Vi är övertygade om att det finns oerhört mycket mer potential i de projekt som drivs av svenska företag. Att utveckla en organisation handlar inte främst om att ändra processer, införa IT-stöd eller andra strukturförändringar. Det handlar om människor som måste agera annorlunda. Och för att agera annorlunda måste man tänka annorlunda, det är också där som den inneboende kraften till förändring ligger.
Frontit seminarium: "Nyttostyrd verksamhetsutveckling med agila metoder"Frontit
Genom att arbeta agilt har it-utvecklingsprojekt nått snabbare, bättre och mer kostnadseffektiva resultat. Varför används inte det agila arbetssättet i samtliga förändringsprojekt i verksamheten? Vad kan man lära av det agila och använda som grund i sin verksamhetsutveckling?
Frontit seminarium: Verksamhetsutveckling från strategi till effektFrontit
All forskning visar att företag och organisationer inte klarar av att implementera sin strategi i tillräckligt stor utsträckning. Frontits VD Anneli Angeling berättar om VU-modellen (Verksamhetsutveckling) – en modell som kombinerar struktur och systematik med energi och kreativitet. Arbetssättet involverar hela företaget i utvecklingen att öka effektiviteten och skapar resultat på både kort och lång sikt.
IT-styrning i Sundsvalls kommunkoncern -- IT-planering & systemförvaltningThomas Norlin
Koncernstabens IT-stab och berättar om IT-styrning inom Sundsvalls kommun. Föreläsningen kommer att beröra kommunens olika styrprocesser främst inom IT och hur dessa samverkar.
Övergripande agenda:
Styrning av IT i Sundsvalls kommunkoncern
Vad är IT-plan?
Kommunens systemförvaltningsmodell
Styrs kommunen på andra sätt och hur hänger i så fall allt ihop?
Bilderna är hämtade från IT-strategerna Linda Gustafsson & Thomas Norlins föreläsning den 19 september, 2014.
Frontit seminarium: Om COBIT, PM3 eller ITIL är svaret - vad är då frågan? Frontit
Detta seminarium ger en introduktion till några olika modeller och ramverk för IT-styrning och IT-ledning. Hur de passar ihop med varandra? Vilken puzzelbit bidrar de var och en med? När är de lämpliga att användas? Om COBIT, PM3, ITIL eller något annat är svaret – vad är då egentligen frågan?
Frontit seminarium: "Nyttostyrd verksamhetsutveckling med agila metoder"Frontit
Genom att arbeta agilt har it-utvecklingsprojekt nått snabbare, bättre och mer kostnadseffektiva resultat. Varför används inte det agila arbetssättet i samtliga förändringsprojekt i verksamheten? Vad kan man lära av det agila och använda som grund i sin verksamhetsutveckling?
Frontit seminarium: Verksamhetsutveckling från strategi till effektFrontit
All forskning visar att företag och organisationer inte klarar av att implementera sin strategi i tillräckligt stor utsträckning. Frontits VD Anneli Angeling berättar om VU-modellen (Verksamhetsutveckling) – en modell som kombinerar struktur och systematik med energi och kreativitet. Arbetssättet involverar hela företaget i utvecklingen att öka effektiviteten och skapar resultat på både kort och lång sikt.
IT-styrning i Sundsvalls kommunkoncern -- IT-planering & systemförvaltningThomas Norlin
Koncernstabens IT-stab och berättar om IT-styrning inom Sundsvalls kommun. Föreläsningen kommer att beröra kommunens olika styrprocesser främst inom IT och hur dessa samverkar.
Övergripande agenda:
Styrning av IT i Sundsvalls kommunkoncern
Vad är IT-plan?
Kommunens systemförvaltningsmodell
Styrs kommunen på andra sätt och hur hänger i så fall allt ihop?
Bilderna är hämtade från IT-strategerna Linda Gustafsson & Thomas Norlins föreläsning den 19 september, 2014.
Frontit seminarium: Om COBIT, PM3 eller ITIL är svaret - vad är då frågan? Frontit
Detta seminarium ger en introduktion till några olika modeller och ramverk för IT-styrning och IT-ledning. Hur de passar ihop med varandra? Vilken puzzelbit bidrar de var och en med? När är de lämpliga att användas? Om COBIT, PM3, ITIL eller något annat är svaret – vad är då egentligen frågan?
Lean Portfolio Strategy Part 2: Shifting from Imitation to Real LPM - The Mov...Cprime
Download the associated webinar: https://www.cprime.com/resource/webinars/lean-portfolio-strategy-part-2-shifting-from-imitation-to-real-lpm-the-move-to-true-value-streams/
Lean Portfolio Management (LPM) is touted as a world-changing paradigm. A shift that promises to boost productivity, time to market, quality, customer satisfaction, revenue, and a host of other vital business metrics. It promises to transform the organization to a leaner, more agile version of itself, primed to innovate effortlessly and outperform its competition at every turn.
Most organizations who have tried to establish LPM find the reality to be more nuanced than that. These companies end up implementing “Imitation LPM” where actions and some process changes may be in place and functioning, but the real promise of LPM- the increased agility and reduced waste- is not occurring.
Real LPM assumes that work is funded by value streams with teams organized around delivery of products and services that are valuable to customers. This is, perhaps, the hardest part of implementing LPM.
In part 1 of this webinar we explored how signs of imitation LPM show up in an organization’s approach to strategy. In this second of our series, we join Michiko Quinones (Jira Align Consultant) and Jean Dahl (General Manager, Scaled Agility) to explore:
- How to organize around value streams
- Real world examples of organizations who have successfully shifted from imitation value streams to true value streams
- The impact to funding and budgeting cycles
A presentation given by John Chapman to the APM Planning, Monitoring and Control SIG and guests at the University of Warwick, Coventry 2015.
John Chapman, Touchstone – Benefits dependency diagrams should be simple. Use timelines to identify when benefits realisation will occur.
How to Articulate the Value of Enterprise Architecturecccamericas
Ever struggled with the question, What is the Value of Enterprise Architecture? In this facilitated conversation, Michael Fulton will share his perspective on Enterprise Architecture and the value it provides to the CIO, to IT, and to the business.
Come ready to engage, because in the conversation we will discuss:
•The EA 7-year itch
•Several External Perspectives on EA Value
•The CC&C perspective on a simplified approach to EA Value
•Ensuring your perspective on EA Value is relevant for your stakeholders
At the end of this conversation, you should walk away with:
•A new perspective on the value of EA
•Tips and tricks on how to articulate and quantify EA Value for your key stakeholders.
Proposta de um Processo de Arquitetura Corporativa (Enterprise Architecture)Rafael Targino
Esta palestra faz uma breve introdução do que é a Arquitetura Corporativa (Enterprise Architecture) e discute o problema dos diversos modelos nas organizações. Também mostra alguns dos benefícios da Arquitetura Corporativa que também é chamada de Arquitetura Empresarial.
A palestra finaliza propondo um processo iterativo e incremental para a implantação da Arquitetura Corporativa nas organizações.
The TOGAF® Architecture Development Method recommends that "an architecture description be encoded in a standard language". As the Open Group standard for enterprise modeling, Archimate is a strong candidate for this role. This presentation will explore how a diversified financial services company selected and is using Archimate for its TOGAF® implementation. The speaker will compare available enterprise modeling languages and explain why Archimate was selected, and will explain how his organization developed an enabling metamodel and diagram templates using a leading enterprise modeling tool. Methodology transition will also be covered, including how existing diagram types were mapped to TOGAF®, and how TOGAF® diagram content was mapped to Archimate.
Delivered at February 2011 Open Group San Diego Conference
Align, Inform, Inspire: Measuring Business Agility and SAFe® with Flow MetricsTasktop
During this on-demand webinar, Scaled Agile Principal Consultant and Framework team member, Andrew Sales, and Tasktop Sr. Value Stream Architect, Lee Reid, discuss how the three measurement domains of SAFe—Outcomes, Flow, and Competency—provide a comprehensive, yet simple, model for measuring business agility at every level of the enterprise and view data from an actual product value stream to demonstrate how Flow Metrics can enable productive conversations with the business about prioritizing work, while still maintaining the taxonomy of SAFe for teams to implement and improve.
Arquivo contendo os slides destinados aos alunos do 8º Termo de Administração da FACIG de Paraguaçu Paulista-SP, Disciplina Administração de Projetos, sobre o seguinte conteúdo:
Administração de projetos
Conceitos
Modalidades de projetos
Variáveis de desempenho
Ciclo de vida do projeto
Fases do ciclo de vida
Administração do ciclo de vida
Evolução da administração de projetos
Processo de administrar um projeto
Áreas de conhecimentos
Partes interessadas
Comunicações
Comment mettre en place un bureau de projets avec succès !PMI-Montréal
La mise en place d’un bureau de projet est un grand défi. Avec près de quinze ans d’expérience dans ce domaine, il me fera plaisir de débattre avec vous et partager les meilleures pratiques en cours.
