullen worden. Meer informatie en aanmelden kan via www.berenschot.nl/gemeentelijke-opgaven
Van start met online burgerparticipatie in jouw stad of gemeente. Bezoek https://www.citizenlab.co/ebooks-nl/handleiding-digitale-democratie voor jouw gratis exemplaar aan te vragen.
Naar nieuw evenwicht burgers, ambtenaren, politiekHein Albeda
Over burgerinitiatieven en de succes- en faalfactoren. Mijn presentatie van 14 oktober 2015 (uitgebreide versie, op de avond zelf houd ik een verkort verhaal)
Rapport regel die burgerinitiatieven december 2013 klMark Verhijde
Het rapport Regel die Burgerinitiatieven is het resultaat van het BZK-onderzoek Burgerinitiatieven en Aansprakelijkheid, dat Maarten Bosman (M.Bosman BV) en ik in 2013 gehouden hebben, samen met de gemeenten Deventer, Den Helder en Venray, en de expertorganisaties CROW, LPB - Platform voor Wijkgericht Werken, Stichting WijkAlliantie, Bureau EN de Buurt en juridisch adviesbureau Van Alphen. Bij het rapport hoort een bijlagen document en een folder met vervolgacties (zie andere Slideshare documenten).
Bestuurlijke vernieuwing in Nederland: relevantie en schaal heroverwogen’ Jo Horn
De eerste lunchbijeenkomst van de Expertgroep Publiek Domein Boer & Croon met als onderwerp ‘Bestuurlijke vernieuwing in Nederland: relevantie en schaal heroverwogen’ ’ vond op 9 september plaats in de IJ-lounge van het EYE-Filmtheater in Amsterdam.
Burgemeesters, gemeentesecretarissen, oud Kamerleden en andere deskundigen uit het publiek domein troffen elkaar daar.
Johan Remkes – Commissaris van de Koning van de provincie Noord-Holland en onder andere oud-minister van Binnenlandse Zaken – gaf vanuit zijn persoonlijke ervaring een terugblik op de trends van de afgelopen jaren. Vanuit die ervaring deelde hij zijn visie op hoe het openbaar bestuur de komende jaren mogelijkerwijs gaat veranderen.
De uitdagingen van het lokaal cultuurbeleid in een veranderende samenlevingAvansa Kempen
Socius-medewerkers Gie van den Eeckhaut bracht zijn verhaal op de Kempense Cultuurwerkersdag over het hedendaagse lokaal cultuurbeleid. Hij schetste kort wat democratie inhoudt en vertelde over de verschillende bestuursmodellen doorheen de geschiedenis. Vervolgens ging hij in op de gevolgen daarvan op een lokaal bestuur en hoe je als ambtenaar kan inspelen op hedendaagse ontwikkelingen en veranderingen.
Presentatie Stef Steyaert (Levuur) - Socius Trefdag 'Iedereen politiek!' (21 november 2013)
Levuur ondersteunt bedrijven, organisaties en openbare besturen bij het vormgeven en begeleiden van participatieprocessen die leiden tot effectieve en gedragen resultaten. Samen met Stef Steyaert gaan we na welke factoren er aan de basis liggen van geslaagde participatie-initiatieven.
Folder meedoen met vervolgacties regel die burgerinitiatievenMark Verhijde
Deze folder bevat het overzicht aan vervolgacties uit het rapport Regel die Burgerinitiatieven, het BZK-onderzoek dat Maarten Bosman (M.Bosman BV) en ik gehouden hebben in 2013. De vervolgacties starten in 2014 en lopen door tot 2016.
Inspelen op initiatieven uit de samenlevingBart Litjens
Rekenkameronderzoek van rekenkamercommissie Aalten, Oost Gelre en Winterswijk.
De rolverdeling tussen de (lokale) overheid en de samenleving verandert. Mede vanwege bezuinigingen verwachten gemeenten en andere overheden meer van de kracht van de
samenleving . Dit is terug te zien in de coalitie-akkoorden en beleidsnota’s van de gemeenten Aalten, Oost Gelre en Winterswijk: de gemeenten willen ‘inspelen’ op initiatieven uit de samenleving en deze ‘stimuleren’, ‘ondersteunen’ en ‘faciliteren’. Verschillende onderzoeken in andere regio’s laten zien dat aansluiten op initiatieven uit de samenleving veel vergt van gemeentebesturen en ambtelijke organisaties. In dit
rekenkameronderzoek hebben we gekeken in hoeverre de gemeenten Aalten, Oost Gelre en Winterswijk hier tot nu toe in slagen, wat daarbij slaag- en succesfactoren zijn en wat
de drie gemeenten van elkaar kunnen leren.
Publicatie Nabij is beter - Jos van der Lans en Pieter HilhorstKING
#nabijheid, #integraal, #anti-bureaucratisch, #burgerkracht, #eigenkracht, #eigenaarschap, #generalistisch, #preventief, #leefwereld, #integralekosten-baten-analyse – de drie decentralisaties van zorg, werk en jeugd hebben nog voor ze op 1 januari 2015 een historisch feit waren al een heel nieuw vocabulaire opgeleverd. Het zijn woorden die vrijwel zonder uitzondering vernieuwing beloven.
Vernieuwing van het sociaal domein, vernieuwing van de wijze waar op het georganiseerd is, vernieuwing van de rol die burgers erin spelen. Ze bieden de onderbouwing van de titel: Nabij is beter. Pieter Hilhorst en Jos van der Lans zijn de afgelopen jaren ambassadeurs van deze drang tot verandering geweest. Maar niet alles verloopt altijd zoals de bedoeling was. In drie essays gaan zij op zoek naar de dilemma’s van de decentralisaties. Dat doen ze niet uit een soort afstandelijke belangstelling. Dat doen ze omdat ze komend jaar op de werkvloeren van de vernieuwing in 3D-labs op zoek gaan naar verhalen en praktijken die de Grote Beloftes van de decentralisaties waarmaken.
Gemeentesecretarissen op avontuur. Ervaringen vanuit de VGS-leerkring ‘Meer B...KING
In april 2013 trof een aantal gemeentesecretarissen elkaar in Amersfoort rondom het thema ‘Meer Burger’. Het ministerie van BZK en KING waren erbij om te inventariseren of er interesse was voor een leergang of intervisiegroep. Het werd een ontdekkingsreis van anderhalf jaar.
Publicatie over intergemeentelijke samenwerking op het gebied van vastgoed. Onderzoek uitgevoerd door Bouwstenen voor Sociaal en Twynstra Gudde (W.F. Schönau en L. Schunck, 2013)
Beleidsparticipatie zou leiden naar betere beslissingen, gedragen projecten, eigenaarschap... Maar is dat wel zo? We bouwen samen argumenten op om anderen ervan te overtuigen dat meer participatie een positieve impact heeft op gemeentelijk beleid.
Rapport regel die burgerinitiatieven december 2013 klMark Verhijde
Het rapport Regel die Burgerinitiatieven is het resultaat van het BZK-onderzoek Burgerinitiatieven en Aansprakelijkheid, dat Maarten Bosman (M.Bosman BV) en ik in 2013 gehouden hebben, samen met de gemeenten Deventer, Den Helder en Venray, en de expertorganisaties CROW, LPB - Platform voor Wijkgericht Werken, Stichting WijkAlliantie, Bureau EN de Buurt en juridisch adviesbureau Van Alphen. Bij het rapport hoort een bijlagen document en een folder met vervolgacties (zie andere Slideshare documenten).
Bestuurlijke vernieuwing in Nederland: relevantie en schaal heroverwogen’ Jo Horn
De eerste lunchbijeenkomst van de Expertgroep Publiek Domein Boer & Croon met als onderwerp ‘Bestuurlijke vernieuwing in Nederland: relevantie en schaal heroverwogen’ ’ vond op 9 september plaats in de IJ-lounge van het EYE-Filmtheater in Amsterdam.
Burgemeesters, gemeentesecretarissen, oud Kamerleden en andere deskundigen uit het publiek domein troffen elkaar daar.
Johan Remkes – Commissaris van de Koning van de provincie Noord-Holland en onder andere oud-minister van Binnenlandse Zaken – gaf vanuit zijn persoonlijke ervaring een terugblik op de trends van de afgelopen jaren. Vanuit die ervaring deelde hij zijn visie op hoe het openbaar bestuur de komende jaren mogelijkerwijs gaat veranderen.
De uitdagingen van het lokaal cultuurbeleid in een veranderende samenlevingAvansa Kempen
Socius-medewerkers Gie van den Eeckhaut bracht zijn verhaal op de Kempense Cultuurwerkersdag over het hedendaagse lokaal cultuurbeleid. Hij schetste kort wat democratie inhoudt en vertelde over de verschillende bestuursmodellen doorheen de geschiedenis. Vervolgens ging hij in op de gevolgen daarvan op een lokaal bestuur en hoe je als ambtenaar kan inspelen op hedendaagse ontwikkelingen en veranderingen.
