Il documento analizza il concetto di employer branding, evidenziando le strategie adottate da tre aziende italiane leader, Dolce & Gabbana, Elica e Ferrero, per attrarre e trattenere talenti. Le interviste ai manager di queste aziende rivelano che pur seguendo approcci diversi, tutte puntano a valorizzare i propri dipendenti e a differenziarsi nel mercato globale. Ogni azienda presenta culture aziendali uniche che influenzano le loro politiche di employer branding e la ricerca di persone in linea con i loro valori.

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Employer Branding 17 aprile 2014
Introduzione
Employer
Branding
“You can design
and create, and
build the most
wonderful place in
the world. But it
takes people to
make the dream a
reality.”
-Walt Disney
E le aziende leader del Made
in Italy
Indice
Introduzione
L’employer branding
e l’interazione tra
marketing e HR
1
Dolce & Gabbana
Intervista al Dott.
Vaghi, Direttore del
Personale
2
Elica
Intervista alla
Dott.ssa Sciuto,
Education &
Employer Branding
Manager
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Ferrero
Intervista al Dott.
Dioguardi, Employer
Branding & Talent
Acquisition Global
Director
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Conclusioni e
learnings
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Il nostro project work è focalizzato sul tema dell’Employer Branding,
che rappresenta un’efficace strategia di marketing per attrarre e
trattenere talenti. L’obiettivo del nostro lavoro è stato quello di
evidenziare quali sono state le logiche e le politiche di EB scelte
dalle aziende intervistate.
Nell’analisi da noi proposta abbiamo cercato di paragonare tre realtà
aziendali differenti, leader nei rispettivi settori, conosciute nel mondo
come ambasciatori del made in Italy. Dolce&Gabbana, Elica e
Ferrero sviluppano strategie e politiche di EB diverse a tratti
divergenti ma con lo stesso obiettivo: apportare un vantaggio
competitivo all’interno del proprio gruppo attraendo e valorizzando i
propri talenti.
Ulteriore analisi e riflessione è data dalla profonda diversità nelle
culture delle aziende prese in esame: radicate in settori totalmente
diversi è possibile osservare come variabili di core business,
percezione, conoscenza del marchio e localizzazione, influiscano
profondamente sulle strategie di EB da mettere in pratica.

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Employer Branding 17 aprile 2014
Legnano (MI), 17 febbraio 2014
Nato nel 1985, oggi Dolce&Gabbana è uno dei gruppi internazionali leader nel settore della
moda e del lusso. I fondatori, Domenico Dolce e Stefano Gabbana, sono la fonte creativa e
stilistica di tutte le attività del brand, nonché i registi delle strategie di sviluppo, di endorsment e
di rafforzamento della brand image.
Dolce & Gabbana, per quanto comunichi in modo più evidente il proprio mondo di valori, è alla
costante ricerca di nuovi talenti e mira a coniugare tecnologia e artigianato per mantenere il
DNA dell’azienda; famosa a livello globale per l’italianità, lo stile unico e la sartorialità.
Abbiamo quindi intervistato il Dott. Silvano Vaghi, Direttore del Personale di Dolce&Gabbana,
per indagare le attività di Employer Branding messe in atto dalla casa di moda.
Ma prima di tutto è stato necessario capire il ruolo del Direttore
del Personale all’interno dell’azienda, da lui definito come un
ruolo di servizio (ogni collega è un “cliente interno”: entra nel
tuo “negozio” solo se percepisce di ricavarne valore aggiunto)
che permette all’azienda di crescere assicurando il proprio
specifico contributo, che si dispiega anche nell’agevolare la
collaborazione e la comunicazione tra le varie funzioni. Si è
definito un uomo dell’azienda, il che si comprende dal suo
commitment ai valori aziendali come l’orientamento ai risultati,
leadership, passione, intelligenza sociale; elementi essenziali
per lavorare in Dolce & Gabbana. Importante è sottolineare
come l’azienda effettui una comunicazione su due livelli, con
differente sottolineatura dei valori: se da un lato la
comunicazione esterna è di fatto più aggressiva e
appariscente, quella interna resta
ancorata a valori più tradizionali.