Désirez-vous mettre en place un bureau de soutien de projets, de contrôle de projets ou de gestion de projets ? Désirez-vous un bureau de projets qui encadre et soutien les chefs de projet ou qui va plus loin en dirigeant les chefs de projet en les sélectionnant, les évaluant et les gérant ? Quelles sont les meilleures pratiques en vogue pour la mise en place d’un bureau de projets ? Avez-vous le temps de mettre sur pieds correctement un bureau de projets sur une durée de 18 mois ? Nous discuterons des pièges de la mise en place d’un bureau de projets. Au plaisir de vous retrouver, débattre et partager votre expérience sur ce sujet d’actualité !
Conférencier : Jean-Pierre Husereau, PRINCE2, PMP, RMP, ACP, PSM1 agit présentement comme gestionnaire de projet principal chez Gaz Métro Inc.. M. Husereau enseigne aussi comme instructeur principal à l’international pour la firme PMGS (Project Management Global Solutions) depuis 2006 où il aide d’innombrables professionnels de la gestion de projet à se préparer à l’examen de certification PMP. Il a aussi fait partie de l’équipe des instructeurs au chapitre montréalais du Project Management Institute de 2004 à 2009 dans le même cadre d’accompagnement et de support aux aspirants PMP. Il fut aussi un instructeur dans le cadre du programme de formation en ligne « Project Leadership » de l’université Cornell aux États-Unis pendant trois ans à partir de 2011. M. Husereau est certifié PMI-PMP depuis 2001, PMI-RMP depuis 2014 et PMI-ACP depuis novembre 2013. Il a aussi obtenu ses certifications PMI Certified OPM3 Assessor et PMI Certified OPM3 Consultant en 2006 qu’il a exercées jusqu’en 2008. M. Husereau est aussi certifié PRINCE2-Practicien. M. Husereau est aussi un expert reconnu dans la mise en place de bureaux de projets, de programmes et de portefeuilles, ainsi que dans la formation et l’accompagnement en gestion de projet organisationnel. Il a développé une expertise dans l’évaluation de la performance de portefeuilles de projets et des habilités et compétences reliées aux pratiques de gestion de projet organisationnel (projet, programme et portefeuille). Il possède une connaissance approfondie en développement des systèmes d'informations. M. Husereau détient un majeur en informatique de l’Université de Montréal. Il a également étudié à l'institut de DMR.
Artigo sobre lançamento do PMCanvas - revista Mundo PM - fevereiro / março 2013Felipe Guedes Pinheiro
Entrevista do Prof. José Finocchio Jr. concedida a revista Mundo Project Management em março de 2013, apresentando a metodologia Project Model Canvas, apresentada melhor no livro de mesmo nome, lançado pouco após tal artigo.
This schema represents a general view of the demand management framework. Developed using lean, kanban, project management and software engineering concepts, this framework covers from the business to IT.
Enterprise Architecture Management (EAM) I Best Practices I NuggetHubRichardNowack
Enterprise architecture management is a "management practice that establishes, maintains and uses a coherent set of guidelines, architecture principles and governance regimes that provide direction and practical help in the design and development of an enterprise's architecture to achieve its vision and strategy. In this business best practice slide deck you learn how to assess and setup Enterprise Architecture and Digital Architecture frameworks as well as a transformation plan.
We provide you with the following best practices:
- Need for Enterprise Architecture Management
- Enterprise Architecture Approach
- Architecture Target Picture Development
- Implementation Roadmap
Vintergatan grund 20170210 IRM Creative morning
Kämpar du med att göra arkitekturen relevant för ditt företag? Letar du efter nya sätt att kombinera olika typer av information för att kunna få fram bättre beslutsunderlag? Vill du visa på hur IT stöttar affären?
Vintergatan visar hur processer, information och IT-stöd samverkar i tiden för att stötta företagets värdeflöde och hur företaget samverkar med sina leverantörer, partners och kunder.
I Vintergatan kan vi förstå och använda nya mönster kring förmågor och produkter och tjänster samt de olika tidsperspektiven.
Riktar sig till dig som är nyfiken på vad arkitekturmodellen Vintergatan är och som vill få en grundgenomgång av denna modell, hur den är uppbyggd och hur den kan användas. Vi kommer även att gå igenom exempel på nya analyser som denna modell möjliggör.
Flaps Model Thinking - Um voo rumo a Business AgilityAndyBarbosa2
Muitas organizações estão em busca do aumento de sua eficiência e eficácia.
O FLAPS Model Thinking é um modelo para adoção e sustentação da
Gestão e Liderança Lean-Agile que combina
design organizacional, processos, métodos, práticas
e comportamentos que proporcionam a sinergia,
colaboração e fluidez necessária para se alcançar a
Agilidade nos Negócios (Business Agility),
envolvendo todos os níveis organizacionais
(operacional, tático e estratégico)”.
Venha nesse voo conosco!!!!
PMO - Added value instead of administrationAndreas Splett
This slide show should point out the benefits of PMOs. Project Management Offices can provide basic administrative support, but this isn’t the real value of a
PMO.
Frontit seminarium: Så lyckas du med införandet av agila metoder!Frontit
Agila metoder har de senaste åren vunnit allt fler anhängare inom systemutvecklingsområdet. Många organisationer har infört detta arbetssätt i sina verksamheter och har kommit olika långt med införandet och förändrat arbetssätt. Detta seminarium handlar om själva införande av agila metoder, vad får man ut av det, hur gör man och vilka hinder kan man stöta på?
Frontit seminarium: "Förändringsledning i en agil omvärld"Frontit
Den digitala utvecklingen och den föränderliga omvärlden ställer nya krav för att lyckas med förändringar. På vårens seminarium berättar Annika Andersson, konsult på Frontit, om vilka enkla och konkreta verktyg som kan ge bättre flyt i ert förändringsarbetet och hur man kan kombinera agila arbetssätt med förändringsledning. Oavsett om förändringen innebär en ny process, en ny projektmodell eller ett nytt system så uppstår nyttan först när en individ, grupp eller organisation börjar använda den. Först då genererar förändringen ett värde. Först då kommer avkastningen på investeringen.
Lean Portfolio Strategy Part 2: Shifting from Imitation to Real LPM - The Mov...Cprime
Download the associated webinar: https://www.cprime.com/resource/webinars/lean-portfolio-strategy-part-2-shifting-from-imitation-to-real-lpm-the-move-to-true-value-streams/
Lean Portfolio Management (LPM) is touted as a world-changing paradigm. A shift that promises to boost productivity, time to market, quality, customer satisfaction, revenue, and a host of other vital business metrics. It promises to transform the organization to a leaner, more agile version of itself, primed to innovate effortlessly and outperform its competition at every turn.
Most organizations who have tried to establish LPM find the reality to be more nuanced than that. These companies end up implementing “Imitation LPM” where actions and some process changes may be in place and functioning, but the real promise of LPM- the increased agility and reduced waste- is not occurring.
Real LPM assumes that work is funded by value streams with teams organized around delivery of products and services that are valuable to customers. This is, perhaps, the hardest part of implementing LPM.
In part 1 of this webinar we explored how signs of imitation LPM show up in an organization’s approach to strategy. In this second of our series, we join Michiko Quinones (Jira Align Consultant) and Jean Dahl (General Manager, Scaled Agility) to explore:
- How to organize around value streams
- Real world examples of organizations who have successfully shifted from imitation value streams to true value streams
- The impact to funding and budgeting cycles
A presentation given by John Chapman to the APM Planning, Monitoring and Control SIG and guests at the University of Warwick, Coventry 2015.
John Chapman, Touchstone – Benefits dependency diagrams should be simple. Use timelines to identify when benefits realisation will occur.
How to Articulate the Value of Enterprise Architecturecccamericas
Ever struggled with the question, What is the Value of Enterprise Architecture? In this facilitated conversation, Michael Fulton will share his perspective on Enterprise Architecture and the value it provides to the CIO, to IT, and to the business.
Come ready to engage, because in the conversation we will discuss:
•The EA 7-year itch
•Several External Perspectives on EA Value
•The CC&C perspective on a simplified approach to EA Value
•Ensuring your perspective on EA Value is relevant for your stakeholders
At the end of this conversation, you should walk away with:
•A new perspective on the value of EA
•Tips and tricks on how to articulate and quantify EA Value for your key stakeholders.
Proposta de um Processo de Arquitetura Corporativa (Enterprise Architecture)Rafael Targino
Esta palestra faz uma breve introdução do que é a Arquitetura Corporativa (Enterprise Architecture) e discute o problema dos diversos modelos nas organizações. Também mostra alguns dos benefícios da Arquitetura Corporativa que também é chamada de Arquitetura Empresarial.
A palestra finaliza propondo um processo iterativo e incremental para a implantação da Arquitetura Corporativa nas organizações.