Presentatie Stef Steyaert (Levuur) - Socius Trefdag 'Iedereen politiek!' (21 november 2013)
Levuur ondersteunt bedrijven, organisaties en openbare besturen bij het vormgeven en begeleiden van participatieprocessen die leiden tot effectieve en gedragen resultaten. Samen met Stef Steyaert gaan we na welke factoren er aan de basis liggen van geslaagde participatie-initiatieven.
Folder meedoen met vervolgacties regel die burgerinitiatievenMark Verhijde
Deze folder bevat het overzicht aan vervolgacties uit het rapport Regel die Burgerinitiatieven, het BZK-onderzoek dat Maarten Bosman (M.Bosman BV) en ik gehouden hebben in 2013. De vervolgacties starten in 2014 en lopen door tot 2016.
Inspelen op initiatieven uit de samenlevingBart Litjens
Rekenkameronderzoek van rekenkamercommissie Aalten, Oost Gelre en Winterswijk.
De rolverdeling tussen de (lokale) overheid en de samenleving verandert. Mede vanwege bezuinigingen verwachten gemeenten en andere overheden meer van de kracht van de
samenleving . Dit is terug te zien in de coalitie-akkoorden en beleidsnota’s van de gemeenten Aalten, Oost Gelre en Winterswijk: de gemeenten willen ‘inspelen’ op initiatieven uit de samenleving en deze ‘stimuleren’, ‘ondersteunen’ en ‘faciliteren’. Verschillende onderzoeken in andere regio’s laten zien dat aansluiten op initiatieven uit de samenleving veel vergt van gemeentebesturen en ambtelijke organisaties. In dit
rekenkameronderzoek hebben we gekeken in hoeverre de gemeenten Aalten, Oost Gelre en Winterswijk hier tot nu toe in slagen, wat daarbij slaag- en succesfactoren zijn en wat
de drie gemeenten van elkaar kunnen leren.
Publicatie Nabij is beter - Jos van der Lans en Pieter HilhorstKING
#nabijheid, #integraal, #anti-bureaucratisch, #burgerkracht, #eigenkracht, #eigenaarschap, #generalistisch, #preventief, #leefwereld, #integralekosten-baten-analyse – de drie decentralisaties van zorg, werk en jeugd hebben nog voor ze op 1 januari 2015 een historisch feit waren al een heel nieuw vocabulaire opgeleverd. Het zijn woorden die vrijwel zonder uitzondering vernieuwing beloven.
Vernieuwing van het sociaal domein, vernieuwing van de wijze waar op het georganiseerd is, vernieuwing van de rol die burgers erin spelen. Ze bieden de onderbouwing van de titel: Nabij is beter. Pieter Hilhorst en Jos van der Lans zijn de afgelopen jaren ambassadeurs van deze drang tot verandering geweest. Maar niet alles verloopt altijd zoals de bedoeling was. In drie essays gaan zij op zoek naar de dilemma’s van de decentralisaties. Dat doen ze niet uit een soort afstandelijke belangstelling. Dat doen ze omdat ze komend jaar op de werkvloeren van de vernieuwing in 3D-labs op zoek gaan naar verhalen en praktijken die de Grote Beloftes van de decentralisaties waarmaken.
Gemeentesecretarissen op avontuur. Ervaringen vanuit de VGS-leerkring ‘Meer B...KING
In april 2013 trof een aantal gemeentesecretarissen elkaar in Amersfoort rondom het thema ‘Meer Burger’. Het ministerie van BZK en KING waren erbij om te inventariseren of er interesse was voor een leergang of intervisiegroep. Het werd een ontdekkingsreis van anderhalf jaar.
Publicatie over intergemeentelijke samenwerking op het gebied van vastgoed. Onderzoek uitgevoerd door Bouwstenen voor Sociaal en Twynstra Gudde (W.F. Schönau en L. Schunck, 2013)
Beleidsparticipatie zou leiden naar betere beslissingen, gedragen projecten, eigenaarschap... Maar is dat wel zo? We bouwen samen argumenten op om anderen ervan te overtuigen dat meer participatie een positieve impact heeft op gemeentelijk beleid.
Interview over opgaven gestuurd werken burgmeestersblad - december 2014Partners+Pröpper
‘Doe-democratie, netwerkorganisatie, overheidsparticipatie, zijn kreten, met interessante kanten,
maar dat levert geen beter functionerend openbaar bestuur op’, zegt dr. Igno Pröpper, directeur van
het bestuurskundig bureau Partners+Pröpper. De kernvraag voor de modernisering van het openbaar
bestuur is hoe je mensen met elkaar kunt verbinden en samen krachten kunt bundelen voor het realiseren
van maatschappelijke opgaven. Hoe doe je dat in een situatie waar je te maken hebt met verschillende
inzichten, verschillende “talen”, verschillende belangen? Zijn antwoord: de opgaven gestuurde
organisatie.
Presentatie Paul Dekker, Socius-Trefdag 'Burgers aan zet!' (19 november 2015)
Niet alleen in Vlaanderen, maar ook in Nederland lijken burgerinitiatieven in opmars te zijn. Wat zijn bij onze noorderburen de afgelopen decennia belangrijke ontwikkelingen geweest op het vlak van burgerparticipatie en -initiatieven. Rond welke maatschappelijke thema's slaan Nederlandse burgers de handen in elkaar? Hoe krijgen deze initiatieven vorm? Wat is de rol van overheden? Hoe werkt de door haar gepropageerde 'doe-democratie' uit? Dient de participatie vooral het opvullen van tekorten door de terugtredende overheid of voor politieke agendering?
Vragen die we graag voorleggen aan Paul Dekker. Paul Dekker is hoofd van de onderzoeksgroep Participatie & Bestuur bij het Nederlandse Sociaal en Cultureel Planbureau. Daarnaast is hij ook hoogleraar Civil society aan de Universiteit van Tilburg.
Presentatie 'Politiserend werken' van Nele Vanderhulst. Socius Trefdag 'Alle Politiek' 16 november 2023.
Als sociaal-cultureel werker word je dagelijks geconfronteerd met ongelijkheden en uitsluitingsmechanismen in de samenleving. Bepaalde kwesties wil je graag publiek maken, wil je graag aankaarten bij zowel beleidsmakers als de brede samenleving. Welke overwegingen maak je het best bij het ontwikkelen van een politiserende praktijk? Welke verschillende mogelijkheden heb je überhaupt als sociaal-cultureel werker?
Nele Vanderhulst werkt als stafmedewerker bij Socius, Steunpunt sociaal-cultureel werk vzw. Ze verdiept zich in politiserend werken en burgerinitiatieven. Ze startte haar loopbaan in het jeugdwerk bij Kazou vzw. Na een job als organisatieadviseur bij de Christelijke Mutualiteit koos ze in 2019 opnieuw voor het sociaal-cultureel werk.
Vormgeving en organisatie van de participatie over de toekomst van Europa - A...Bart Litjens
Advies en verkenning naar aanleiding van de volgende vraag:
Hoe kun je op een goede manier burgers betrekken bij de Conferentie over de toekomst van
Europa – passend bij uitgangspunten van het kabinet? Wat zijn dan toepasselijke
mogelijkheden of scenario’s?
Provincie Gelderland: Samenwerken aan bestuurskrachtBart Litjens
Dé bestuurskracht van een gemeente (of provincie) bestaat niet. De benodigde bestuurskracht is situationeel. Deze is afhankelijk van verschillende factoren zoals specifieke maatschappelijke opgaven, het eigen ambitieniveau, de positie in de regio en het vermogen om in samenwerking opgaven te realiseren. De kenmerken en de specifieke context van een gemeente bepalen met welke bril je naar de bestuurskracht kijkt, hoe je deze beoordeelt en wat een passende agenda is voor (door)ontwikkeling naar een sterke gemeente.
Dit onderzoek voorziet in een gereedschapskist om bestuurskracht door te ontwikkelen. In het bijzonder is aandacht voor ontwikkeling van innovatieve werkwijzen en het verbeteren van de kwaliteit van samenwerking. Concreet richtpunt is het realiseren van de voorliggende maatschappelijke opgaven. Dit concrete richtpunt krijgt vorm in een ontwikkelagenda voor elke gemeente: “Aan welke punten gaan we de komende tijd werken?”, “Wat levert dit op?”, “Wat zijn daarvan de resultaten?” Dat kan om van alles gaan.