“Il Direttore del Personale è un
costruttore di cattedrali; le sue pietre
sono le persone ricercate ed inserite,
lo sbozzamento delle pietre è la
formazione, il risultato auspicato sono
architetture organizzative che
sappiano rispondere ai reali bisogni
dell’azienda.”
A destra, gli stilisti Stefano Gabbana e
Domenico Dolce

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Employer Branding 17 aprile 2014
Grazie alla forza comunicativa dell’azienda e alla diversificazione degli strumenti di
comunicazione, il marchio è di per sé attrattivo e desiderabile; la forza comunicativa dei sigg.
Domenico Dolce e Stefano Gabbana, è già da sola sufficiente a garantire una efficace attività
di Employer Branding, rendendo meno rilevanti le eventuali sinergie tra le aree risorse umane
e marketing. La solidità economico-produttiva aziendale, l’unicità dello stile espresso dal
Marchio e la cultura trasmessa a livello interno rendono Dolce&Gabbana un posto desiderabile
in cui lavorare e in cui si premia l’impegno e la dedizione.
Coerentemente con i valori che la Direzione Risorse Umane si impegna a trasmettere a livello
Corporate, il dott. Vaghi, esprimendosi a proposito del talento, ritiene che i talenti (da coltivare)
vadano ben oltre i pochi considerati outstanding; molte risorse sono portatrici di talento, anche
se con gradazione e spessore diversi. Requisiti comuni devono essere il desiderio di imparare
e di acquisire anche esperienza pratico/operativa e la sintonia con i valori aziendali.
Non è quindi così rilevante il “titolo di studio” se non è accompagnato da un genuino interesse
a fare del proprio lavoro un “mestiere”, dove la progressiva professionalità ricercata ed
acquisita, conferisce piena dignità al proprio agire e
consapevolezza di significato. Queste sono, peraltro, le
riflessioni che condivide con gli studenti nel corso delle giornate
all’interno delle scuole professionalizzanti, dove si spende a
tutto campo anche a favore del lavoro manuale, inteso come
patrimonio di competenze di cui l’Italia è ricca e di cui non può
fare a meno, se vuole continuare ad essere famosa nel mondo
per il design, lo stile e la rifinitura.
Il Dott. Vaghi ha anche sottolineato la duplice necessità: di
trasmettere ai giovani assunti tutte le competenze necessarie e
di “mantenere il sapere al passo con i tempi” in chi già lavora in
azienda. Da qui la costituzione di una scuola interna di sartoria, da qui il lancio del progetto del
“training on the job”, destinato a definire e formalizzare i processi di formazione pratica di tutti i
nuovi assunti neo-diplomati o neo-laureati e ad addestrare “Maestri di Bottega” (dipendenti
esperti e altamente professionalizzati) affinché, alle abilità professionali affianchino la capacità
di trasferire le competenze di cui sono portatori, unitamente al know-how e alla cultura
aziendale. Altrettanto impegno è
previsto per chi è già da tempo
presente in azienda; non è un caso
che il principale obbiettivo del
processo di valutazione delle
prestazioni di cui l’azienda si è dotato,
non è la definizione delle politiche
retributive bensì l’individuazione dei
bisogni formativi di ciascun valutato. In
tal modo i piani formativi annualmente
messi in essere diventano capaci di
intercettare e rispondere a bisogni
reali e dispiegano un’effettiva
efficacia.
Anche se l’azienda non presenta strategie di attraction evidenti come quelle presentate di
recente da alcuni competitor (i.e. LVMH Prize), Dolce&Gabbana si impegna nel recruiting
tramite il contatto con le scuole professionali, le scuole sartoriali lombarde e i nuovi canali
informatici come LinkedIn e Monster.