The TOGAF® Architecture Development Method recommends that "an architecture description be encoded in a standard language". As the Open Group standard for enterprise modeling, Archimate is a strong candidate for this role. This presentation will explore how a diversified financial services company selected and is using Archimate for its TOGAF® implementation. The speaker will compare available enterprise modeling languages and explain why Archimate was selected, and will explain how his organization developed an enabling metamodel and diagram templates using a leading enterprise modeling tool. Methodology transition will also be covered, including how existing diagram types were mapped to TOGAF®, and how TOGAF® diagram content was mapped to Archimate.
Delivered at February 2011 Open Group San Diego Conference
Align, Inform, Inspire: Measuring Business Agility and SAFe® with Flow MetricsTasktop
During this on-demand webinar, Scaled Agile Principal Consultant and Framework team member, Andrew Sales, and Tasktop Sr. Value Stream Architect, Lee Reid, discuss how the three measurement domains of SAFe—Outcomes, Flow, and Competency—provide a comprehensive, yet simple, model for measuring business agility at every level of the enterprise and view data from an actual product value stream to demonstrate how Flow Metrics can enable productive conversations with the business about prioritizing work, while still maintaining the taxonomy of SAFe for teams to implement and improve.
Arquivo contendo os slides destinados aos alunos do 8º Termo de Administração da FACIG de Paraguaçu Paulista-SP, Disciplina Administração de Projetos, sobre o seguinte conteúdo:
Administração de projetos
Conceitos
Modalidades de projetos
Variáveis de desempenho
Ciclo de vida do projeto
Fases do ciclo de vida
Administração do ciclo de vida
Evolução da administração de projetos
Processo de administrar um projeto
Áreas de conhecimentos
Partes interessadas
Comunicações
Comment mettre en place un bureau de projets avec succès !PMI-Montréal
La mise en place d’un bureau de projet est un grand défi. Avec près de quinze ans d’expérience dans ce domaine, il me fera plaisir de débattre avec vous et partager les meilleures pratiques en cours.
Désirez-vous mettre en place un bureau de soutien de projets, de contrôle de projets ou de gestion de projets ? Désirez-vous un bureau de projets qui encadre et soutien les chefs de projet ou qui va plus loin en dirigeant les chefs de projet en les sélectionnant, les évaluant et les gérant ? Quelles sont les meilleures pratiques en vogue pour la mise en place d’un bureau de projets ? Avez-vous le temps de mettre sur pieds correctement un bureau de projets sur une durée de 18 mois ? Nous discuterons des pièges de la mise en place d’un bureau de projets. Au plaisir de vous retrouver, débattre et partager votre expérience sur ce sujet d’actualité !
Conférencier : Jean-Pierre Husereau, PRINCE2, PMP, RMP, ACP, PSM1 agit présentement comme gestionnaire de projet principal chez Gaz Métro Inc.. M. Husereau enseigne aussi comme instructeur principal à l’international pour la firme PMGS (Project Management Global Solutions) depuis 2006 où il aide d’innombrables professionnels de la gestion de projet à se préparer à l’examen de certification PMP. Il a aussi fait partie de l’équipe des instructeurs au chapitre montréalais du Project Management Institute de 2004 à 2009 dans le même cadre d’accompagnement et de support aux aspirants PMP. Il fut aussi un instructeur dans le cadre du programme de formation en ligne « Project Leadership » de l’université Cornell aux États-Unis pendant trois ans à partir de 2011. M. Husereau est certifié PMI-PMP depuis 2001, PMI-RMP depuis 2014 et PMI-ACP depuis novembre 2013. Il a aussi obtenu ses certifications PMI Certified OPM3 Assessor et PMI Certified OPM3 Consultant en 2006 qu’il a exercées jusqu’en 2008. M. Husereau est aussi certifié PRINCE2-Practicien. M. Husereau est aussi un expert reconnu dans la mise en place de bureaux de projets, de programmes et de portefeuilles, ainsi que dans la formation et l’accompagnement en gestion de projet organisationnel. Il a développé une expertise dans l’évaluation de la performance de portefeuilles de projets et des habilités et compétences reliées aux pratiques de gestion de projet organisationnel (projet, programme et portefeuille). Il possède une connaissance approfondie en développement des systèmes d'informations. M. Husereau détient un majeur en informatique de l’Université de Montréal. Il a également étudié à l'institut de DMR.
Artigo sobre lançamento do PMCanvas - revista Mundo PM - fevereiro / março 2013Felipe Guedes Pinheiro
Entrevista do Prof. José Finocchio Jr. concedida a revista Mundo Project Management em março de 2013, apresentando a metodologia Project Model Canvas, apresentada melhor no livro de mesmo nome, lançado pouco após tal artigo.
This schema represents a general view of the demand management framework. Developed using lean, kanban, project management and software engineering concepts, this framework covers from the business to IT.
Enterprise Architecture Management (EAM) I Best Practices I NuggetHubRichardNowack
Enterprise architecture management is a "management practice that establishes, maintains and uses a coherent set of guidelines, architecture principles and governance regimes that provide direction and practical help in the design and development of an enterprise's architecture to achieve its vision and strategy. In this business best practice slide deck you learn how to assess and setup Enterprise Architecture and Digital Architecture frameworks as well as a transformation plan.
We provide you with the following best practices:
- Need for Enterprise Architecture Management
- Enterprise Architecture Approach
- Architecture Target Picture Development
- Implementation Roadmap
Vintergatan grund 20170210 IRM Creative morning
Kämpar du med att göra arkitekturen relevant för ditt företag? Letar du efter nya sätt att kombinera olika typer av information för att kunna få fram bättre beslutsunderlag? Vill du visa på hur IT stöttar affären?
Vintergatan visar hur processer, information och IT-stöd samverkar i tiden för att stötta företagets värdeflöde och hur företaget samverkar med sina leverantörer, partners och kunder.
I Vintergatan kan vi förstå och använda nya mönster kring förmågor och produkter och tjänster samt de olika tidsperspektiven.
Riktar sig till dig som är nyfiken på vad arkitekturmodellen Vintergatan är och som vill få en grundgenomgång av denna modell, hur den är uppbyggd och hur den kan användas. Vi kommer även att gå igenom exempel på nya analyser som denna modell möjliggör.
Flaps Model Thinking - Um voo rumo a Business AgilityAndyBarbosa2
Muitas organizações estão em busca do aumento de sua eficiência e eficácia.
O FLAPS Model Thinking é um modelo para adoção e sustentação da
Gestão e Liderança Lean-Agile que combina
design organizacional, processos, métodos, práticas
e comportamentos que proporcionam a sinergia,
colaboração e fluidez necessária para se alcançar a
Agilidade nos Negócios (Business Agility),
envolvendo todos os níveis organizacionais
(operacional, tático e estratégico)”.
Venha nesse voo conosco!!!!
PMO - Added value instead of administrationAndreas Splett
This slide show should point out the benefits of PMOs. Project Management Offices can provide basic administrative support, but this isn’t the real value of a
PMO.
Frontit seminarium: Så lyckas du med införandet av agila metoder!Frontit
Agila metoder har de senaste åren vunnit allt fler anhängare inom systemutvecklingsområdet. Många organisationer har infört detta arbetssätt i sina verksamheter och har kommit olika långt med införandet och förändrat arbetssätt. Detta seminarium handlar om själva införande av agila metoder, vad får man ut av det, hur gör man och vilka hinder kan man stöta på?
Frontit seminarium: "Förändringsledning i en agil omvärld"Frontit
Den digitala utvecklingen och den föränderliga omvärlden ställer nya krav för att lyckas med förändringar. På vårens seminarium berättar Annika Andersson, konsult på Frontit, om vilka enkla och konkreta verktyg som kan ge bättre flyt i ert förändringsarbetet och hur man kan kombinera agila arbetssätt med förändringsledning. Oavsett om förändringen innebär en ny process, en ny projektmodell eller ett nytt system så uppstår nyttan först när en individ, grupp eller organisation börjar använda den. Först då genererar förändringen ett värde. Först då kommer avkastningen på investeringen.
Ledarens roll i förändringsarbetet (Heart to Change Special)Elisabet Ahlqvist
Presentation för Kvalitetsmagasinet Live 2014-10-02, http://kvalitetsmagasinetlive.nordreportern.se/presentation/parallella-spar-2/
Baserat på rapporten Heart To Change
http://www.kb.se/bibliotek/heart-to-change
Vad är digitalisering och digital transformation? Varför är det viktigt?DigJourney
Internetdagarna 2016: Om digital transformation ska skapa maximal affärsnytta behövs samsyn om att det är en resa som involverar bolaget och att det handlar om att förändra bolaget i grunden. Här får du konkreta tips på hur du skapar sense of urgency och samförståelse.
Internetdagarna 2016: Att lyckas förändra och utveckla sin organisation och anpassa den till de nya krav, förväntningar och möjligheter som finns är avgörande för framgång. Cecilia Beck-Friis, tidigare vice vd för TV4-Gruppen berättar om sina tankar och erfarenheter om det ledarskap som krävs för att lyckas.