In de regel stelt de toekomst nieuwe uitdagingen aan gemeenten en vereist dit een niveausprong aan bestuurskracht. Bij bestuurskracht geldt daarom het credo: ‘stilstaan is achteruitgaan’. Een ontwikkelagenda voor bestuurskracht is daarom nooit af. Deze blijft in beweging door telkens weer nieuwe eisen te stellen aan de werkwijze: “Kunnen we het nog beter doen?”, “Wat willen of moeten we ook kunnen?”, “Welke nieuwe eisen stellen ontwikkelingen in de omgeving of samenwerking aan onze werkwijze?”.
Voor de toekomst - Onderzoek Jeugdzorg - gemeenten Aalten, Oost Gelre en WInt...Bart Litjens
Deze rapportage is een bouwdocument. Dit is een gezamenlijk resultaat van alle deelnemers aan de gesprekken en werkateliers. Het bouwwerk is van alle spelers. Het biedt een kwaliteitsbeeld en ontwikkelpunten om samen aan te werken. Dit beeld is tijdens het onderzoek getoetst tijdens de gesprekken en werkateliers met raadsleden, beleidsmedewerkers, leden Ondersteuningsteam, jeugdconsulenten, vertegenwoordigers van zorgorganisaties, huis- en jeugdartsen. Het zijn tevens waarden die alle spelers belangrijk en wenselijk vinden voor de verdere doorontwikkeling (‘transformatie’) van de jeugdzorg. Daarmee sluiten we tevens aan op ontwikkelingen die al in gang zijn gezet – bijvoorbeeld voor betere monitoring
Delftse Rekenkamer - Regievoering door gemeente DelftBart Litjens
Het onderzoek dient drie doelen:
a) Inzicht geven in de kwaliteit van de regievoering
rond strategische samenwerking door de gemeente Delft en de resultaten hiervan vanaf 2008 tot heden.
b) Inzicht geven in de mate waarin de raad bij strategische samenwerking tot politieke sturing en controle komt.
c) Het doen van aanbevelingen om de doelen rond strategische samenwerking te helpen realiseren, met een accent op het versterken van de politiek sturende en
controlerende rol van de raad
Nuenen c.a. met open vizier de bestuurlijke toekomst tegemoet - 9 januari 2018Bart Litjens
(1) Het ontwikkelen van een visie op de toekomstige bestuurlijke organisatie van gemeente Nuenen c.a. en de bredere regio.
(2) Het verkennen van de verbinding met de gemeente Son en Breugel en met gemeente Eindhoven.
(3) Het herijken van de bestuurskracht van gemeente Nuenen c.a..
Artikel: Opgaven gestuurd werken: startpunt voor de herijking van de bestuurl...Bart Litjens
In dit artikel presenteren we een alternatieve aanpak voor de herijking van de bestuurlijke organisatie. De focus ligt op het verbeteren van de werkwijze en samenwerking –gericht op het realiseren van concrete maatschappelijke opgaven. Richtpunt is een gezamenlijke ontwikkelagenda. Aanpassingen in de structuur volgen pas als verbeteringen in de werkwijze en samenwerking dit vragen. Hiermee kunnen geïsoleerde structuurdiscussies – over herindeling, ambtelijke fusies of regionale structuren – achterwege blijven
Onderzoek naar ICT en informatievoorziening in gemeente winterswijk - 24 okto...Bart Litjens
Er voltrekt zich een digitale transformatie waarbij digitale technologie doordringt in alle aspecten van ons leven en onze samenleving. Deze transformatie heeft ook grote gevolgen voor de gemeente Winterswijk. Technologische ontwikkelingen stellen gemeenten voor nieuwe uitdagingen. Tegelijkertijd bieden ze ook geheel nieuwe mogelijkheden.
Binnen gemeente Winterswijk is beperkte ruimte om goed in te spelen op deze uitdagingen en mogelijkheden – ondanks een grote inzet van de ICT organisatie.
• ICT en informatievoorziening worden vooral gezien en aangestuurd als bedrijfsmiddel en nauwelijks als strategische hulpbron voor dienstverlening en het realiseren van maatschappelijke opgaven.
• Er is beperkte tijd en ruimte om te ontwikkelen en te experimenteren. Bovendien zijn de opleidingsbudgetten voor de ICT-organisatie beperkt.
• De gemeentelijke ICT-organisatie is nog vooral bezig om de basis wat betreft ICT en informatievoorziening op orde te krijgen. Dit traject loopt nog zeker door tot 2020.
Daarbij gaat een aanzienlijk deel van de tijd en capaciteit uit naar informatiebeveiliging en privacybescherming om te voldoen aan omvangrijke eisen van de rijksoverheid en de Europese Unie op dit gebied.
Ondertussen voltrekken de technologische ontwikkelingen zich alleen maar sneller. Om te voorkomen dat de gemeente blijvend achterop raakt is dringend een aantal stappen nodig.
Het is essentieel dat ICT en informatievoorziening veel meer wordt aangestuurd als een strategische hulpbron en de raad, college/ ambtelijke organisatie heldere keuzen maken over het ambitieniveau.
Het is belangrijk dat de gemeente tot 2020 slagvaardig doorwerkt aan het op orde brengen van de basis. Tegelijkertijd is nodig dat de gemeente tijd en ruimte maakt voor concrete pilots om innovatieve oplossingen uit te proberen en te ontdekken rond verschillende vraagstukken op gebied van dienstverlening, sociaal domein, fysiek domein en democratie. Het opzetten van een ‘Research and Development team’ is belangrijk om deze pilots op een goede manier voor te bereiden en te begeleiden.
Artikel tijdschrift Bestuurskunde: De structuur van beleidsnetwerkenBart Litjens
Artikel over de effectiviteit van beleidsnetwerken aan de hand van samenwerking binnen het Regionaal Economisch Overleg Rijnmond. In het artikel wordt gepleit voor meer onderzoek naar de structuur en effectiviteit van netwerken.
Lokale regie uit macht of onmacht onderzoek naar de optimalisering van de g...Bart Litjens
Achttien gemeenten namen in de periode november 2003 – april 2004 deel aan het
onderzoek naar de ‘optimalisering van de gemeentelijke regierol’ door het ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. In iedere gemeente is ingezoomd op een
specifiek beleidsveld: inburgering, onderwijs of veiligheid. Uit de gesprekken met
vertegenwoordigers van gemeenten en maatschappelijke organisaties blijkt dat de
invulling van de ‘gemeentelijke regierol’ veel discussie en vragen oproept. “Wat is
gemeentelijke regie? Onder welke (lokale en rijks-) voorwaarden kun je de regierol
waarmaken? Wanneer ben je een goede regisseur?” Bij een nadere verkenning blijkt
‘regie’ niet het zoveelste ‘hoera-woord’ aan het gemeentelijke firmament te zijn, maar
een (vaak al) stevige praktijk om maatschappelijke problemen met andere partijen aan te
pakken.
Gemeenten zijn ook bij uitstek de partij waar maatschappelijke organisaties een regierol
van verwachten. Deze grote verwachtingen richting de gemeente gaan verder dan alleen
het ‘organiseren van samenwerking’ of het ‘verleiden’ van maatschappelijke organisaties
tot coöperatie. Regisseren vraag veel en omvat meer dan het louter hebben van ‘een rol
bij de samenwerking’. Er wordt overzicht, verantwoording afleggen over het geheel en
een stevige beleidskoers van de gemeente verlangd. Daarnaast is regievoering
mensenwerk. Beschikken bestuurlijke en ambtelijke regisseurs bijvoorbeeld over
voldoende autoriteit, communicatieve vaardigheden en ‘ondernemerschap’ om de
regierol op te pakken? Uit het onderzoek komt naar voren dat vooral lokale voorwaarden
van belang zijn voor succesvolle gemeentelijke regie. Zo blijkt bijvoorbeeld uit het citaat
waarmee dit voorwoord opent, dat ‘interne regie’ binnen de gemeentelijke organisatie
een belangrijke voorwaarde is voor het kunnen vervullen van ‘externe regie’.
Met de deelname aan het onderzoek geven de gemeenten aan te willen leren om te
verbeteren. De gemeenten accepteerden dat anderen daarbij over de schouder
meekijken. Gemeenten geven op de drie onderzochte beleidsvelden allemaal op hun
eigen wijze vorm en inhoud aan ‘de gemeentelijke regierol’. Gemeenten verschillen vaak
ook in de ontwikkelingsfase waarin de regierol zich bevindt. In geen geval past het
binnen de intenties van dit onderzoek om beoordelingen uit te spreken in termen van
‘slecht’ of ‘fout’. Het leren staat centraal. Alle ervaringen worden nadrukkelijk naar
buiten gebracht. Een groot aantal voorbeelden, lessen en aanbevelingen vormen de rijke
oogst van dit onderzoek. Zonder de enthousiaste deelname en bijdragen van de achttien
gemeenten en de vele samenwerkingspartners van deze gemeenten zou dit niet mogelijk
zijn geweest.