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Employer Branding 17 aprile 2014
Fabriano (AN), 17 marzo 2014
Il Gruppo Elica è un’azienda leader nel mercato delle
cappe da cucina a uso domestico sin dagli anni ’70, con
sede a Fabriano in provincia di Ancona.
Vanta una posizione di leadership a livello europeo
nella progettazione, produzione e commercializzazione
di motori elettrici per cappe e per caldaie da riscaldamento a uso domestico. Elica SpA si
caratterizza per un organigramma abbastanza piatto e snello, in cui tutti sono allo stesso livello,
e per un ambiente informale contraddistinto da una diffusa comunicazione agevolata da grandi
spazi condivisi. Il Gruppo Elica ha una piattaforma produttiva articolata in otto siti specializzati,
tre dei quali in Italia e gli altri cinque nel resto del mondo tra Polonia, Germania, Messico, Cina
e India.
Abbiamo scelto di intervistare la Dott.ssa Sciuto, Education & Employer Branding Manager
presso Elica, data la forte propensione della società alla tematica da noi trattata. La dottoressa
si occupa di Employer Branding, formazione e selezione, attività gestite da un’unica funzione
perché Elica realizza progetti ibridi, come ad esempio E-straordianario: progetto di formazione
che porta l’arte contemporanea nel mondo industriale e che rappresenta anche una leva di
employer branding, cosi come i career day, occasioni di selezione ma anche di pubblicità per
l’azienda.
La Dott.ssa Sciuto ha chiarito che l’Employer Branding
all’interno di Elica è importante per due motivi: in primis
per attrarre dipendenti giovani e/o professionalizzati
all’interno dell’azienda, ma soprattutto per prendersi
cura dei propri dipendenti aumentando così la
retention. Le varie iniziative come “E-straordianario”
permettono di formare il personale in maniera
alternativa, consentendo una contaminazione tra
mondo industriale e mondo dell’arte.

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Employer Branding 17 aprile 2014
Inoltre, l’attenzione verso i dipendenti è rivolta
anche alle famiglie con il progetto “We Are”,
infatti, ogni anno l’azienda permette ai figli dei
dipendenti di fare viaggi studio all’estero per
approfondire lo studio dell’inglese.
In Elica, la sinergia tra marketing e HR si
sviluppa sia con la realizzazione di eventi e
iniziative, sia attraverso la gestione del piano
editoriale presente sul social network
Facebook.
Sul piano internazionale, la comunicazione
tra le funzioni HR e marketing si svilupperà
attraverso una nuova piattaforma social
intranet che consentirà di scambiare
informazioni a livello globale in tempo reale, a
livello corporate e di prodotto.
La parola “talento” in Elica non viene utilizzata ma in sostanza l’azienda ricerca persone
energiche, che abbiano voglia di mettersi in gioco e allineate ai valori aziendali. Prima delle
competenze, prima del know how per il Gruppo Elica è importante scegliere collaboratori con il
giusto approccio al lavoro: voglia di crescere, mettersi in discussione, formarsi, saper ascoltare,
sapersi confrontare e avere una visione internazionale. Queste sono le prerogative per entrare a
far parte dell’azienda.
Essendo presente personale fortemente professionalizzato, la struttura architettonica stimola un
clima familiare e di fiducia, elemento imprescindibile delle relazioni in Elica. Le dinamiche di job
rotation che sono estese a tutti i dipendenti anche a livello internazionale fanno parte di quelle
politiche di retention che rendono Elica un esempio da seguire nella costruzione di una strategia
di Employer Branding.

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Employer Branding 17 aprile 2014
Pino Torinese (TO), 17 marzo 2014
La Ferrero S.p.A. è un'azienda multinazionale italiana specializzata in prodotti dolciari, fondata
da Pietro Ferrero nel 1942 ad Alba, che è sede produttiva, legale ed amministrativa; il Gruppo
è posseduto al 100% dalla Ferrero International SA che ha sede a Findel in Lussemburgo.
