Model operacyjny - zobaczyć i dotknąć
•
1 like•2,037 views
Koncepcja modelu operacyjnego została opracowana przez badaczy z MIT CISR już 10 lat temu (w 2005 roku). Pomimo to wciąż nie jest do końca zrozumiała. Prezentacja wyjaśnia więc tę koncepcję i dodatkowo zawiera przykład pozwalający lepiej ją zrozumieć.
Recommended
Recommended
More Related Content
Viewers also liked
Viewers also liked (20)
Similar to Model operacyjny - zobaczyć i dotknąć
Similar to Model operacyjny - zobaczyć i dotknąć (20)
Model operacyjny - zobaczyć i dotknąć
- 1. Model operacyjny zobaczyć i dotknąć Bogdan Głuszkowski Kwiecień 2015 Źródła: J.W. Ross, P. Weil, D.C. Robertson, Architektura Korporacyjna jako strategia, 2010 J.W. Ross, P. Weil, IT Savvy - What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain, 2009 N. Malik, SOA and the CISR Operating Models, 2007
- 3. Dwa aspekty modelu operacyjnego Model operacyjny, to DECYZJA o wymaganym poziomie integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebnym dla dostarczania produktów i usług Standaryzacja procesów biznesowych Integracja procesów biznesowych • Charakterystyka: dany proces jest realizowany zawsze tak samo • Korzyści: redukcja niejednorodności, wzrost wydajności • Cena: spada elastyczność lokalna • Wpływ na IT: rozwiązanie IT może być używane przez wielu wykonawców procesu taniej (reużycie obniża koszty) • Charakterystyka: wymiana informacji pomiędzy procesami w celu: – współdzielenia informacji przez wiele procesów – realizacji procesu end-2-end (transakcji) – podejmowania działań w wielu miejscach w reakcji na 1.zdarzenie • Korzyści: lepsza koordynacja i zwinność przedsiębiorstwa • Cena: konieczne uzgodnienie interfejsów między procesami • Wpływ na IT: więcej systemów/funkcjonalności i integracji drożej (różnorodność kosztuje)
- 4. Cztery typy modelu operacyjnego Poziomintegracjiprocesówbiznesowych Wysoki Koordynacja • Autonomiczne i unikalne jednostki biznesowe, współdzielące dane o klientach, produktach lub dostawcach • Wzajemny wpływ na swoje transakcje • Samodzielne zarządzanie procesami • Kluczowe zastosowanie IT: dostęp do współdzielonych danych za pomocą standardowych technologii Unifikacja • Pojedynczy biznes z globalnymi procesami i globalnym dostępem do danych • Centralne zarządzanie procesami i centralne bazy danych • Kluczowe zastosowanie IT: globalne systemy wymuszają standardowe procesy i dostarczają globalny dostęp do danych Niski Dywersyfikacja • Autonomiczne i unikalne jednostki biznesowe z różnymi klientami i sposobem działania • Niezależne transakcje • Samodzielne zarządzanie procesami • Kluczowe zastosowanie IT: wykorzysta- nie ekonomii skali zakupów ale bez ograniczania niezależności Replikacja • Brak wspólnych klientów • Podobny / identyczny sposób działania • Centralnie zarządzane procesy i definicje / struktury danych • Dane przechowywane lokalnie • Kluczowe zastosowanie IT: standardowe komponenty infrastrukturalne i aplikacyjne w celu uzyskania globalnej efektywności Niski Wysoki Poziom standaryzacji procesów biznesowych
- 5. Cztery typy modelu operacyjnego - wizualizacja Poziomintegracjiprocesówbiznesowych Wysoki Koordynacja Unifikacja Niski Dywersyfikacja Replikacja Niski Wysoki Poziom standaryzacji procesów biznesowych
- 6. BYŁ SOBIE BANK X … Przykład Przedstawiony przykład zaadaptowano z J.W. Ross, P. Weil, IT Savvy - What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain, 2009 Nazwy jednostek organizacyjnych banku pozostawiono w oryginalnym brzmieniu
- 7. L0 – poziom ogólnofirmowy • Bank X, jak większość banków, posiada trzy główne grupy biznesowe: – Retail – Wholesale / Corporate – Treasury & Investment Banking • Grupy te posiadają różne produkty, różne procesy i współdzielą bardzo niewielu klientów • Na poziomie ogólnofirmo- wym bank zaadoptował więc model dywersyfikacji współdzieląc jednocześnie kilka usług takich jak HR, Legal, Risk oraz trochę IT Na poziomie ogólnofirmowym (L0) Bank X zaadaptował model dywersyfikacji - tzn. główne jednostki banku (wewnątrz elipsy) są autonomiczne i unikalne – obsługują różnych klientów w różny sposób