Artikel in City Journal: normen voor burgerparticipatieBart Litjens
Burgerparticipatie staat sinds halverwege
de jaren negentig bij vrijwel elke overheid
hoog op de agenda. Dat is niet onlogisch,
gezien de afhankelijkheid van de overheid van burgers, bedrijven en instellingen. Maar de praktijk blijft achter bij de
verwachtingen, want burgerparticipatie
komt maar moeizaam van de grond.
Hoe kan de impasse worden doorbroken?
Een normatief kader voor de ontwikkeling
van een ‘participatieve infrastructuur’ in
gemeenten kan behulpzaam zijn.
Op basis van dit kader werd, na plaatselijk
onderzoek, een diagnose gesteld voor de
gemeenten Leiden en Dordrecht.
Krijgsmacht als medehandhaver van openbare orde en veiligheid - ArtikelBart Litjens
P. 44 & 45, Pieter Tops, Igno Pröpper & Bart Litjens.
Bij ernstige en grootschalige openbare
ordeverstoringen ontstaat een tekort aan
circa 18.500 fe bij de politie en Koninklijke
Marechaussee. Dit blijkt uit een recent
onderzoek naar drie ergst denkbare
crisisscenario’s onder verantwoordelijkheid
van de Politieacademie voor het ministerie
van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en het ministerie van Defensie.
Eindrapport inzet-krijgsmacht-in-openbare-orde-handhaving -14 december 2009Bart Litjens
Onderzoek naar de kwantiteit en kwaliteiten die Defensie zou moeten inzetten om de politie en de Koninklijke Marechaussee te ondersteunen in geval van grote rellen, een pandemie en een grote overstroming.
Evaluatie van de wet gemeentelijke antidiscriminatievoorzieningenBart Litjens
Evaluation of the Law on municipal antidiscrimination provisions (WGA) for the Netherlands Ministry of the Interior and Kingdom Relations. This law lays down rules concerning provisions that need to be available at the municipal level for handling and recording discrimination complaints. This document is the first evaluation of the effectiveness and impact of this law. This evaluation took place in 2012, two years after the law came into force. The evaluation shows that 98% of the municipalities have made provisions for the implementation of the two legal tasks set in the law: registration and assistance in the immediate environment of citizens. These are deemed approachable and accessible. Almost half of the municipalities indicate that the WGA contributes to increased awareness of discrimination in the local community. Yet more effort is needed to achieve full registration of discrimination.
3. Inhoud
7
9
13
17
21
25
29
Inleiding
Samenvatting
1 Wettelijke inspraak op orde
Consultatie na afloop
2 Interactief werken op projectbasis
Burgers in vroege fase betrokken
3 Een ingeburgerde huisstijl voor participatie
Breed gedragen en feitelijke toegepaste werkwijze
4 Politieke keuzes als inzet van participatie
Zichtbare politiek en de raad op de bok
5 Samenspel met andere partijen staat centraal
Ruim baan voor inbreng en initiatief uit de samenleving
4. Interactie met de samenleving scoort hoog bij gemeenten. Het bestuur wil inspraak, interactieve
beleidsvorming, overleg, samenwerking en zelfs ‘de stad teruggeven aan de burger’. De burger moet
kunnen bijdragen aan beslissingen die hem direct of indirect aangaan, vinden gemeenten. Toch
blijft de praktijk van participatie weerbarstig.
Gemeenten worstelen met de vraag hoe je de inbreng van burgers mee laat tellen bij beleid. ‘Draag-
vlak voor beleid’ klinkt vaak goed als doelstelling. Maar het blijft nogal een eenzijdige wens; niet de
bijdrage van de burger staat voorop, maar het beleid van de gemeente. De overheid kijkt toch vaak
over de burgers heen in plaats van recht in hun ogen.
Gemeenten willen participatie van de burger. Ze weten wel dat zichtbaar en open lokaal bestuur niet
gemaakt wordt met af en toe een meedenkavond. Participatie werkt pas vanuit een duurzame rela-
tie. Het gaat over wederzijds vertrouwen. Maar hoe creëer je dat? Hoe schep je ruimte voor initiatief
en verantwoordelijkheden van burgers? Hoe betrek je burgers, bedrijven en instellingen constructief
en steeds weer bij beleidskeuzes? En waarom geven inspraakprocedures zo weinig energie en leiden
ze maar zelden tot nieuwe inzichten?
Kortom, wanneer werkt participatie?
Inleiding
wanneer werkt participatie 17
5. Burgers mogen meepraten
“De burger moet meer bij het beleid betrokken worden. Dat betekent dat burgers actief mogen meepraten over
hun leefomgeving. De alledaagse praktijk leert ons dat de burger niet alleen verwacht dat hij gehoord en beant-
woord wordt, maar dat er ook knopen worden doorgehakt en dat hij weet waar hij aan toe is. Kortom, een goede
visie is mooi, maar beter is als die visie ook werkelijkheid wordt - dus zeggen wat je doet en doen wat je zegt.”
(uit: Kadernota verkoop Openbare Ruimte, gemeente Nijmegen, 2004)
“We zijn er voor de burger, de burger is er niet voor ons,” zeggen bestuurders. Toch heeft parti-
cipatie vaak een vrijblijvend en eenzijdig karakter; burgers mogen meepraten. Dat uitgangspunt
werkt vervreemding tussen burger en bestuur in de hand. Feit is dat de invloed van burgers sterk
achterblijft bij de hoge ambities van bestuurders en de hoge verwachtingen die gemeenten ook
zelf wekken.
Het Stedelijke Innovatieprogramma van NICIS, Maatschappelijk Topinstituut voor de Steden en
het NWO heeft deze handreiking voor bestuurder en ambtenaren gemaakt. Opzet is om met een
actiegerichte benadering de praktijk van participatie te ondersteunen. Deze handreiking is mede
gebaseerd op een recent onderzoek in opdracht van het Stedelijke Innovatieprogramma naar de
praktijk van participatie in twee grotere gemeenten.
Participatie is het deelnemen door burgers, maatschappelijke organisaties en bedrijven aan beleidsprocessen.
Het kan gaan om voorbereiding, bepaling, uitvoering en/of evaluatie van beleid.
Voorwaarden voor zinvolle participatie
Participatie gaat niet vanzelf en niet vanzelf goed. We beginnen met goede moed aan participatie,
maar vaak eindigt het verhaal met een stank-voor-dankgevoel bij het bestuur en teleurstelling bij
bewoners en instellingen. Goede moed is klaarblijkelijk niet voldoende.
‘Wanneer werkt participatie?’ behandelt een aantal cruciale randvoorwaarden en succesfactoren
voor participatie die wel werkt. Heeft de gemeente werkelijk een open houding, is er echt beleids-
ruimte voor burgers of zijn de uitkomsten eigenlijk al min of meer bekend? Staat het beleid van de
wanneer werkt participatie 1982 wanneer werkt participatie
Samenvatting
6. Participatie werkt
Ambitie 1 Wettelijke inspraak op orde
Professioneel organiseren van verplichte consultatie achteraf: het beleid is al in concept gereed.
Ambitie 2 Interactieve trajecten op projectbasis
Burgers worden op projectbasis in een vroege fase van het beleid betrokken met veel ruimte voor
inbreng en discussie.
Ambitie 3 Een ingeburgerde huisstijl voor participatie
De gemeente ontwikkelt en gebruikt een herkenbare manier van werken voor burgerparticipatie.
Een professionele methode op papier die consequent in de praktijk wordt toegepast.
Ambitie 4 Politieke keuzes als inzet van participatie
De gemeenteraad zit op de bok van het interactieve proces en gaat het gesprek met burgers aan over
politieke keuzevraagstukken.
Ambitie 5 Het samenspel met andere partijen staat centraal
Politiek, bestuur en ambtelijke organisatie zijn volledig ingesteld op samenwerking en op de resulta-
ten daarvan. Iedereen is ervan doordrongen dat het gemeentebestuur één van de spelers is en eigen
besluiten niet verder reiken dan de eigen inbreng in de samenwerking.
In de verschillende ambities ontwikkelt de gemeente verschillende acties om telkens anders met
burgers in contact te komen.
gemeente voorop of vindt de gemeente het samenspel met en het beleid van anderen vooral be-
langrijk? Blijven politieke keuzevraagstukken onder de mat, of staan ze centraal? Herkennen burgers
het probleem en vinden ze het belangrijk? Is het helder dat niet iedereen zijn zin kan krijgen?