Nel mondo sono occupati oltre 21.900 dipendenti, con 38 compagnie operative per la
vendita,15 stabilimenti per la produzione e tre ulteriori operanti nell’ambito delle Imprese
Sociali. Nel Maggio 2009 il Reputation Institute, ha affermato che Ferrero è il marchio più
affidabile e con la migliore reputazione al mondo secondo i consumatori, seguito da IKEA e
Johnson & Johnson.
Abbiamo avuto l’opportunità di intervistare il Dott. Fabio Dioguardi, Employer Branding & Talent
Acquisition Global Director in Ferrero International S.A., Manager con 20 anni di esperienza e
responsabile dell’evoluzione globale delle politiche di Employer Branding del Gruppo.
Per il Dott. Dioguardi, Employer Branding (EB) significa
comunicare l’essenza dell’organizzazione, i punti di forza
rispetto ai concorrenti, per trasmettere al candidato gli aspetti
distintivi che portano Ferrero a essere un “best employer of
choice”. Il Gruppo Ferrero come corporate globale, forte di
Brand leader nei mercati internazionali, ha sviluppato un
ruolo di responsabilità nelle politiche sociali, ambientali e nel
codice di condotta commerciale che la riconoscono come un
modello di riferimento.
Dall’intervista è emerso che, in un mondo globalizzato, le
politiche di EB tendono a sviluppare un approccio omogeneo
di EVP che sconta differenze di adattamento e di risultato in
base alla dinamicità/staticità dei mercati del lavoro.

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Employer Branding 17 aprile 2014
Nel mercato, inoltre, ci sono diversità date
dalla cultura nazionale e dai valori percepiti: in
Germania (unico esempio in Europa) il fast
moving consumer goods è ritenuto un mercato
di serie B. Interfacciarsi con un sistema come
questo significa pertanto ragionare da
competitor di un mercato minore ed essere
consapevoli che per attrarre un talento è
necessario cambiare le logiche di sviluppo
delle strategie di EB. Oggi è in atto un
fenomeno che non si riscontrava venti anni fa
per cui, pur essendoci pochi posti di lavoro, i
giovani professionisti non bastano poiché
sono poche le scuole in grado di sviluppare e
preparare i manager del futuro. L’Italia, inoltre,
è penalizzata rispetto ad altri paesi europei
per quanto concerne la formazione che
richiede tempi più dilatati. Nonostante questo
trend, le Business School italiane riescono a
portare nell’arena competitiva giovani più
preparati a un mercato in continua evoluzione
e con ritmi molto più elevati grazie a
programmi ben strutturati e rivolti ad
avvicinare gli studenti al mondo aziendale. Le
organizzazioni di oggi sono di tipo matriciale e
necessitano di professionisti in grado di
lavorare in team. Le Business School europee
sono già rivolte a
soddisfare le esigenze
derivanti dalle aziende,
un messaggio che
invece non è stato
ancora colto dal
sistema universitario italiano che non si
occupa di formare negli studenti questo
mindset fondamentale e determinante nella
scelta di un candidato.
Ferrero realizza progetti di EB mirati ad
attrarre giovani che vogliono investire nel
lungo termine su di sé e sull’azienda, agevola
talenti che, attraverso una job rotation di 4/5
anni, diventeranno professionisti ambiziosi,
motivati, legati all’organizzazione. Il Dott.
Dioguardi tiene a sottolineare l’importanza di
figure disposte all’internazionalizzazione della
carriera. Il Gruppo sta lavorando per creare
uno strumento di assessment per selezionare i
candidati con maggior fit dei loro valori con la
cultura aziendale, strumento utile al
progressivo aumento della diversity
internazionale.
Progetti nati dalla sinergia tra le funzioni
marketing e HR come, Ferrero Corporate
University, Ferrero Care, Cerchiamoli
all’Università!, Bollino Ok Stage sono attività
che influenzano sicuramente la scelta per la
prima assunzione. L’EB ha metodi simili ai
processi utilizzati nelle road maps di
marketing e le due aree funzionali collaborano
nella costruzione della Employer Value
Proposition e nello sviluppo della creativa
della comunicazione. Per quanto sia difficile
determinare il ritorno economico di queste
attività il dato certo è che le aziende leader
che generano successo, attuano politiche di
EB e di Welfare aziendale da cui si
presuppone che determinino un vantaggio
competitivo.
