Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Model procesowy jako podstawa wdrożenia
nowoczesnej i efektywnej struktury
organizacyjnej
Case study
Piotr MERKEL
Warszawa...
Czy można polubić
energetykę???
 Wstęp Model procesowy w biznesie
 Kontekst biznesowy (1) Zmiany w branży energetycznej
 Kontekst biznesowy (2) Strateg...
If I had an hour to solve a problem
I'd spend 55 minutes thinking about the problem
and 5 minutes thinking about solutions...
Model Biznesowy: podstawowe elementy
realizacji strategii i sposób ich ułożenia
Organizacja: zasoby, role, systemy
niezbęd...
Oligopol => 4 zintegrowane pionowo państwowe grupy kapitałowe
Model operatora i sprzedawcy => analogia: koleje
Obowiązk...
Klient w energetyce
7
Wysoka Jakość Obsługi Klienta => odróżnia nas od innych
Jednolity standard obsługi klienta
• na terenie całego kraju
• we ...
Obsługa Klienta (na terenie całego kraju)
 umowy sprzedaży (w tym TPA)
 obsługa bilingów i rozliczenia
 windykacja nale...
Struktura => Oddziały
10
ORGANIZACJA 2009
 1,300 pracowników
 3 mln klientów (2.7 HH/0.3 Biz)
 3 ośrodki bilingowe
 50...
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0
100
200
300
400
500
600
700
Elbląg Gdańsk Kalisz Koszalin Olsztyn Płock Słupsk Toruń
Liczba kli...
 OczekiwaniaWłaściciela
 Strategia prokliencka
 Obsługa na rzecz EObrót i EOperator
 Oczekiwania Klienta
 Jednolity s...
Projektowanie zmiany – 6 mscy (3/3)
Wdrożenie zmian – 0 mscy
Stabilizacja i fine tuning - 6 mscy
Projekt: Model procesowy
...
Model procesowy EOiS
14
KONTROLA
ZARZĄDZANIE
FINANSAMIZARZĄDZANIE
ZASOBAMI
LUDZKIMI
ZAPEWNIENIE
ZASOBÓW
POMOCNICZYCH
I MAT...
Logika wdrażania
15
• Strategia
• Ramy i kontekst zmian
• Struktura organizacyjna
Komunikacja
Dopasowanie
Konkursy
Przygot...
Korzyści bezpośrednie
 Jeden standard pracy organizacji
 Zmniejszenie liczby błędów w organizacji
 Łatwiejsze planowani...
17
Optymalizacja
2009
 1,300 pracowników
 3 ośrodki bilingowe
 50+ Biur Obsługi Klienta
 50+ Opiekunów Klienta
 100+ ...
Oferta SLA (BPO)
18
Cele operacyjne
 Plan sprzedaży
 Plan TPA
 Obsługa Klienta (wizyty)
 Obsługa BO (Klient strat.)
 ...
Korzyści pośrednie …
 Specjalizacja i doskonalenie
 Pomiar efektywności => KPI
 Lista Wymagań dla narzędzi IT
 Produkt...
 Model procesowy
narzędzie opisu rzeczywistości i projektowania zmian;
wymaga reżimu logiki, określonych konwencji opisu ...
21284133-00-Status zarzad v3-16Mar11.ppt
Procesy biznesowe
wymagają myślenia,
ale zdecydowanie
ułatwiają robotę…
Piotr Mer...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Bpm eois pm_14012015_pdf

542 views

Published on

Model procesowy jako podstawa wdrozenia efektywnej struktury organizacyjnej - case study Energa Obsługa i Sprzedaż 2010