Ondanks of dankzij de burger
Het vertrouwen dat je mening er toe doet maar dat zij niet klakkeloos wordt overgenomen, ontstaat
niet zomaar. Het vraagt een duurzame relatie tussen burgers en gemeentebestuur waarin zij op
elkaar ingespeeld zijn om gezamenlijk bij te dragen aan beleidsopgaven. Bestuurlijke successen
komen niet tot stand ondanks de burgers (met lof voor de behendige bestuurder die de hindermacht
van burgers weet te omzeilen), maar dankzij de inbreng en inzet van burgers. Dit vraagt openheid en
bereidheid invloed te delen. ‘Wat doet u zelf, en wat kunnen we doen om dit mogelijk te maken’ is
dan het eerste waarmee een bestuurder richting burgers komt. Het vraagt ook om een reële kijk op
de plaats van het gemeentebestuur in de lokale samenleving. Voor nogal wat beleidsopgaven is het
gemeentebestuur afhankelijk van de samenwerking met burgers, instellingen en bedrijven.
Overspannen of eenzijdige eisen zijn niet bevorderlijk voor een vruchtbare samenwerking.
Vijf ambities voor burgerparticipatie
Als leidraad voor een ontwikkelingsproces van burgerparticipatie formuleren we vijf ambities.
Deze variëren van het nakomen van wettelijke verplichtingen tot een gemeente die initiatieven van
burgers faciliteert. Gemeenten kunnen tegelijkertijd inzetten op meer dan één ambitie.
wanneer werkt participatie 1110 wanneer werkt participatie
7. De gemeente heeft alle administratieve procedures rond de wettelijke inspraak op orde. Bij wet-
telijke inspraak ligt het accent op het einde van de beleidscyclus. De gemeente raadpleegt burgers
achteraf, op een moment dat het beleid in concept klaar is. Veel gemeenten hebben al grote stappen
gezet om hun wettelijke inspraak te professionaliseren. Met beperkte middelen en tegen relatief
weinig inspanning is al veel winst te behalen.
“We hebben de inspraakverordening en daarnaast een interne handleiding die alle – vanuit diverse wetten
afgeleide – procedures rond inspraak/inspreken behandelt: wat dient wanneer plaats te vinden en welke termijn
is daaraan verbonden? Voor insprekers in commissies is een lijstje met regels en tips beschikbaar.” (ambtenaar,
gemeente Leiden)
Kenmerken van adequate wettelijke inspraak
• administratieve procedures en organisatie voor inspraak liggen vast, worden toegepast en hierop
vindt kwaliteitscontrole plaats;
• vindt plaats voordat het college en/of de gemeenteraad een definitief besluit neemt over een plan
of nieuw beleid;
• het beleid is in grote mate uitgekristalliseerd;
• speelt zich vooral af rond beleid voor ruimtelijke ordening en sociale voorzieningen;
• is relatief ongericht op ‘ingezetenen en belanghebbenden’ en hun ‘mening of zienswijze’;
• kan mondeling of schriftelijk bij de raad of het college.
Wat bereik je met professionalisering van wettelijke inspraak?
Wettelijke inspraak is een uitgelezen manier om plannen te toetsen op aanvaardbaarheid en onvol-
komenheden. Ook nemen burgers kennis van de koers van het gemeentebestuur en de argumenta-
tie daarbij. Dit bevordert het draagvlak van het beleid. Een ander effect is minder tegenwerking van
burgers, minder hindermacht. Door het doel van wettelijke inspraak goed te communiceren: ‘we wil-
len graag een laatste check op ons concept’ neemt het vertrouwen in dat beleid toe. Zo ontstaat er
minder vertraging door bezwaar- en beroepsprocedures als de besluitvorming eenmaal is afgerond.
Wettelijke inspraak op orde 1
Consultatie na afloop
wanneer werkt participatie 1312 wanneer werkt participatie
8. Een positieve inspraakcultuur
Wettelijke inspraak is de laatste toets van beleidsvorming door burgers die het aangaat. Het bestuur
moet capaciteit investeren en interesse tonen voor de inbreng van insprekers. Wettelijke inspraak
faalt als het een ‘verplicht nummer’ wordt en als een ‘vervelende bijkomstigheid’ wordt ervaren.
Het succes blijft uit en er ontstaat zelfs draagvlakvermindering in plaats van draagvlakvergroting.
Tegenwerking en vertraging van procedures zijn dan mogelijke gevolgen.
Voorbeeld
Een wethouder wapent zich op weg naar de inspraakbijeenkomst met een lijst van mogelijke vra-
gen en reacties uit het publiek en heeft voor iedere opmerking alvast een tegenargument paraat.
Inspraak roept in de gemeente vaak defensieve reacties op. “Als je weinig inspraakreacties krijgt, is
het een goed plan.” En: “Een conceptverordening met veel inspraakreacties leidt tot de conclusie
dat je je werk niet goed hebt gedaan!” Daarom is het belangrijk om naast een goede verordening (op
papier) de inspraakprocedures voldoende in te bedden in de cultuur van de ambtelijke organisatie.
Zicht houden op relevante belangen
Tegenover ieder belang staat een ander belang, ook al melden niet alle belanghebbenden zich voor
inspraak. De gemeente weegt belangen af die dan ook zoveel mogelijk in beeld moeten komen. Als
dit niet gebeurt bestaat het risico van willekeur. De gemeente zet met wettelijke inspraak de ‘deur
open’, maar het is uiteindelijk maar afwachten wie zich melden. Inspraak in de laatste fase van het
beleidsproces mobiliseert vooral de tegenstanders van het voorgenomen beleid. Mensen die de weg
naar het gemeentehuis toch al goed weten te vinden, zogenaamde beroepsinsprekers of wijkbaron-
nen. Het gevaar bestaat dat andere belangen met minder assertieve vertegenwoordigers daardoor
ondersneeuwen. Wettelijke inspraak ontslaat het gemeentebestuur er dan ook niet van anderzins
zicht te ontwikkelen op de belangen in de samenleving en deze bij het conceptbesluit af te wegen.
De wettelijke inspraak kan zich dan richten op nieuwe informatie en feitelijke omstandigheden die
de belangenafweging mogelijk in een ander licht plaatsen.
Voorbeeld
In het kader van het verkeersbeleid Duurzaam Veilig is het college van een gemeente voorne-
mens 60 km/uur-zones in het buitengebied in te stellen. De gemeente wil tevens snelheidsrem-
mende maatregelen via enkele wegversmallingen treffen. Het concept-verkeersbesluit staat
open voor wettelijke inspraak. De regionale Land en Tuinbouw Organisatie (LTO) laat schriftelijk
weten dat wegversmallingen in het buitengebied op problemen stuit bij agrariërs. Zij gebruiken
de wegen met groot rijdend materieel en voorzien problemen bij de toegankelijkheid van wegen.
Op basis van deze inspraakreactie past het college haar plan aan en besluit verkeersdrempels in
plaats van versmallingen aan te brengen.
Wat maakt wettelijke inspraak tot een succes en wat niet?
Een goede inspraakverordening
Op welke manier, wanneer en over welk onderwerp burgers inspreken, moet volkomen duidelijk zijn.
De eerste stap is dus een adequate inspraakverordening. De VNG hanteert hiervoor een model dat
inmiddels door veel gemeenten is overgenomen. Het kan naar keuze worden uitgebreid met algemene
spelregels en omgangsvormen voor zowel betrokken medewerkers als de insprekers zelf. Denk daarbij
aan informatie aan burgers, het bekendmakings- en uitnodigingenbeleid, hanteren van spreektijden
en professioneel gastheerschap door de commissievoorzitter. Cruciaal voor het bewijs van een serieuze
behandeling van de inbreng, is het vastleggen hoe de gemeente inspraakreacties verwerkt en hierover
rapporteert. Waarom de inbreng wel of juist niet wordt gehonoreerd kan dan aan bod komen. De ge-
meente wil tenslotte op andere momenten - soms zelfs tegelijkertijd – weer een beroep kunnen doen
op partijen.
wanneer werkt participatie 1514 wanneer werkt participatie
9. De gemeente betrekt burgers, bedrijven en instellingen op projectbasis in een vroege fase van het
beleid. Bij deze ambitie is veel ruimte voor discussie en inbreng op inhoud. Aan burgers wordt niet
pas aan het einde van de beleidscyclus om een mening gevraagd over een door de gemeente voor-
gesteld alternatief. Burgers dragen in een vroege fase al bij met alternatieve oplossingsrichtingen of
ze stellen zelfs de probleemdefinitie ter discussie. Andere betrokkenheid is ook mogelijk. Burgers
kunnen bijvoorbeeld op projectbasis (mee)beslissen, of de gemeenten faciliteert het beleid van
burgers. De uitkomst van dit interactieve proces heeft zichtbare gevolgen voor de beleidsinhoud,
ook wanneer de gemeente het eindbesluit neemt.