This presentation talks of what change management is, why Change management is required and briefly discusses about ADKAR, Kotter's 8 step model, Switch Framework, Kurt Lewin's change model and Virginia Satir model.
Hur håller man ihop stockholm.se ur ett designperspektiv? Eller ska man det?Creuna Sverige
Stockholms stad har en stor multisourcad webbnärvaro, där olika delar möter användares specifika behov (istället för en webbplats). Vi berättar utifrån design-perspektivet, hur alla dessa kanaler hålls samman och hur vi samtidigt skapar spets och innovation i de specifika delarna som möter användarna.
Talare: Fredrik Marcus, Creative Director på Creuna & Johannes Söderlund, webbstrateg på Stockholms stad
Att lyckas, misslyckas eller göra något riktigt braCreuna Sverige
Vad är en lyckad satsning? Kan vi till och med vara betjänta av att misslyckas då och då för att nå en riktigt bra lösning? I dagens samhälle med en allt snabbare digital och social utveckling ser vi hur entrepenörsdrivna och orädda företag ofta är de som lyckas göra något riktigt bra. Något som sticker ut och utmanar invanda beteenden och normer.
Hur kan offentlig verksamhet dra nytta av den digitala och sociala utvecklingen? Vilka paralleller kan man dra till branscher? Vilken roll har kreativitet, nyfikenhet och entrepenörsskap i offentliga organisationer?
Talare: Martin Deinoff, SVP Creuna
Frontit seminarium: Projektkontoret- släpp sargen, gör nytta eller dö!Frontit
När projektkontor startar brukar projektmål och effektmål definieras. Man låter projektledare ta ansvar för att driva mot projektmålet. Beställaren får ansvaret för effektmålet, ofta etableras ett projektkontor genom att driva ett förändringsarbete. Men ofta glömmer vi bort en av de största framgångsfaktorerna; att se till att det finns en framtid efter det att vi etablerats!
Ett av de vanligaste råden som ges till ledare och ledningsgrupper som driver förändringsprocesser är att skapa delaktighet och att kommunicera. Men att få till det på riktigt och att faktiskt få med alla på resan, hur går det till? Elisabeth och Håkan bjuder på konkreta exempel och metoder som kan inspirera och göra er mer framgångsrika i ert förändringsarbete.
Elisabeth Lundin är en senior förändringsledare med erfarenhet av att stötta ledare och organisationer, inom såväl privat som offentlig sektor, i deras arbete att förverkliga sina strategier och nå sina mål. Elisabeth har genom åren arbetat med flera olika metoder för att hjälpa kunderna att skapa förändringskraft i hela organisationen ur såväl ledarens, gruppens och medarbetarens perspektiv.
Håkan Larsson är byråchef på Maverick by Sigma, Sigmas digitala kommunikationsbyrå. Håkan har en mycket lång erfarenhet av att utveckla koncept och förändringsstrategier inom ett stort antal branscher. Håkan har en unik passion för konkreta resultat.
Se även det filmade föredraget:
http://www.youtube.com/watch?v=Oh7gZ2t9O50&feature=share&list=PLsW4-2oyWnurjYdGf9gx50MxnP_STlAxt&index=9
Frontit seminarium: Lyckas med ditt systeminförande!Frontit
I dagens organisationer går IT och verksamhet hand i hand. Att ha bra systemstöd för sin verksamhet leder till att organisationen arbetar effektivare och systeminförande är därför vardag för många organisationer.
Hur får man till en verklig förändring? Jag menar den typen av förändring som får fäste hos individerna och inte bara på papper! Att ändra beteende är svårt, det har du säkert personlig erfarenhet av. Vad kan vi som ledare göra för att underlätta förändring på riktigt? Mer än vad vi kanske tror men det gäller att göra det på rätt sätt och över tid stödja förändringen.
Marknadsföreningen Stockholm. RIO nätverket 19 jan 2017DigJourney
Att leda digital transformation – Vad? Hur? När? Vem gäller det?
Välkommen till en workshop med Marie Andervin (Digjourney) och Alex Baker (ICA) där vi pratar om digital transformation och hur det påverkar Retail.
100 smarta tips på hur du leder digital transformation i tidig fasDigJourney
Internetdagarna 2016: Dagen avslutas med en gemensam övning och kunskapsutbyte som genererar konkreta förslag på vad du kan göra när du är tillbaka på jobbet. Detta blev resultatet 107 smarta idéer.
Frontit seminarium: "Ditt lyckade projekt äventyrar verksamheten"Frontit
Under seminariet berättar vi om hur du genom att ha koll på riskerna i ett tidigt skede i projektet kan säkerställa att konsekvenserna av projektet blir så bra och effektiva som möjligt för verksamheten. Låt riskerna ligga till grund i ert test- och kvalitetssäkringsarbete så kan du minimera de risker som projektet annars kan medföra. Hur undviker du att låta riskerna äventyra verksamhetens framtid? Vi berättar hur!
Talare är Mårten Mattsson och Lars Linderoth från Frontit som har lång erfarenhet av test och kvalitet.
Den 16 april 2015 höll Kvadat Managment i Stockholm sitt andra seminarium kring Nyttorealiering.
Föredraget på temat inleddes av Maria Björk som är medförfattare till E-delegationens Vägledning i Nyttorealisering och har infört konceptet i praktiken på Lantmäteriet. Maria berättade om vad nyttorealisering är samt vikten att ha fokus på nyttorealisering för att uppnå de strategiska målen för verksamheten.
Tänk efter före - Sju frågor!
Genom att använda sju enkla frågor som måste kunna besvaras innan man startar en förändringsinsats och som hålls uppdaterad under hela insatsen har man tagit ett stort steg i rätt riktning.
1. Vad är nyttan?
2. Hur ska nyttan realiseras?
3. Vem ska realisera nyttan?
4. När uppkommer nyttan?
5. Hur ska nyttan följas upp?
6. Vem ansvarar för uppföljningen?
7. Vilka mätetal ska användas?
Ola Högberg som är senior projektledare och verksamhetsutvecklare och duktig inom nyttovärdering med bland annat stöd av Peng berättade mer konkret hur identifiering, kvantifiering och värdering av nyttor kan genomföras och vilka effekter man kan få en kvalitetssäkrad värdering och samsyn vilka nyttor som ska uppnås med planerad förändringsinsats.
Daniel Jafari som är huvudförfattare till E-delegationens Vägledningen och tongivande inom området berättade om vikten genomföra införandet stegvis utifrån mognaden i den egna organisationen. Vid införande kan en mognadsanalys som genomförs i enkät och workshopform med centrala personer i organisationen vara ett bra stöd. Mognadsanalysen mäter 10 fokusområden och ger en rekommendation på vilka steg man bör ta för att nå önskat läge.
Eventet var mycket välbesökt och deltagarna mycket nöjda. Många intressanta dialoger fördes både under minglet och föredraget samt många nya kontakter skapades.
Frontit seminarium: "Skapa förändringsförmåga i hela din organisation"Frontit
Om seminariet: Vi vet att människor behöver arbeta på ett nytt sätt för att förändringar ska uppstå. Därför krävs det att vi kan leda i förändring på ett effektivt sätt. Eftersom förändringstakten ökar, behöver vi även öka hela organisationens förändringsförmåga så att vi inte bara klarar av en enstaka förändring utan att vi kan arbeta med ständiga förändringar över tid. Vi behöver bygga upp vår kompetens, struktur och förståelse för hur man når resultat i förändringar.
Frontit Seminarium: Våga vara en modern projektledare!Frontit
Seminarium hösten 2016 med Peter Skoog, konsult på Frontit. Projekt som arbetsform har funnits sedan man byggde pyramiderna, men hur vi leder dem har förändrats över tiden. Även det vi kallar modern projektledning har utvecklats över flera årtionden.
Modern projektledning hanterar oftast unika projekt som ska leverera ett unikt resultat till skillnad från traditionella projekt med förutsägbara arbetsflöden som ledde till förutsägbara resultat. Förändringstakten och teknikutvecklingen går idag snabbare än någonsin vilket kräver specialistkompetenser inom många olika områden i ett projekt. Därför kräver modern projektledning mer flexibla arbetssätt och fokus på samordning och koordinering. Moderna projekt behöver vara öppna, lyhörda och lättrörliga. Dagens projektledare behöver mer än någonsin fokusera på att leda projekt genom att motivera individer, låta dem ta eget ansvar och att växa. Detta kräver öppenhet, tillit och mod!
Med fokus nytta och effekt Lantmäteriet Projektverktygsdagen 2014Maria Björk
Med fokus på nytta och effekt - beskriver hur Lantmäteriet har arbetat strukturerat och målmedvetet att skapa en värdekultur genom att fokusera på nyttor och effekter. Maria Björk beskriver förändringsarbetet på Projektverktygsdagen 2014.