Published in: Business
  • Login to see the comments

  • Be the first to like this

Bpm eois pm_14012015_pdf

  1. 1. Model procesowy jako podstawa wdrożenia nowoczesnej i efektywnej struktury organizacyjnej Case study Piotr MERKEL Warszawa, 14 stycznia 2015r
  2. 2. Czy można polubić energetykę???
  3. 3.  Wstęp Model procesowy w biznesie  Kontekst biznesowy (1) Zmiany w branży energetycznej  Kontekst biznesowy (2) Strategia Grupy Energa  Energa Obsługa i Sprzedaż Służby handlowe w energetyce  Definicja sukcesu NOWOCZESNA I EFEKTYWNA STRUKTURA  Sposób realizacji Podejście, zespół, harmonogram  Efekty wdrożenia (1) Korzyści bezpośrednie  Efekty wdrożenia (2) Korzyści pośrednie  Podsumowanie AGENDA 3
  4. 4. If I had an hour to solve a problem I'd spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions … Jeśli miałbym godzinę na rozwiązanie problemu to spędziłbym 55 minut myśląc o problemie, a następnie poświęciłbym 5 minut na jego rozwiązanie .... Albert Einstein
  5. 5. Model Biznesowy: podstawowe elementy realizacji strategii i sposób ich ułożenia Organizacja: zasoby, role, systemy niezbędne do realizacji działań • Co i komu oferujemy (Value Proposition; Rynek; Klient) • Gdzie jesteśmy, a gdzie chcemy być i kiedy? (produkty, segmenty, przewagi, słabości) • Jakie cele finansowe chcemy osiągać (przychody, koszty, marża) • Co uznajemy za naszą przewagę ? • Dla jakich klientów i w jaki sposób ją oferujemy ? • Kluczowe zasoby wewnętrzne i sposób ich organizacji • Partnerzy zewnętrzni (dostawcy, agenci, itd. ) i ich rola • Podstawowe elementy i logika przepływów finansowych • Jakie sa kluczowe procesy podstawowe ? jak wygląda logika zależności między nimi • Jakie są produkty procesów ? Jak je mierzyć? (ilość? Jakość?) • Jakie są krytyczne procesy wsparcia? • Jakie parametry należy ustawić dla procesów wsparcia i dlaczego? • Które procesy zarządcze są istotne i dlaczego? • Jakie wskaźniki/cele powinny być mierzone ? Jakie są wartości referencyjne ? • Które zasoby mają wpływ na Kluczowe Czynniki Sukcesu? • Które stanowiska i lub role w organizacji mają istotne znaczenie dla realizacji strategii? • Które systemy wspierają procesy uznane za krytyczne? • W jakim stopniu? Strategia: cele strategiczne i warunki ich realizacji Procesy: logika powtarzalnych działań tworzących produkty (wartość dodaną) Procesy w biznesie 5
  6. 6. Oligopol => 4 zintegrowane pionowo państwowe grupy kapitałowe Model operatora i sprzedawcy => analogia: koleje Obowiązki i rola dystrybutora (monopol naturalny; liczniki) Faktura => Skomplikowane taryfy i liczne opłaty składowe Zasady rozliczenia => brak jednolitego standardu Umowy kompleksowe => jedna usługa/faktura Ułatwienie czy utrudnienie ??? Zmiana sprzedawcy – kilkaset zdarzeń w ciągu roku …. Zrozumienie faktury - < 1% Regulowany rynek 6
  7. 7. Klient w energetyce 7
  8. 8. Wysoka Jakość Obsługi Klienta => odróżnia nas od innych Jednolity standard obsługi klienta • na terenie całego kraju • we wszystkich kanałach kontaktu Podejście całościowe do obsługi i sprzedaży Łatwość dotarcia i szybkość reakcji „Klient w centrum uwagi” Parametry jakości obsługi klienta wymierzone i uzasadnione ekonomicznie (obsługa procesów „powierzonych” przez Zleceniodawców => model BPO) Strategia Grupy ENERGA 8