Voorbeeld
Het college van de gemeente Leiden zoekt in 2005 naar geschikte locaties voor (her)huisvesting
van vijf voorzieningen voor dak- en thuislozen. Het plan sneuvelt in een eerste ronde vanwege
massaal verzet en een groot aantal negatieve inspraakreacties. De raad geeft opdracht tot een
geheel nieuw locatieonderzoek: alles ligt weer open. In de tweede ronde worden groepsgesprek-
ken gehouden met sleutelpersonen uit de wijken. Zonder het beleid te omhelzen geeft een groep
bewoners aan mee te willen denken over een oplossing om de doelgroep van de straat te krijgen.
De bewoners benadrukken wel het belang van een goed omgevingsbeheer. Het college regelt
dit via een convenant. De raadsfracties prijzen tijdens de raadsbehandeling de omwonenden om
hun bereidheid tot meedenken en hun verantwoordelijkheidsgevoel voor de buurt.
Kenmerken van interactie op projectbasis
• burgers, bedrijven en instellingen zijn op een vroeg moment betrokken bij beleid;
• projecten staan minimaal in het teken van participatie in plaats van consultatie aan het eind;
• inhoudelijke openheid en beleidsruimte ook wanneer de gemeente de eindbeslissing neemt;
• beleid van de gemeente staat niet noodzakelijk centraal, er is bijvoorbeeld sprake van gelijkwaar-
dige samenwerking met andere partijen of burgers kunnen (mee)beslissen;
• interactie kan op meerdere momenten in het beleidsproces en vanuit meerdere bestuursstijlen:
meedenken, (mee)beslissen of misschien zelfs (mee)uitvoeren.
Voorkomen van een ‘vooruitgeschoven bezwaarschriftenprocedure’
Het gemeentebestuur moet voorkomen dat wettelijke inspraak inzet wordt van een vooruitgescho-
ven bezwaarschriftenprocedure door ontevreden belanghebbenden. Informele (niet-verplichte)
participatie (ambitie 2) in aanvulling op wettelijke inspraak kan hieraan bijdragen. Pas inspraak ook
toe wanneer het niet verplicht is.
“Burgers hebben vaak hoge verwachtingen van het inspreken. Ze hebben dan bij het college geen gelijk gekregen
en proberen het bij de raad alsnog terug te draaien...”
Voorbeeld
Sommige insprekers herhalen hun standpunt tijdens de inspraak van het college en het inspre-
ken bij de raad. Zij zien de inspraakprocedure als een bezwaarschriftenprocedure, nog voor het
beleid officieel is vastgesteld. Vermijd daarom juridisering van inspraak en breng een sterkere
scheiding aan tussen inspraak vóór besluitvorming en de beroeps- en bezwaarprocedure ná de
besluitvorming.
Interactief werken op projectbasis 2
Burgers in vroege fase betrokken
wanneer werkt participatie 1716 wanneer werkt participatie
10. het plan staat al vast en op welk deel is het interactieve proces van toepassing? Dat zijn de vragen die
bij inwoners leven en die zeker beantwoord moeten worden.
“De gemeente is ook niet altijd even helder. Wanneer doet men er iets mee, en mag ik dan nog zienswijze indienen
of juist niet en wat gebeurt daar dan weer mee? Welke stap volgt op wat?” (een raadslid)
Onduidelijke spelregels blijken een belangrijke factor voor het mislukken van interactief werken.
Bijvoorbeeld als het doel was het beleid inhoudelijk te verrijken en de gemeente stelt opeens de aan-
vullende eis van representativiteit.
Aandacht voor communicatie tijdens het proces
De gemeente enthousiasmeert partijen door te vertellen waarom zij burgers wil betrekken. Niet:
‘wij willen met u in gesprek raken om draagvlak voor ons beleid te verkrijgen’, maar eerder: ‘het ge-
meentebestuur wil graag uw ideeën en uw mening horen voor de herinrichting van het centrum, het
wil deze informatie gebruiken bij het ontwikkelen van de plannen’. ‘Wij willen met u samenwerken!’,
is geen geschikte boodschap als de bijeenkomst in werkelijkheid gericht is op het presenteren van
een plan of het aanhoren van reacties hierop (consultatie).
De kracht van de herhaling speelt hier een rol, zéker waar het gaat om de aanwezige beleidsruimte
of de rol die partijen hebben. Investeer in creatieve, interactieve werkvormen. Organiseer eens bij-
eenkomsten op locatie (zie bijvoorbeeld www.participatiewijzer.nl). De gemeente voorkomt te allen
tijde de dooddoener: “wij hebben goed naar u geluisterd en nemen alles mee!”.
Voldoende capaciteit en hulpmiddelen
Voor het bereiken van goede resultaten zijn voldoende en adequate personele capaciteit en hulp-
middelen beschikbaar. Organisatie van interactieve trajecten vraagt heel wat. De gemeente beschikt
over professioneel projectmanagement en projectleiders. Het gemeentebestuur zet met burgerpar-
ticipatie ‘oren en ogen’ op het stadhuis. Het roept veel op en maakt veel los. De gemeente is in staat
de signalen op adequate wijze te verwerken.
Wat bereikt een gemeente met interactief werken op projectbasis?
Een gemeente die ruimte creëert voor vroegtijdige betrokkenheid investeert in de relatie met haar
burgers. Burgers willen graag meepraten over een plan, juist als nog niet alles vastligt. Burger-
participatie is dan geen ‘extraatje’ aan het einde van het traject maar een wezenlijk ingrediënt van
herkenbaar en zichtbaar beleid. De gemeente roept bovendien niet alleen reacties op, maar kan,
afhankelijk van de gekozen doelstelling, het beleid bijvoorbeeld verrijken met wat burgers inbren-
gen. Andere doelen van interactieve beleidsvorming zijn: meer realiseren door ideeën, tijd en geld te
bundelen (hoger ambitieniveau), imagoverbetering en versterken van wederzijds begrip.
Wat zijn succes- en faalfactoren van interactief werken op projectbasis?
Managen van verwachtingen
Een van de meest cruciale aspecten van interactief werken is goed management van verwachtingen.
Volstrekte helderheid is er over de rol van de gemeente en van burgers, over de invloed die burgers
krijgen, het kader waaraan het gemeentebestuur de inbreng van burgers toetst en hoe zij deze
weegt in de belangenafweging. Dat is bepalend voor succes of falen.
“Met onze inbreng wordt iets gedaan. Tót een half jaar geleden en dat is juist zo jammer. Het vertrouwen is dan
ineens weg. Als de plannen echt groot worden, worden wij buitengesloten en daar is de gemeente helemaal niet
duidelijk over.” (aldus een deelnemer aan een participatieproces)
De gemeente heeft de taak de rol van burgers helder te communiceren in overeenstemming met de ge-
kozen bestuursstijl. En al lijkt het een open deur: de gemeente moet daadwerkelijk beleidsruimte willen
of kunnen bieden. Als die er niet is, kan het gemeentebestuur beter klip en klaar een besluit meedelen.
Duidelijke spelregels
Door duidelijk te maken wat er met de inbreng van burgers gebeurt, voorkomt het gemeentebestuur
de schijn van willekeur. Wat gaat er gebeuren met de ideeën die inwoners aanreiken? Welk deel van
wanneer werkt participatie 1918 wanneer werkt participatie
11. De gemeente ontwikkelt en gebruikt een herkenbare manier van werken voor burgerparticipatie.
Een professionele methode op papier die consequent in de praktijk wordt toegepast. De methode
voorziet in een aanpak en een afwegingskader waarmee helder is in welke situatie de burger op
welke wijze wordt betrokken. De gemeente is vanuit een concernbrede methodiek scherp op het
voldoen aan de essentiële randvoorwaarden voor burgerparticipatie. De aanpak voorziet in een wel-
overwogen keuze uit een repertoire aan bestuursstijlen voor participatietrajecten.
Een huisstijl voor burgerparticipatie is beslist méér dan een methodiek op papier: het is een levende
praktijk en een breed gedragen en uitgedragen ambitie.
“De gemeente heeft nu een scholingshuis waar mensen worden getraind op procesvaardigheden. Het proces mag
geen persoonsafhankelijke afweging zijn, maar dient voor iedereen gelijk te zijn. [...] Medewerkers worden gese-
lecteerd op hun houding aangaande de proceskant van burgerparticipatie.” (ambtenaar, gemeente Dordrecht)
Kenmerken van een huisstijl voor participatie
• huisstijl voor participatie is ingeburgerd in de cultuur en in de praktijk;
• methodiek die continu wordt gevoed, bijgesteld en levend gehouden;
• herkenbare aanpak voorziet in afwegingen voor participatietrajecten op maat;
• inschatting van kernvoorwaarden voor participatie leidt in elke situatie vanuit een vaste werkwijze
tot een afgewogen oordeel burgerparticipatie wel of niet toe te passen;
• een fundamenteel open basishouding van waaruit de gemeente het gesprek aangaat met burgers,
instellingen en bedrijven;
• college en ambtelijke organisatie hebben het besef dat burgers ook vakbekwaam zijn en/of rele-
vante ervaringskennis kunnen inbrengen;
• een toename van het aantal burgers en bedrijven dat deelneemt.