Berghs Design Management: Produktdesign i framkant (Swedish)PEOPLE PEOPLE
Presentationen handlar specifikt om kopplingen hållbarhet, produktdesign och innovation. Och bygger på fyra nivåer, det personliga ställningstagandet (moral), organisationens vision och tidsperspektiv (långsiktighet), förmågan att budgetera innovation (handlingskraft), förmågan att ha relevans för människan (förståelse av beteenden och behov).
Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten s42, a hedlund pa ...Alexander Hedlund
Vårda utvecklingsprocessen för att växa verksamhetsvinsten S42 delkonferens Process management
Kostnadseffektivisering står på (företag)ledningens meny …
Det har länge varit fokus på produktion, leverans och nöjda kunder. Dessa senare delar av värdekedjan är lätta att mäta. Just nu befinner vi oss dessutom i en lågkonjunktur, konsumtionen är neddragen, kostnadstrycket är hårt och för mer komplicerade produkter/tjänster är säljcyklerna längre än ”någonsin”. Förbrukade resurser, kostnader och missnöjda kunder måste undvikas än mer nu jämfört med goda tider för att det slår mycket mer märkbart mot sista raden.
… men varför går de flesta fortfarande hungriga från bordet?
På många (stora) företag och organisationer är den låg hängande frukten redan plockad. Man är effektiv där man har hållit på och mätt samt förbättrat, där fokus på rationaliseringsåtgärderna har legat, nämligen i slutet av den egna värdekedjan. Det går inte längre att skära bort mer personal för då förblöder företaget. Det går inte att konsolidera mer för man är redan nere på ”1”, en produktionslinje, ett storlager, ett distributionscenter och en kundtjänst.
Så vad ska vi göra?
Det är dags att ta ett steg tillbaka i värdekedjan för att kunna ta två steg framåt mot ökad effektivitet. Genom att fokusera på en del i verksamheten som fortfarande har stor rationaliseringspotential – Det är dags att värdera, vidareförädla och verkställa en ny utvecklingsprocess för att (återigen) växa verksamhetens vinst.
Berghs Designstrategi: Produktdesign och hållbarhetPEOPLE PEOPLE
Hur kan organisationer utveckla kundfokuserade, innovativa och differentierande lösningar?
Hur kan organisationer effektivisera sina utvecklings- och innovationsprocesser?
Hur kan organisationer bli mer effektiva, produktiva och hållbara?
Vintergatan & Nya insikter - Creative morning 9 dec 2016Annika Klyver
Presentation om vad vi ser i horisonten. Vi beskriver grunden, perspektiven och värdeflödets samspel med förmågor. VIdare ser vi hur en karta i tiden kan hjälpa oss samt hur vi kan hitta balansen mellan värdeflöden och förmågor med hjälp av tankar kring att vara dubbelt effektiva genom ett modul och konfigureringstänk.
Att genomföra komplexa digitala projekt. Genomgång av agila arbetssätt, strategier och genomförande av webbprojekt. Erfarenheter och praktiska tips från caset Vårdgivarguiden.
2. AGENDA
Varför är ämnet för dagen viktigt?
Två metoder för förändringsledning
Fyra fokusområden för att driva effektivt förändringsarbete
Kundcase - Elekta
Sammanfattning
4. Projekt
Effekt
Fokus: leverera ny process
och nytt IT stöd
Fokus: nå effektmål
Investering/ Kostnad Nytta
Möjliggörare
… för att nå ökad kvalitet,
minskad kostnad i
verksamheten
5. LÄGGER VI TID OCH PENGAR PÅ RÄTT SAKER?
Källa; OGC
0 20 40 60 80 100
Människor
Processer
Organisation
Kultur
Ledarskap
Info(data)
Teknik
Bidrag till framgång/nytta
Andel av investeringen
6. LÄGGER VI TID OCH PENGAR PÅ RÄTT SAKER?
Källa: IBM – ”Making Change Work 2008”
Slutsats från IBM-studien: Största utmaningarna var relaterade till
människor …
8. PROSCI’S ADKAR MODEL
MEDVETENHET (AWARENESS)
ÖNSKAN (DESIRE)
KUNSKAP (KNOWLEDGE)
FÖRMÅGA (ABILITY)
FÖRSTÄRKNING (REINFORCEMENT)
- om varför förändring behövs och hur jag berörs
- om att stödja och delta i förändringen
- om hur ändringen ska ske
- att omsätta kunskap till handling
- av förändringen över tid
9. INDIVIDER HAR OLIKA FÖRÄNDRINGSTAKT
Person A
Person B
Person C
Person D
Person E
A D K A R
A D K A R
A D K A R
A D K A R
A D K A R
TID
16. Självbelåtenhet
• Ganska nöjd med hur det ser ut
idag
• Grundorsak: tidigare framgångar
Falsk angelägenhet
• Frenetisk energi
• Stress, rädsla
• Grundorsak: misslyckanden eller
intensiv press
19. VARFÖR ÄR FÖRÄNDRING SÅ SVÅRT?
• Krock mellan:
• nya mål (viktigt) och
• det dagliga arbetet (bråttom)
1.Organisation
• Bryta vanor är svårt
2. Individ
29. EXEMPEL PÅ KONTROLLFRÅGOR FÖR PROJEKTLEDARE
Projektet har en sponsor med befogenhet att fatta beslut inom projektet och hantera påverkan från andra
pågående förändringar.
Sponsorn har uttalat viljan att lägga tid på och att ge sitt stöd åt projektet samt kommunicera förändringen med
de påverkade.
Effektmål finns framtagna och har en tydlig koppling till projektmålen. Det framgår klart vem som har ansvar för
att effektmålen ska uppnås.
Projektets strategiska vikt och prioritering i förhållande till andra förändringar i organisationen är tydlig.
Beroenden till andra förändringar är identifierade samt hur eventuell samordning ska ske.
Det finns resurser allokerade för förändringsledning och det är klargjort hur deras organisation förhåller sig till
projektets.
Delaktighet från verksamhetens chefer och medarbetare är säkerställd. Också på vilket sätt projektet ska få
feedback från verksamheten.
35. Repetition är nyckeln, minst 5 gånger
Repetition är nyckeln, minst 5 gånger
Repetition är nyckeln, minst 5 gånger
Repetition är nyckeln, minst 5 gånger
Repetition är nyckeln, minst 5 gånger
36. Rätt kommunikatör - närmsta
och högsta chef har högst
påverkan när budskap skall
levereras VD/ledningMottagare
Närmsta chefMottagare
Affärsrelaterad info
Personlig info
VILKEN ROLL KOMMUNICERAR MEST EFFEKTIVT?
37. LYSSNA ISTÄLLET FÖR ATT BERÄTTA!
När vi väljer själva är vi mycket mer
benägna att vara ”committade” till en
förändring
39. EFFEKTHEMTAGNINGEN ÄR BEROENDE AV …
Hur snabbt man kliver ombord på ”båten”
Hur många som har stigit på ”båten”
Hur väl de använder (de nya) ”årorna”
• Hur vet man det?
• Går det att mäta?
Tidigt?
40. ADKAR – ATT MÄTA FÖRÄNDRINGSTILLSTÅND
0
1
2
3
4
5
A D K A R
ADKAR-profil
Hinderspunkt
50. Crawley
Helsinki (Neuro)
Sunnyvale
Schwabmünchen
(Oncology)
Beijing (Oncology)
St Louis
(Treatment planning)
Shanghai
(RTP/Neuro)
Montreal
(US imaging)
Uppsala
(Treatment planning)
Veenendaal
Stockholm
FAST GROWING AND GLOBAL R&D ORGANIZATION
Crawley
Helsinki (Neuro)
Sunnyvale
Schwabmünchen
(Oncology)
Beijing (Oncology)
Milano
(Oncology)
St Louis
(Treatment planning)
Shanghai
(RTP/Neuro)
Montreal
(US imaging)
Uppsala
(Treatment planning)
Veenendaal
Stockholm
51. Crawley
Helsinki (Neuro)
Sunnyvale
Schwabmünchen
(Oncology)
Beijing (Oncology)
St Louis
(Treatment planning)
Shanghai
(RTP/Neuro)
Montreal
(US imaging)
Uppsala
(Treatment planning)
Veenendaal
Stockholm
SEVERAL PROCESSES
Crawley
Helsinki (Neuro)
Sunnyvale
Schwabmünchen
(Oncology)
Beijing (Oncology)
Milano
(Oncology)
St Louis
(Treatment planning)
Shanghai
(RTP/Neuro)
Montreal
(US imaging)
Uppsala
(Treatment planning)
Veenendaal
Stockholm
• 12 sites
• 800 persons
52. Crawley
Helsinki (Neuro)
Sunnyvale
Schwabmünchen
(Oncology)
Beijing (Oncology)
St Louis
(Treatment planning)
Shanghai
(RTP/Neuro)
Montreal
(US imaging)
Uppsala
(Treatment planning)
Veenendaal
Stockholm
ONE ELEKTA AND ONE PROCESS
Crawley
Helsinki (Neuro)
Sunnyvale
Schwabmünchen
(Oncology)
Beijing (Oncology)
Milano
(Oncology)
St Louis
(Treatment planning)
Shanghai
(RTP/Neuro)
Montreal
(US imaging)
Uppsala
(Treatment planning)
Veenendaal
Stockholm
• 12 sites
• 800 persons
53. PCP – BACKGROUND AND OBJECTIVES
Background: Today Elekta uses multiple product development models causing
misalignment across the Business Areas, which has a negative impact on the
efficient and effective delivery of integrated product solutions.