Secondo il Dott. Dioguardi, Ferrero viene
apprezzata e premiata perché è nota come
best practice per la qualità della relazione con
i dipendenti sia in termini di protezione che di
ambiente di lavoro, ma che ha da sempre non
costituito il centro della comunicazione della
Corporate Identity dell’Azienda. “I clienti
devono percepire sempre la freschezza dei
nostri prodotti e la qualità delle materie prime.
Da sempre si è voluto trasmettere al
consumatore come Ferrero si prende cura di
loro”.
Ferrero è un’azienda
che lavora sul prodotto,
sostenendo di fatto costi
più elevati per garantire
uno standard di qualità
superiore. Ferrero, non
ha mai pensato ad
acquisizioni, fusioni o a
usare le proprie azioni di
corporate social
responsability per generare vendite. Il
successo è stato centrato solo sul prodotto e
la relazione di fiducia con il consumatore.
“C’è un’anima umanista
all’interno di questa
azienda familiare che ci
permette di avere un
approccio differente da
società quotate in borsa
che possono avere
problemi con gli
stakeholders, spesso
propensi a politiche
maggiormente legate al
profitto piuttosto che ai
valori da trasmettere al
cliente”
“Ci vuole “fame” per
arrivare ai risultati, un
giovane professionista che
si affaccia al mondo del
lavoro deve curare il proprio
personal branding”

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Employer Branding 17 aprile 2014
Dall’analisi è emerso che le aziende intervistate si
rapportano all’EB in maniera differente, questo è
dipeso dal settore in cui operano, dalla cultura
aziendale e dalla brand identity .
Un altro aspetto rilevante sono le caratteristiche delle
figure professionali intervistate, che hanno un approccio conforme al settore e alla filosofia
aziendale che rappresentano. È quindi possibile dedurre come la formazione, avvenuta in anni
differenti, influenzi la visione di professionisti operanti in diversi ambiti e posizioni e di
conseguenza le scelte e le politiche di EB.
Dolce&Gabbana, nel settore moda, opera su attività di EB nelle specifiche aree professionali
della sartoria, lasciando che sia il brand stesso e gli stilisti ad attrarre i profili più accademici.
Ferrero, nel settore fast moving goods, ha implementato delle strategie a livello globale ma allo
stesso tempo diversificate per aree geografiche, con lo scopo di comunicare efficacemente i
valori del brand pur tenendo presente le diversità culturali.
Elica, leader nel mercato di cappe da cucina a uso domestico, sviluppa una strategia che mira
a garantire un ambiente lavorativo informale, di condivisione e senza policy aziendali rigide.
L’EB deve essere sinergia tra risorse umane e marketing in quanto, valorizzando le persone,
diventa strumento di comunicazione del brand.
Affinché una strategia di EB sia efficace e volta a diventare una leva competitiva, è necessario
che all’interno di un’organizzazione ci sia tra le funzioni Marketing, Comunicazione e Risorse
Umane una collaborazione e una partecipazione costante.
Sempre più le aziende ricercano nei candidati l’allineamento a quei valori che rispecchiano la
cultura aziendale. Il “talento” non è più una persona che ha acquisito solo solide competenze
tecniche, che comunque risultano importanti, ma deve possedere abilità comunicative e di
adattabilità al contesto aziendale.
In definitiva si può affermare che non esiste una strategia unica di EB che si possa applicare in
tutti i settori ma, ogni organizzazione con le sue specifiche peculiarità ha bisogno di un’attenta
valutazione dell’Employer Value Proposition e della definizione di chi sia in realtà un “talento”,
parola dal senso non scontato.
Conclusioni
Un progetto a cura di:
Marcello Andriola
Daniele Boscari
Saverio Cantatore
Salvatore di Iulio
Giulia Manzo