Wat bereikt een gemeente met een huisstijl participatie?
Het gemeentebestuur biedt vanuit een breed ingeburgerde huisstijl maatwerk in participatietra-
jecten. De inzet van burgerparticipatie is herkenbaar en iedereen begrijpt het hoe en het waarom.
Burgers, bedrijven en instellingen weten waar zij aan toe zijn: de huisstijl voorziet tevens in adequate
Een ingeburgerde huisstijl voor participatie 3
Breed gedragen en feitelijke toegepaste werkwijze
wanneer werkt participatie 2120 wanneer werkt participatie
12. • organiseren en stimuleren van intervisie tussen afdelingen en projectleiders;
• antenne voor signalen uit de maatschappelijke omgeving naar de mate waarin en de wijze waarop
de gemeente interactief werkt.
“De dreiging van sleetsheid is heel groot, hoe houd je het levend? Ik weet niet zeker hoe creatief we zijn. De
waarde van procesvoering staat hoog in het vaandel. Ik zeg niet dat we het goed doen. We zijn er theoretisch wel
goed in, maar de praktijk is nog niet geavanceerd.” (een gemeentesecretaris)
Breed gevoelde verantwoordelijkheid
Alle betrokkenen voelen zich verantwoordelijk en dragen bij aan de communicatie. ‘Uitbesteden’
aan de medewerker Communicatie is er dus niet bij. Een nadrukkelijke voortrekkersrol/voorbeeldrol
voor het college is essentieel voor een andere werkwijze. Dit vraagt versterking van de collegialiteit
gericht op burgerparticipatie. De keuze voor interactief werken is daarbij niet afhankelijk van één of
enkele portefeuillehouders, maar een breed gedragen en uitgedragen ambitie.
Up-to-date relatiebeheer
Naarmate een gemeente meer inspraakprocedures en interactieve trajecten opstart, worden onder-
linge samenhang en coördinatie belangrijker. Een relatiebeheersysteem maakt het mogelijk vast te
leggen en bij te houden wie met welke externe partijen contact heeft, vanuit welk vraagstuk en wan-
neer hierover communicatie plaats vindt.
“Ik maak mee dat mensen boos zijn over de onbetrouwbaarheid van de gemeente. Als mensen rond een ander on-
derwerp geen antwoord krijgen werkt dat door op mijn dossier. Op elk dossier van een collega kunnen zich zaken
voordoen waar ik last van heb. Of een bewoner stuurt een brief en die gaat vervolgens naar twintig afdelingen.
We deconcentreren de vraag, maar vergeten antwoord te geven aan de bewoner. Of er komt een paaltje waar
niemand om gevraagd heeft.” (een wethouder)
communicatie over burgerparticipatie. Burgerparticipatie is daarnaast een richtpunt voor profes-
sionalisering en tevens voor het personeelsbeleid. Training, opleiding en werving staan voor een
belangrijk gedeelte in het teken van proces- en communicatieve vaardigheden.
Voorbeeld
De ‘Dordtse aanpak’ is een omvattend en pragmatisch afwegingskader voor participatieproces-
sen. De aanpak besteedt zowel aandacht aan de politiek-bestuurlijke afbakening van het proces
(zoals de inhoudelijke beleidskaders, de rolverdeling tussen raad en college) als aan het ontwerp
van een adequaat projectplan via een startnotitie met de afwegingen voor en tegen interactief
beleid en aandacht voor de communicatiestrategie. (Dordtse Aanpak, 8 maart 2004).
Inburgering van een huisstijl vraagt heel wat: “De Dordtse Aanpak stimuleert om meer te doen
aan burgerparticipatie. Ik heb het gevoel dat dit nog maar heel moeizaam van de grond komt en
zie nog te vaak dat er traditionele inspraakbijeenkomsten worden georganiseerd.” (ambtenaar,
gemeente Dordrecht)
Wat zijn succes- en faalfactoren voor een huisstijl participatie?
Verankering van burgerparticipatie
Participatief werken draait uiteindelijk om de mensen die het doen. Een open houding leren mensen
niet van papier. Dat vraagt om voldoende verankering en continue voeding van de huisstijl. Een en-
thousiaste ‘kerngroep’ onder regie van (bijvoorbeeld) de burgemeester kan voorhoede en vraagbaak
zijn voor inspraak en participatie. Taken van een kerngroep kunnen zijn:
• begeleiden en adviseren van projectleiders, ook tijdens de uitvoering;
• leveren van bijdragen aan training en deskundigheidsbevordering in participatief werken;
• stimuleren en ondersteunen van evaluaties van participatieprocessen;
• periodiek evalueren van het gebruik en de gebruikswaarde van de concernmethodiek op papier;
• vormen van een intern geweten voor participatief werken;
wanneer werkt participatie 2322 wanneer werkt participatie
13. De gemeenteraad is gezaghebbend in beeld en gaat met burgers het gesprek aan over politieke
keuzevraagstukken. Politieke keuzevraagstukken geven richting aan interactieve processen en ze
vormen de afbakening. De raad versterkt zijn politieke primaat door zich rechtstreeks in de samenle-
ving te oriënteren op de belangen pro en contra politieke keuzevraagstukken.
Voorbeeld
Waarop moet het gemeentebestuur inzetten als het gaat om de kwaliteit van de leefomgeving?
Is dat:
a | vooral aandacht voor hoogwaardig groen en minder aandacht voor straten en wegen;
b | juist het omgekeerde?
Waarop moet het gemeentebestuur inzetten als het gaat om accommodaties?
a | een over de hele gemeente gespreid aanbod van accommodaties met een relatief lage kwaliteit?
b | concentratie van accommodaties door samenvoeging, in het bijzonder culturele accommo-
daties in het stadshart?
Dit zijn twee van de zeven politieke keuzes waarmee de gemeenteraad van Amstelveen in 2004
partijen in de samenleving raadpleegde ten behoeve van een visie voor de heroverweging van
het beleid.
Kenmerken van belangenafweging als inzet participatie
• politieke keuzevraagstukken geven richting aan burgerparticipatie;
• de raad is nadrukkelijk en gezaghebbend in beeld en gaat met de samenleving het gesprek aan
over de keuzevraagstukken;
• de raad versterkt via burgerparticipatie zijn politieke primaat;
• raad, college en ambtelijke organisatie versterken elkaar en treden als een eenheid naar buiten;
• burgers, bedrijven en instellingen worden meegenomen in de belangenafweging en kunnen zich
ook verplaatsen in andere belangen.
Politieke keuzes als inzet van participatie 4
Zichtbare politiek en de raad op de bok
wanneer werkt participatie 2524 wanneer werkt participatie
14. Participatie suggereert vaak dat voor alle wensen plaats is. Terwijl de inzet juist is om tot een
zorgvuldige en open belangenafweging te komen. Naast luisteren naar burgers, gaat het om het
vermogen hen duidelijke keuzes voor te leggen, daarin een keuze te maken en hierover publieke-
lijk verantwoording af te leggen. (Staats)burgers kunnen argumenten en belangen inbrengen en
beïnvloeden via die weg van het collectieve besluitvormingsproces. Winnaars en verliezers zijn er bij
keuzevraagstukken altijd, dus ook bij burgerparticipatie. Juist dan is het de vraag of de ‘verliezers’
zich kunnen vinden in het proces.
Goede samenwerking raad en college
Binnen het gemeentehuis werken raad, college en ambtelijke organisatie - ondanks hun verschillen-
de rollen - samen om goede resultaten te boeken voor de samenleving. Het college en de ambtelijke
organisatie brengen de raad tijdig in stelling rond de essentiële politieke vraagstukken. De raad
verstrekt met zijn besluit een werkbaar politiek mandaat waarmee het college slagvaardig aan de
slag kan. Raad en college voeren geen strijd en lopen elkaar tijdens interactief werken niet voor de
voeten. Er bestaat overeenstemming over de onderlinge rol- en taakverdeling.
“Rond integratiebeleid hadden we twee gescheiden trajecten. De raad was bezig met het integratiebeleid en
opeens kwam het college met een kant-en-klaar verhaal. Daarna moet je als raad weer bijtrekken. We moeten als
raad en college beter afspraken maken, dat is ook denkbaar in de huidige cultuur.” (een raadslid)
Fracties werken op procesniveau samen
Raadsleden en fracties zijn in staat en bereid samen te werken over de wijze waarop het interactieve
project wordt ingericht en de rol die de raad en burgers daarbij spelen. Dit om ervoor te zorgen dat
de raad voor burgers een herkenbaar en betekenisvol orgaan is. Samenwerking op procesniveau is
niet gericht op inhoudelijke overeenstemming, integendeel, het is er juist op gericht dat de fracties
zich uiteindelijk inhoudelijk beter kunnen profileren op de keuzevraagstukken. Er is met andere
woorden sprake van ‘eenheid in verscheidenheid’. Burgers krijgen goed zicht op de politieke ver-
schillen tussen partijen en de raad kan zijn politieke primaat via burgerparticipatie versterken.