A pre-requisite to achieve excellence in delivery of integrated product solutions
we need to implement a new Product Creation Process.
Objectives: A new global Product Creation Process will give us:
– Harmonized language and methods for product delivery
– Applicable for HW and SW
– Distinction between concept exploration and product development
– Eliminated barriers supporting collaboration between PSC
– Global alignment on expectations
54. GPCP TEAM
Crawley
Helsinki (Neuro)
Sunnyvale
Schwabmünchen
(Oncology)
Beijing (Oncology)
Milano
(Oncology)
St Louis
(Treatment planning)
Shanghai
(RTP/Neuro)
Montreal
(US imaging)
Uppsala
(Treatment planning)
Veenendaal
B R A C H Y
I N F O S Y S T E M S
O N C O L O G Y
Stockholm
N E U R O
T R E AT M E N T
P L A N N I N G
G L O B A L Q A
Steve
55. STAKEHOLDER TEAMS – LOCAL AND CROSS BA
Function/role
BABS BANS BAOS-Cr BAOS-Sch BASS
Q&RA de Koning Anita Fjaestad Amarjit Gill Nicole Schneider
(QA)
Michael Wolff
(RA)
Chris Ivicevich
MaryAnn Pitti
(global QA)
R&D general process
management
Frits de Vries Erik Lindgren Rob Westrick
David Stevens
Colin Winfield
Dietmar Huggler
Arthur Hermle
(ext.)
Michael Roth
Jeff Hallett
Operations/Service Hans van Doorn Martin Skytt George Agent/
Andrew L Scott
Cassandra
McManus
Markus Wattolik
(Op)
Walter Krösser
(Service)
Lacy Hubbard
BLM/Product management Maarten ter
Mors
Björn Somell Jill Stief
Lindsey Carver
Claudio Karpf
Silke Kafka
Virgil Willcut,
Ginger Cardona,
Nicky Wilson
Sales/marketing Rianne Rotink Veronica Byfield
Sköld
Brett North Covered by
Product Mgmt /
(Chris Snook)
Stuart Born
Andy Harley
56. UTMANINGAR
Lösning – ”Bästa kompromiss”
Spridda över hela världen - arbetsmöten
Projektteam = implementationsteam
Andra parallella initiativ – förmåga att ta till sig flera ändringar samtidigt
Genvägar i granskningar
Implementationstid – Pilotfas
57. ADKAR/ AKTIVITETER SOM LEDER OSS FRAMÅT
1. 1-2 aktiviteter genomförda sista veckan för att ändra siffrorna på vår karta
2. 1-2 aktiviteter planerade denna veckan för att ändra siffrorna på vår karta
3. Är det nåt gruppen kan stötta med för att hjälpa dig
61. SAMMANFATTNING
1. Obalans mellan projekt och effekt
2. Människor skapar nytta, inte system eller processer.
3. Förändring sker, en människa i taget.
Och därför:
… behöver vi organisera förändringsarbetet utifrån hur människor fungerar för att få
maximal effekt
63. LÄSTIPS
Förändring 1 – John Kotter
– “Leading Change”
– kotterinternational.com
Förändring 2 – ADKAR
– http://www.prosci.com
Motivation – Dan Pink
– “Drive”
Kommunikation – Simon Sinek
– “The Golden Circle”.
– startwithwhy.com
– ted.com
64. VAD HÄNDER NU?
Utvärdering + presentationen till dig efter seminariet!
Vill du ha Frontits nyhetsbrev och information om kommande seminarier?
– Anmäl dig på hemsidan – www.frontit.se
– Följ oss på sociala medier!
www.frontit.se
För att sätta ramarna kring vad vi ska prata om idag så har vi här två faser. Den första fasen är projektfasen och den andra är effektfasen. Projektfasen är ju en möjliggörare, något som skapar förutsättningarna för att nå effekten. I det här fallet en ny process och ett IT-verktyg för att stödja processen. Projektfasen innebär också en kostnad – i tid, pengar och resurser.
Idag ska vi prata om förändringsprojekt. Det innebär förändringar där människor behöver tänka och agera annorlunda. Vad finns det för andra projekt? Produktutveckling, IT-projekt.
En del projekt är inkrementella och andra är stegvis (Big Bang). Den här modellen och det vi pratar om idag kan appliceras på båda delarna.
2 faser – det här verkar ju så otroligt självklart. Men hur manga har under projektets gång ett fokus på effektmålen? Hur många styrgrupper ställer hela tiden frågan: styr vi mot de effektmålen, hur leder projektet mot affärsnytta?
Självklart så använder vi mer och mer agila metoder där vi försöker leverera nytta så tidigt som möjligt. Men varaktig nytta tar tid.
Verkar det här rimligt? Kostnad i projektfasen och nytta i effektfasen, håller ni med om detta?
Men varför slutar vi så ofta att anstränga oss när projektfasen är slut? Vår erfarenhet säger att de flesta slutar efter projektfasen. Men det är ju då det roliga (och jobbiga) börjar. Det är vår erfarenhet, men vad säger andra…
Men trots att vi nyss konstaterade att vi behöver fokusera mer på effekten genom människor så visar massor av undersökningar att vi lägger nästan allt fokus på Teknik. Men det ger inte så mycket effekt som vi verkar tro.
Det som visar sig ge störst effekt är fokuset på människor och kultur.
Det här är en av våra HUVUDPOÄNGER IDAG. Vi har en snedvriden balans. Vi lägger idag alldeles för mycket tid på teknik och för lite på människor.
(OGC) är en del av Her Majesty's Treasury (det brittiska finansministeriet) som har till uppgift att ge den offentliga sektorn stöd för att driva en effektiv verksamhet. Tanken är att OGC ska hjälpa till att ge brittiska skattebetalare mer för pengarna.
Ett känt resultat av OGC:s verksamhet är ITIL.
Här är en annan studie som visar att de tuffaste utmaningarna var relaterade till människor.
BÄSTA LYCKADES I 80% AV FALLEN
SÄMSTA I ENDAST 8%
VI LUTAR OSS HUVUDSAKLIGEN MOT 2 MODELLER SOM STÄMMER BRA ÖVERRENS MED VÅRA ERFARENHETER
[SKALL RITAS UPP PÅ TAVLA/BLÄDDERBLOCK – TA HJÄLP AV ÅHÖRARNA]
PROSCI – FORSKAT KRING FÖRÄNDRINGSLEDNING SEDAN 199
HAR TAGIT FRAM MODELLER FÖR FÖRÄNDRINGSARBETE BASERAT PÅ BEST-PRACTICE
Har utbildat/certifierat fler än 10.000 förändringsledare i dessa metoder
ADKAR
Handlar om de faser en INDIVID genomgår – en i taget!
Sker i 5 steg – och kan bara ske i denna ordning (förklara hur)
Brister i AD => Motstånd, KA => Lågt utnyttjande & Fel användning => Låg produktivitet, R => Återgång till tidigare beteende
Varför viktigt? Visar vilka faser som måste passeras och i vilken ordning => grund för planering av införandet
BETONA TIDSAXELN TILL HÖGER
Som ledare behöver vi vara medvetna om att varje person ändras i olika takt.
Om möjligt – lyfta gruppen till samma nivå.
Alternativt – individuell coaching
JOHN P KOTTER
LEADING CHANGE, artikel i HARVARD BUSINESS REVIEW 1995. => 8 MISSTAG som undergräver förändringsinsatserna
1996 => BOK med samma titel. PROCESS i åtta steg som åstadkommer FRAMGÅNGSRIKA stora företagsförändringar.
FÖRENKLA genom att inte gå in på något enskilt steg utan inordna dem med KURT LEWINs Unfreeze-Change-Freeze-modell 1947 (utan att nämna hans namn)
Få det att kännas angeläget (motsats = självbelåtenhet / complacency)”Sense of Urgency”- Undersök marknad & konkurrenter- Identifiera kriser, potentiella kriser eller möjligheterNya rön: Hjärnan vill ha kontroll och säkerhet => föredrar det kända framför det okända = förändringsobenägenhetOm vision, inspiration starka team, ärlig feedback och risktagning saknas => återgår till grundläget.