  9. 9. Obsługa Klienta (na terenie całego kraju)  umowy sprzedaży (w tym TPA)  obsługa bilingów i rozliczenia  windykacja należności  reklamacje  obsługa umów i aneksów Sprzedaż (na terenie całego kraju)  działania sprzedażowe (różne kanały)  administracja sprzedaży Obsługa Klienta (na obszarze koncesji)  przyłączenie do sieci  umowy dystrybucyjne  obsługa bilingów i rozliczenia  windykacja należności  reklamacje  obsługa umów i aneksów  obsługa zgłoszeń awaryjnych (numer 991)  3% wytwarzania (w tym odnawialne – 35%)  25 % obszaru kraju (dystrybucja)  17 % rynku odbiorców energii elektrycznej Przychody (mln PLN) – 9 114 [2010] Zysk operacyjny (mln PLN) – 626 [2010] EBIDTA (mln PLN) – 1 409 [2010] Zatrudnienie (45+ spółek) – ok 12.5 tys [2010] 9
  10. 10. Struktura => Oddziały 10 ORGANIZACJA 2009  1,300 pracowników  3 mln klientów (2.7 HH/0.3 Biz)  3 ośrodki bilingowe  50+ Biur Obsługi Klienta  50+ Opiekunów Klienta  100+ punktów kasowych  (lokalne) systemy wsparcia (CRM; e-BOK)  Centrum Telefoniczne (8 lokalizacji)  Centrum Wydruków Masowych DO Dyrektor Oddziału Obsługi Klienta x8 DK Kierownik Wydziału Obsługi Klientów Kluczowych D D Dyrektor ds. Obsługi Klientów Detalicznych KD Dział Doradców KK B1 BOK 1 D D Dział Obsługi Klientów Detalicznych OW Wydział Windykacji KH Dział Handlowy KK B2 BOK 2 OI Koordynator IT B3 BOK 3 OKS Sekcja Kontrolingu i Analiz B4 BOK 4 OO Dział Obsługi Organizacyjnej OHS Sekcja Kadr OPS Sekcja Płac OAS Sekcja Administracji OKS Sekcja Księgowości OMS Sekcja Marketingu Zarząd Finanse Wsparcie OperacjaRozwój Oddziały 85% zatrudnionych
  11. 11. 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 100 200 300 400 500 600 700 Elbląg Gdańsk Kalisz Koszalin Olsztyn Płock Słupsk Toruń Liczba klientów (tys.) Koszt na klienta Koszt na pracownika Klientów na 1 zatr. Zróżnicowanie … 11
  12. 12.  OczekiwaniaWłaściciela  Strategia prokliencka  Obsługa na rzecz EObrót i EOperator  Oczekiwania Klienta  Jednolity standard obsługi  Nowoczesne formy komunikacji  Regulacje  Zasady rozliczeń  Reklamacje  Koszt dopuszczony w taryfie  Zasoby i systemy  Zasoby ludzkie => kompetencje  Rozproszone systemy bilingowe (w trakcie unifikacji) Procesy biznesowe • Modelowanie • Zarządzanie (KPI) • Zmiany Optymalne rozwiązanie dla połączonej organizacji (spójność) funkcjonującej w dynamicznym otoczeniu (zmiany) Nowoczesna obsługa 12
  13. 13. Projektowanie zmiany – 6 mscy (3/3) Wdrożenie zmian – 0 mscy Stabilizacja i fine tuning - 6 mscy Projekt: Model procesowy 13 Liderzy zmian (1+10) Eksperci wewnętrzni (10/30) Eksperci zewnętrzni (5)
  14. 14. Model procesowy EOiS 14 KONTROLA ZARZĄDZANIE FINANSAMIZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ZAPEWNIENIE ZASOBÓW POMOCNICZYCH I MATERIALNYCH PLANOWANIE ORGANIZOWANIE - przygotowanie zasobów niezbędnych dla przedsiębiorstwa Adekwatne do potrzeb zasoby finansowe Adekwatne do potrzeb zasoby ludzkie Adekwatny do potrzeb majątek REALIZACJA OBSŁUGA I SPRZEDAŻ Obsłużony klient PLANOWANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA KONTROLA ORGANIZACJI Efektywnie i zgodnie z wymogami działające przeds. System zarządzania przedsiębiorstwem