Wat bereikt de gemeente door politieke keuzes onderwerp van participatie te maken?
De raad zit op de bok van het participatietraject. Raadsleden vervullen een spilfunctie tussen bur-
gers en het gemeentebestuur. Zij geven actief invulling aan hun volksvertegenwoordigende rol en
oriënteren zich op de belangen rond dilemma’s waarin zij keuzen willen maken. Burgers zijn betrok-
ken bij de wezenlijke keuzevraagstukken waar de gemeente over gaat en de raad keuzes in wil doen.
Tijdens het raadsdebat verantwoorden fracties nadrukkelijk hoe zij de inbreng van burgers wegen
in hun eigen standpunt op het keuzevraagstuk. Een voor burgers begrijpelijk proces en navolgbaar
besluit is het resultaat.
Voorbeeld
Bij de aanpak van een structuurvisie in de gemeente Den Helder is de raad zichtbaar aanwezig
bij belangrijke keuzes voor de toekomst van Julianadorp (2005). Het gaat om wezenlijke keuze-
vraagstukken in ‘gewone mensentaal’, zoals ‘afwikkelen van toeristisch verkeer over bestaande
wegen versus een nieuwe randweg’. De inzet is helder. In een goed bezocht raadsdebat ne-
men de fracties vervolgens openlijk stelling ten opzichte van elkaar en wordt voor elk politiek
keuzevraagstuk duidelijk hoe de (meerderheid van de) raad hierover denkt. Het college en de
ambtelijke organisatie kunnen nu het stokje overnemen om binnen de gemaakte keuzes verder
invulling en uitvoering te geven aan de plannen.
Wat zijn succes- en faalfactoren van participatie in politieke keuzevraagstukken?
Politieke keuzevraagstukken staan centraal
“Politici die zeggen dat ze het niet precies weten zijn schaars. ‘Ik aarzel tussen A en B’. Dat valt goed bij de
mensen, maar hoor je weinig. Daarnaast geldt dat we qua houding teveel gericht zijn op zenden en te weinig op
luisteren. Wie iedereen te vriend wil houden, krijgt iedereen tot vijand.” (burgemeester Bandell van gemeente
Dordrecht)
wanneer werkt participatie 2726 wanneer werkt participatie
15. Samenwerking met andere partijen en de resultaten daarvan staat centraal. De gemeente is be-
scheiden over haar eigen rol en haar aandeel in de aanpak van vraagstukken. Het gemeentebestuur
en de ambtelijke organisatie zijn gericht op een zinvolle bijdrage in een samenwerkingsverband
met anderen. Effectief en realistisch beleid komt in samenwerking en onderhandeling met andere
partijen tot stand.
Voorbeeld
Gemeenten willen uitgaansgeweld en overlast op straat aanpakken. De doorzettingsmacht is
echter zeer beperkt. De gemeente gaat bijvoorbeeld niet over het beleid van horecaondernemers
en hun gasten. Toch hebben allen baat bij een veilig uitgaansklimaat. De gemeente bereikt
vooral resultaten door het beleid van andere partijen te ondersteunen en te faciliteren.
De aanpak van een verloederde wijk is niet bij vaststelling van een beleid door college of raad
geregeld, maar heeft pas echte kans van slagen bij een actieve inzet van inwoners, ondernemers
en maatschappelijke instellingen. Een economische impuls via de aanleg van een industriepark
is alleen mogelijk wanneer de gemeente en private partijen hun krachten bundelen.
Kenmerken
• het gemeentebestuur faciliteert inzet van partijen uit de samenleving in plaats van deze te beperken;
• gemeente besluit niet over het geheel maar over haar eigen aandeel in de samenwerking;
• gemeente faciliteert en sluit aan op initiatieven en beleid van andere partijen;
• het gemeentebestuur is maximaal responsief;
• veel burgers, bedrijven en instellingen participeren.
Wat bereikt de gemeente door samenspel met andere partijen centraal te stellen?
De gemeente werkt samen, sluit aan bij en faciliteert de initiatieven van andere partijen. Daarbij
bereikt de gemeente per saldo meer resultaten dan wanneer zij het zelf voor het zeggen houdt.
Samenspel met andere partijen staat centraal 5
Ruim baan voor inbreng en initiatief uit de samenleving
wanneer werkt participatie 2928 wanneer werkt participatie
16. Voorbeeld
Gemeente Groningen stelt ambitieuze eisen aan een herstructureringslocatie. De gemeente
bepaalt onder meer het type woningen, stelt eisen op gebied van architectuur, parkeren en de
inrichting van de openbare ruimte. Na circa tien jaar is het plan nog niet gerealiseerd. De eisen
zijn te ambitieus voor marktpartijen. Toekomstige bewoners kiezen niet voor een duur appar-
tement, als zij er niet of nauwelijks kunnen parkeren. Projectontwikkelaars zien geen brood
in realisatie van de hoge politieke ambities en verwachtingen. (bron: Rekenkamercommissie
gemeente Groningen, onderzoek naar het CIBOGA-terrein, 2006).
Organiserend vermogen
Oog voor het organiserend vermogen van de samenleving is een belangrijke succesvoorwaarde.
Wat kunnen burgers, instellingen en bedrijven zelf, als zij hiervoor voldoende ruimte krijgen? Wat
kunnen zij wellicht nog beter, als zij adequate ondersteuning van het gemeentebestuur krijgen? Als
vaders in de buurt toezicht willen houden, kan het gemeentebestuur (samen met politie) helpen
door assistentie te bieden wanneer zaken ‘uit de hand lopen’.
De gemeente kent haar eigen rol en beperkingen bij de maatschappelijke vraagstukken. Sterker nog,
zij heeft heeft er oog voor dat zij soms andere partijen frustreert en zelfs een hindermacht vormt.
Voorbeeld
Amsterdam doet met een nieuw Plan- en besluitvormingsproces voor ruimtelijke maatregelen (het
‘Milieu Plaberum’) een poging procedures te versnellen en de hindermacht van de samenleving in
te dammen. Vroegtijdige betrokkenheid en initiatief voor externe partijen wordt volgens sommigen
echter ook ‘weggeregeld’:
“Zelfs ontwikkelaars zeggen inmiddels dat je de visievorming beter kunt beginnen met mensen uit
de buurt. Denk vraaggericht. Zij vormen meestal toch de toekomstige bewoners, ook van wonin-
gen in de duurdere segmenten. Voor kwaliteit wil men best betalen. Haal je die mensen er pas in
fase 3 bij, dan is er in een plan niet veel flexibiliteit meer.” (vertegenwoordiger van het Amsterdams
Steunpunt Wonen, in: NUL20, Tijdschrift voor Amsterdams Woonbeleid, november 2005).
Wat zijn succes- en faalfactoren van samenspel met andere partijen?
Voorkomen van hindermacht
De gemeente stelt niet haar beleid centraal, maar levert haar aandeel in de samenwerking. Een
bestuurscentrische aanpak van burgerparticipatie doet onrecht aan de initiatieven van burgers,
bedrijven instellingen en belemmert het vrijwilligerswerk om zaken van de grond te krijgen. Deze
succesfactor sluit aan bij de ambitie van het Ministerie van VROM: “Van hindermacht wordt VROM
ontwikkelkracht” (bron: website VROM).
wanneer werkt participatie 3130 wanneer werkt participatie
17. NICIS • Laan van Nieuw Oost Indië 300 • 2593 CE Den Haag • Postbus 90750 • 2509 LT Den Haag
Wanneer werkt Participatie
Deze publicatie is in opdracht van het Stedelijk Innovatieprogramma opgesteld door
Partners+Pröpper, bestuurskundig onderzoek en advies.
Aanleiding voor de publicatie is het onderzoek:
Wanneer Werkt Participatie? Een onderzoek bij de gemeenten Dordrecht en Leiden naar de effec-
tiviteit van burgerparticipatie en inspraak, Partners+Pröpper (2006). In opdracht van het Stedelijk
Innovatieprogramma.
Dit onderzoek en deze publicatie zijn tevens elektronisch beschikbaar op:
www.nicis.nl
www.partnersenpropper.nl
Wanneer werkt Participatie ?
Een ontwikkelingsmodel voor inspraak en interactie
� � � � �
� � � � � � � � � � � � � � � �
ISBN 90-77389-20-2
� � � � �
� � � � � � � � � � � � � � � �