Skapa en (vägledande) koalition- Sätt samman grupp med tillräckliga befogenheter- Bygg lagetNya rön: Varje hjärna är unik. Bejaka denna kunskap när man sätter samman team – inte bara expertis
Utveckla en vision & strategi- Ju större förändring – ju viktigare att ha en kraftfull vision Nya rön: Den emotionella delen av hjärnan är större än den logiska. Känslor är smittsamma (jfr spegel-neuroner, skratt, gäspning) => Vision som väcker känslor (storhet, självständighet, stolthet) + Ledare som inspirerar.
Kommunicera visionen- Alla kommunikationsmöjligheter/-kanaler OBS! Kommunikation = Dialog- Att koalitionen visar det beteende som förväntas av medarbetarnaNya rön: Minnet är sämre än väntat, det glömmer, förvränger och generaliserer => hjärnan ”gissar”. Stöd hjärnan med inledande och avslutande enkla målformuleringar. Budskapet måste relateras till åhörarnas verklighet (WIIFM).
Ge förutsättningar för att agera”Empowering Broad-Based action”- Avlägsna hinder- Förändra system/strukturer som underminerar förändringsvisionen- Uppmuntra till att tänka utanför ramarnaNya rön: Hjärnan inspireras av valmöjligheter, självständighet och social interaktion. Utnyttja detta i förändringsarbetet.
Säkra kortfristiga vinster”Short-term wins”- Planera för att uppnå märkbara prestationsförbättringar- Skapa vinsterna- Uppmärksamma/belöna de som gjort vinsterna möjligaNya rön: Hjärnan vill spara energi till nödsituationer och undviker därför förändringar och mål som ligger långt bort i tiden. Kortfristiga mål motverkar detta. (Ta med?)
Befäst det som uppnåtts och producera fler förändringar- Utnyttja ökad trovärdighet för att förändra alla system/strukturer/policies som inte passar ihop med visionen- Anställ, befordra och utveckla människor som kan genomföra förändringsvisionen- Förstärk processen med nya projekt, teman och förändringsfaktorerNya rön: Hjärnan är en begränsad resurs som föredrar att hushålla med energin så mycket som möjligt. Därför risk att man, trots ”quick wins” slår sig till ro eller hamnar i en falsk känsla av brådska. Håll dig i form genom sömn, minskad stress, eller avlastningsresurs. (Ta med?)
Förankra det nya synsättet i (företags-)kulturen- Skapa bättre prestationer genom kund- och produktivitetsorienterat beteende, mer och bättre ledarskap och effektivare företagsledning (mgmt)- Betona sambandet mellan det nya beteendet och framgången(Nya rön: I en organisation är människorna hjärnan, strukturen är kroppen, Förändring uppstår först i hjärnan, sedan i kroppen. Förändring kan inte göras av andra utan sker bara om rätt förutsättningar för att förändra hjärta och sinne hos individerna föreligger.)
Steg 1-4 = Unfreeze
Steg 5-6 = Change
Steg 7-8 = Freeze
[Kotter skiljer på 1) Mangement/Administrativ ledning = Planera & budgetera, Organisera, Uppföljning & problemlösning => Skapar förutsägbarhet och ordning ”HA KOLL” 2) Ledarskap = Skapa riktning, Samordna medarbetarna, Motivera & inspirera => Skapar förändring (ofta dramatiska) ”DRIVA”
Skilj därför också på Change Management och Change Leadership! ]
Ett av de vanligaste misstagen vid förändringsarbete är att man hoppar rakt in i själva genomförandet (steg 5-6 ovan)
Vi kommer därför i den här presentationen huvudsakligen uppehålla oss vid faktorer som påverkar de tidiga stegen – de som skapar nyfikenhet och motivation.
Vi kommer nu närmare gå in på de fyra områden som vi valt att lyft fram
Vi kommer nu närmare gå in på de fyra områden som vi valt att lyft fram
Det här är den viktigaste punkten och vanligaste misstaget enligt Kotter
VARFÖR DETTA VIKTIGT:
Om inte anledningen till förändringen är tydlig så kommer projektet och effekterna inte ha någon drivkraft att fortsätta.
Det går bra nu, men det kan komma ett tåg när som helst …
Bara för att det går bra nu behöver inte betyda att det inte kan gå illa när som helst…
EXEMPEL:
Jag hade själv ett sådant exempel i ett uppdrag hos en myndighet. De tyckte att allt var ganska bra. Och vi märkte att vi inte fick resurser, vi fick inte beslut och det gick långsamt och trögt.
Gjorde problemanalys med 40-50 chefer på en myndighet. De fick själva skriva post-it lappar och beskriva vad som inte fungerade enligt dem själva. Vi hade kommit fram till i stort sett samma saker långt innan. Men det hade aldrig fungerat att bara berätta det. Nu kunde de känna att de själva att tagit tag i situationen. Dessutom hade de blivit mer motiverade att göra något åt det.
Så självbelåtenhet är det ena området när det inte är rätt sorts angelägenhet.
Självbelåtenhet:
Ganska nöjd med hur det ser ut idag
Grundorsak: tidigare framgångar
Falsk angelägenhet
Frenetisk energi
Stress, rädsla
Tveksamheter
Grundorsak: misslyckanden eller intensiv press
Har ni sett den här filmen? Office Space, otroligt rolig film. Handlar om den här killen som kommer på att han inte bryr sig om sitt jobb. Ärlig kille, ärlig mot sig själv.
Dan pink, en mycket uppmärksammad författare som skrivit en bok som heter Drive. Sammanfattat forskningen kring vad som motiverar oss. Han menar att vi inte organiserar oss utefter det som forskning visat oss om och om igen. Vi motiveras inte av pengar eller andra externa incitament. Det som verkligen har betydelse är självständighet, att få utvecklas och ett få arbeta mot ett tydligt och meningsfullt syfte.
Framförallt den sista punkten är av relevans här. Syftet, att det finns ett tydligt och meningsfullt syfte med förändringen. Annars kommer inte de som arbetar med förändringen att ha driv nog att få igenom förändringen.
Så varför är förändring så svårt? Om vi förenklar väldigt mycket så kan man säga att det finns två områden som gör förändring så svårt. Den första finns i organisationen. Vi har alla vårt dagliga arbetet, med mål, leveranser, prioriteringar. Det här är oftast bråttom. Det här krockar ofta med den nya målen, dvs. Förändringen. Viktigt mot bråttom, vilket brukar vinna?
Det andra området är på individnivå. Det är helt enkelt så att vanor är svårt att bryta. Vi ska se ett exempel från lyxfällan.
Poängen – med hög grad av angelägenhet kan man komma runt dessa problem.
Externt tryck = kronofogden
Internt tryck = mat till barnen
Kostnad för cigaretter = nästan 20 000 kr på ett år.
EXEMPEL:
Exempel om 424 handskar på konferensbordet
video på mycket arg kund
Utsidan in – kunder som är missnöjda, konkurrenter som springer ifrån oss.
These timers appear initially as a cream, coloured circle. The timer is initiated by clicking on, at which point the circle will fill up in a clockwise direction with the colour you see above.
At the end of the time, a bell will sound.
It is possible to change the timings of the timers by entering the animation settings and changing the timings of the relevant ‘Oval’. Note the timings have to be entered in seconds.
It is possible to have multiple timers on the same slide as these work independently of each other.
Vi kommer nu närmare gå in på de fyra områden som vi valt att lyft fram
[Bild med endast PL + Sponsor] VAD FATTAS PÅ BILDEN?
I många förändringsprojekt finns bara en PL och en Beställare/Sponsor => TOMT i de andra rutorna
… VI HAR TAGIT HIT EN REPORTER SOM SKA INTERVJUA FÖRETRÄDARNA FÖR DE OLIKA ROLLERNA
[Klicka fram övriga roller => Effekthemtagningsansvarig + Förändringsledare]
Viktigt att dessa roller är definierade och besatta.
SPONSORN den enskilt största faktorn för framgång
ROLLSPEL INTERVJUARE – LEDARE (Animera till)
Se separat manus.
ROLLSPEL INTERVJUARE – LEDARE (Animera till)
Vilket är ditt ansvar?
Vilka är ni som tar den här rollen? Vanligen en chef eller medarbetare i linjen
Vad behöver du för att lyckas? Jag samarbetar och får stöttning …
av Chefer i linjen (kollegor + underställda)
av Sponsor som står upp för, röjer vägen och förankrar initiativet i ledningen
av Förändringsledare hjälper mig att förstår hur man motiverar, ta fram budskapet,
Mitt ansvar är …
PREPARING FOR CHANGE (Strategi, Team, Sponsorsmodell)
MANAGING CHANGE (Ta fram plan: Kommunikation, Sponsorskap, Utbildning, Coaching, Hantera motstånd)
REINFORCING CHANGE (Feedback, diagnostisera, korrigera)
Leder ett förändringsteam
Vilket är ditt ansvar?