  15. 15. Logika wdrażania 15 • Strategia • Ramy i kontekst zmian • Struktura organizacyjna Komunikacja Dopasowanie Konkursy Przygotowanie Wdrożenie Stabilizacja • Szczegółowe mapy procesów • Zadania i zakresy obowiązków • Procedury i regulacje • Szczegółowe przyporządkowanie stanowisk • Szkolenia pracowników • Systemy wsparcia • System monitoringu • Korekta procedur i opisów stanowisk • Wdrożenie systemu BSC i/lub systemu motywacji • Proces rekrutacji • Selekcja • Nominacje • Alokacja pracowników • Porządkowanie umów • Standardy i cele Przygotowanie • Model główny • Podstawowe procesy • Inne parametry i uwarunkowania • Analiza ryzyka
  16. 16. Korzyści bezpośrednie  Jeden standard pracy organizacji  Zmniejszenie liczby błędów w organizacji  Łatwiejsze planowanie i kontrola  Ograniczenie zatrudnienia  Ograniczenie kosztów  Możliwość podjęcia dalszych działań optymalizacyjnych 16 obsługa rozliczenia
  17. 17. 17 Optymalizacja 2009  1,300 pracowników  3 ośrodki bilingowe  50+ Biur Obsługi Klienta  50+ Opiekunów Klienta  100+ punktów kasowych  Lokalny „eBOK”  Centrum Telefoniczne (8 lokalizacji)  Centrum Wydruków Masowych 2012  700 pracowników  2 ośrodki bilingowe  10 Biur Obsługi Klienta  20+ Opiekunów Klienta  brak punktów kasowych  Centralny e-BOK  Centrum Telefoniczne (2 lokalizacje)  Centrum Wydruków Masowych 0,0 25,0 50,0 75,0 2009 2010 2011 2012 2013* Koszt obsługi i rozliczeń na klienta
  18. 18. Oferta SLA (BPO) 18 Cele operacyjne  Plan sprzedaży  Plan TPA  Obsługa Klienta (wizyty)  Obsługa BO (Klient strat.)  Przyłączenia  Zawieranie i obsługa umów  Obsługa zgłoszeń  Obsługa Klientów BOK, tBOK  Zamknięcie miesiąca  Rozliczenie i fakturowanie  Windykacja  Sprawozdawczość stat.  Sprawozdawczość finansowa  Wdrożenie produktów  Wsparcie sprzedaży  Wsparcie HR  Wsparcie organizacyjne  Wsparcie IT  Planowanie i kontrola  Zarządzanie finansami                                                             Parametry 1. Sprzedaż 2. Obsługa przyłączeń 3. Zawieranie i obsługa umów 4. TPA 5. Obsługa zgłoszeń 6. Obsługa Klientów 7. Rozliczenie i fakturowanie 8. Windykacja 9. Sprawozdawczość statystyczna 10. Sprawozdawczość finansowa 11. Obsługa odczytów 12. Obsługa OT                         Oferta: katalog czynności
  19. 19. Korzyści pośrednie …  Specjalizacja i doskonalenie  Pomiar efektywności => KPI  Lista Wymagań dla narzędzi IT  Produkty samoobsługowe 19 Doskonałość organizacyjna Przychody EBITDA Satysfakcja klienta Cost-to- Serve Niezawodność Efektywność Jakość zasobów Cash Flow
  20. 20.  Model procesowy narzędzie opisu rzeczywistości i projektowania zmian; wymaga reżimu logiki, określonych konwencji opisu i zasad stosowania.  Dobra organizacja jest możliwa do wdrożenia (PRAKTYKA), skutecznie realizuje cele biznesowe (STRATEGIA), i powinna być elastyczna, przewidywalna, policzalna (ZARZĄDZANIE).  Wdrożenie zmian realizacja założeń projektowych w warunkach rzeczywistych, w krótkim czasie i bez konfliktów (PLANOWANIE i KOMUNIKACJA).  Korzyści ze zmiany pełne wykorzystanie NOWYCH MOŻLIWOŚCI w kontekście SZANS, w dłuższej perspektywie i horyzoncie czasowym …… => ELASTYCZNOŚĆ. Podsumowanie 20
  21. 21. 21284133-00-Status zarzad v3-16Mar11.ppt Procesy biznesowe wymagają myślenia, ale zdecydowanie ułatwiają robotę… Piotr Merkel ORGANIZACJA I KIEROWANIE piotr@merkel.pl 504 742 944

×