Vilka är ni som tar den här rollen? Vanligen en chef eller medarbetare i linjen
Vad behöver du för att lyckas? Jag samarbetar och får stöttning …
av Chefer i linjen (kollegor + underställda)
av Sponsor som står upp för, röjer vägen och förankrar initiativet i ledningen
av Förändringsledare hjälper mig att förstår hur man motiverar, ta fram budskapet,
ROLLSPEL INTERVJUARE – LEDARE (Animera till)
Mitt PRIMÄRA ansvar är …
Är det allt?
MEN jag kan också öka nyttan av projektet genom att löpande ställa grundläggande kontrollfrågor => ”Smarta frågor” för PL
DET GÅR INTE ATT KOMBINERA ROLLEN SOM PROJEKTLEDARE och FÖRÄNDRINGSLEDARE!
Eftersom jag är projektledare på Frontit så har jag en lista på ca 30 smarta frågor att kolla upp mot
This ‘sand timer’ will start on a mouse click anywhere on the slide. The ‘sand’ will drain from the top section to the lower section and when completed will show the word ‘End’.
To change the timings of this timer, you need to enter the animation settings, and change the timings for the Isosceles Triangles. There will be 2 that need changing (to the same amount) – one animates the top triangle emptying, whilst the other animates the bottom triangle filling.
When you change the timings these have to entered as a number of seconds.
Vi kommer nu närmare gå in på de fyra områden som vi valt att lyft fram
Det här med kommunikation är ju intressant. När vi gör undersökningar om hur projekt fungerar så visar det sig nästan alltid att projektet har varit för dålig på att kommunicera. Men hur ska man göra då för att kommunicera effektivt? Jag tänker inte prata om kommunikationsplaner för sådant kan de flesta av er. Men en sak som man alltid kan tänka på är ”Hur hjälper detta mig”, What´s in it for me? Det är ju inte bara för att vi människor är egoistiska, det är helt enkelt så vi fungerar. När man får reda på något så går hjärnan igång och ser om detta är något bra eller dåligt.
VAD:
Att agera är också kommunikation, symboler som visas (ex. om projektet handlar om kostnadsbesparingar så måste alla handlingar peka i den riktningen)
Svara på frågan: ”Hur hjälper detta mig?”
Nya rön: Minnet är sämre än väntat, det glömmer, förvränger och generaliserer => hjärnan ”gissar”. Stöd hjärnan med inledande och avslutande enkla målformuleringar. Budskapet måste relateras till åhörarnas verklighet (WIIFM).
VARFÖR VIKTIGT?
Därför att vi ständigt underkommunicerar. Vi tror att vi gjort vår plikt när vi i själva verket bara informerat en gång.
EXEMPEL:
Här är ytterligare en av anledningarna till att vi kommunicerar dåligt: ”för mycket hjärna och för lite hjärta“
Att få se konkret action leder känslomässigt engagemang och detta leder till resultat.
Utgår ifrån Simon Sinek:
VARFÖR - Syftet
HUR – de specifika aktiviteter som leder fram till varför
VAD - resultatet
The Golden Circle isn’t just a hierarchy. Its levels correspond with the levels of the brain. The middle two levels comprise the limbic brain, which evolved first. It controls our feelings, behavior, and decision making, but has no capacity for language. The outer level is the neocortex, which we evolved later. It controls rational and analytic thought, as well as language.
Starting with Why leads to decisions made from the heart, or the gut. (Note: there is no part of the circulatory or digestive system that controls decision – it all happens in the limbic brain.) Generally, these decisions feel right, but we have a hard time explaining why (because decision making and the ability to explain a decision exist in two separate areas of the brain).
Starting with What leads to decisions from empirical evidence: facts and figures, features and benefits – pure rationalization and language. Generally, these decisions take more time, seem more difficult, lead to overthinking, and leave us uncertain as to whether we made the right choice. The ideal scenario, Sinek writes, is when we win over hearts (limbic) and minds (neocortex), in that order. That’s why we should work from the inside out and start with Why.
The top of the Cone represents the Why, the middle of the Cone represents the How and the bottom of the Cone represents the What level.
This view helps us understand the flow of information through an organization and the relative roles and responsibilities. For example, those that operate at the top of an organization are responsible for keeping the Why clear. Those in the middle of the organization are responsible for figuring out how to advance the Why and those at the What level are responsible for delivering the tangible goods - the products and services.
For an organization to operate at its maximum potential it must function like a cone...like a megaphone. That is to say, for the megaphone to work properly it must be loud and clear. Volume represents the amount of publicity or goods and services sold and clarity represents how well all those things are connected to the Why.
5-7 gånger verkar kanske i mesta laget. Men jag har hittills aldrig varit med om att någon sagt att de fått för mycket information. Eller fel, det går att få för mycket men då är det för många ord, för många bilder i en presentation. Det här handlar om att ge ett tydligt och krispigt budskap minst fem gånger PÅ OLIKA SÄTT. Mail, presentationer, enskilda samtal, post-it, intranätet, på skrämsläckaren, en workshop…
För hur många gånger har inte vi som projektledare tagit på oss rollen att berätta om förändringen.
Jag arbetade med förändringsledning hos en kund där jag ville få svar på dessa frågor. Förslaget var att göra en PENG-analys. Det är en metod där man värderar nyttorna efter en färgkodning. Grön ger tydlig nytta som kan mätas, gul ger indirect nytta som är svår att mäta osv. Poängen är att man skall ha ansvariga chefer med sig. DE skall själva värdera och ta ett ansvar för att nytta skall nås.
Detta hade man inte tid med. Tyckte de. Vi blev tvungna att göra det själva. Vi fick fram siffror men det fanns ingen förankring av siffrorna.
This reveals something about human nature: when we choose for ourselves, we are far more committed to the outcome (almost by a factor of five to one). Conventional approaches to change management underestimate this impact. The rational thinker sees it as a waste of time to let others discover for themselves what he or she already knows—why not just tell them and be done with it? Unfortunately this approach steals from others the energy needed to drive change that comes through a sense of ownership of the answer.
PROJEKTET – KOSTAR
EFFEKTEN – SKA GE NYTTA, VINST ELLER MINSKAD KOSTNAD
DÄRFÖR ÖNSKVÄRT ATT EFFEKTEN INTRÄDER SÅ SNART SOM MÖJLIGT
HUR VET MAN DET - MÄT!
Med hjälp av olika instrument/utvärderingar (enkäter, intervjuer, ”bara känsla”) kan man på en 5-gradig skala bedöma i vilken utsträckning individerna i en organisation är beredda på en förändring.
DEN FÖRSTA STAPELN FRÅN VÄNSTER SOM HAR ETT VÄRDE SOM ÄR 3 ELLER LÄGRE KALLAS HINDERSPUNKTERN (BARRIER POINT)
Prosci’s forskning visar att det inte är någon mening att starta förändringsaktiviter som riktar sig mot senare faser innan man har höjt värdet i hinderspunkten till 4 eller mer.
ADKAR-profilen för individerna kan läggas ihop till att spegla en organisation, eller delar därav.
Dessa kan sedan mätas/skattas över tiden …
HUR KAN MAN PÅVERKA FÖRÄNDRINGSTAKTEN / BETEENDE ?
Göran talar om coaching?
Kommunikation
Ta fram kommunikationsplan med utpekade målgrupper, huvudbudskap, timing, kanal, frekvens och avsändare
Sponsorskap
Ta fram och förankra sponsorsplan. Stödjer sponsor i genomförandet. (Tre målgrupper: Projektmedlemmarna, Managers & verksamhetsledare, Anställda)
Coaching
Sponsorskap och kommunikationsaktiviteter på plats
Förbered ledarna att leda förändringen med sina medarbetare
Få ledare att introducera, hantera och förstärka förändringen
Hantera motstånd:
Finns grundorsaken (root cause)
Bearbeta orsaken mha COACHING
Ifall DESIRE är grundorsaken – använd något av följande:
Lyssna och förstå invändningarna
Fokusera på VAD och släpp HUR
Avlägsna hinder
Tillhandahåll enkla tydliga val och konsekvenser
Skapa hopp
Visa på uppnådd nytta (goda exempel)
Personlig vädjan
Övertyga de starkaste motståndarna
”Offra” motståndare i nyckelposition
Förhandla – pengar eller makt
Träning/Utbildning
under förändringen
efter förändringen
Exempel: Göran förberedde införandet av ny process genom att …
Intervjua sponsor – formulera budskapet. Varför ny process?
Identifiera berörda + deras chefer (Gjordes tillsammans med processutvecklarna)
Ta fram presentationsmaterial
Be sponsor boka in möte berörda chefer – sponsorn ”säljer in” förändringen => resultat CHEFER MED PÅ TÅGET
Cheferna introducerar förändringen
Hur det gick? Vi hade glömt en grupp som berördes!
One of the main issues
Due to the rapid growth and the lack of integration of R&D in practice most PSC is running their own time to market process.
In order to be successful as One Elekta and to have the ability to develop integrated products we need to create one time to market process
Aiming for one Time-to-market process
Present Role/site
Ta bort namnen under BA´s
Vi kommer nu närmare gå in på de fyra områden som vi valt att lyft fram