- 8. L1 – Wholesale / Corporate • Wszystkie jednostki wchodzące w skład Wholesale / Corporate dostarczają swoje produkty małemu zbiorowi wysokodochodowych klientów biznesowych • Procesy ww. jednostek nie są zestandaryzowane, co wspiera lokalne innowacje i dopasowanie do specyficznych potrzeb poszczególnych klientów • Bankowi zależało jednak na cross-selling’u produktów, zarządzaniu ryzykiem per klient oraz dostarczaniu klientom zintegrowanych doświadczeń • Idealnym rozwiązaniem był więc model koordynacji W jednostce Wholesale / Corporate (L1) Bank X zaadaptował model koordynacji - tzn. jednostki wchodzące w jej skład (wewnątrz elipsy) są autonomiczne, ale współdzielą dane o klientach i produktach
- 9. L1 – Treasury & Investment Banking • Dla kontrastu, jednostki grupy Treasury & Investment Banking zaspokajają różne potrzeby różnych klientów • Bank X zdecydował się więc na autonomiczny rozwój linii biznesowych jednostek z tej grupy – model dywersyfikacji W jednostce Treasury & Investment Banking (L1) Bank X zaadaptował model dywersyfikacji - tzn. jednostki wchodzące w jej skład (wewnątrz elipsy) są autonomiczne i unikalne – obsługują różnych klientów w różny sposób
- 10. L1 – Retail • Grupa Retail obejmuje wiele linii produktów, w tym karty kredytowe, kredyty hipoteczne, pożyczki i ubezpieczenia • Szef grupy Retail chciał zachęcać klientów do kupowania tak wielu z tych produktów, jak to tylko możliwe • Zależało mu więc na cross-selling’u i zintegrowanej obsłudze klienta • Realizował te cele za pomocą modelu koordynacji W jednostce Retail (L1) Bank X zaadaptował model koordynacji - tzn. jednostki wchodzące w jej skład (wewnątrz elipsy) są autonomiczne, ale współdzielą dane o klientach i produktach
- 11. L1 – Retail • Niedawno jednak szef grupy Retail stwierdził, że dla produktów, które w istocie się już utowarowiły (ang. commodities), potrzebuje zmniejszyć koszty bardziej, niż konkurencja • Aby to zrobić będzie potrzebował pojedynczej, zintegrowanej platformy bankowej, która dla wszystkich produktów zunifikuje takie procesy, jak otwarcie konta, zamknięcie konta i zarządzanie relacjami • Innymi słowy, poprzez projekt odnowienia systemu bankowego, szef grupy Retail zaczął zmieniać model operacyjny swojej jednostki w kierunku modelu unifikacji W jednostce Retail (L1) Bank X zmienia model operacyjny na model unifikacji - tzn. jednostki wchodzące w jej skład (wewnątrz elipsy) staną się pojedynczym biznesem z globalnymi procesami i globalnymi danymi
- 12. Docelowy model operacyjny Banku X
- 13. ZAKOŃCZENIE
- 14. Do jakiego modelu dążą firmy Wg badań MIT CISR z 2007 roku Poziomintegracjiprocesówbiznesowych Wysoki Koordynacja Unifikacja Niski Dywersyfikacja Replikacja Niski Wysoki Poziom standaryzacji procesów biznesowych 16% firm 16% firm 11% firm 57% firm
- 15. Waga wyboru modelu operacyjnego (1/2) Model operacyjny, to DECYZJA o wymaganym poziomie integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebnym dla dostarczania produktów i usług Brak decyzji • Biznes: – Firma łapie się raz jednej szansy raz drugiej – Firma nie jest w stanie doskonalić umiejętności, które w przyszłości mogłaby wykorzystać ponownie • IT: – Decyzje co do strategicznie najlepszej architektury IT podejmuje na ślepo, lokalnie w każdym projekcie – Efekt: zbędny wzrost złożoności i dryfowanie architektury IT w kierunku będącym wypadkową takich decyzji
- 16. Waga wyboru modelu operacyjnego (2/2) Model operacyjny, to DECYZJA o wymaganym poziomie integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebnym dla dostarczania produktów i usług Podjęcie decyzji • Biznes: – Firma realizuje tylko inicjatywy zgodne z modelem operacyjnym – Firma nie skupia się na strategiach, tylko doskonali kluczowe umiejętności • IT: – Architektury rozwiązań IT muszą być zgodne z modelem operacyjnym – Rozwiązania IT wspierają wymagany sposób działania przedsiębiorstwa ale • Biznes: – Raz wdrożone i wciąż doskonalone procesy biznesowe trudno zmienić – Raz powzięty model operacyjny nie powinien się zmieniać lub należy liczyć się z tym, że jego zmiana będzie bardzo kosztowna • IT: – Raz zbudowane systemy informatyczne trudno zmienić na inne – Raz powzięty model operacyjny, do którego IT będzie konsekwentnie dopasowywać całą architekturę IT, nie powinien się zmieniać lub należy liczyć się z tym, że jego zmiana będzie bardzo kosztowna
- 17. Podsumowanie Model operacyjny, to DECYZJA o wymaganym poziomie integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebnym dla dostarczania produktów i usług • Jest bardziej praktyczny i bardziej stabilny, niż strategie biznesowe • Określa wymagania na sposób, w jaki firma realizuje swoje strategie • Determinuje kształt architektury korporacyjnej Model operacyjny, to wizja sposobu działania firmy Architektura korporacyjna przekłada tę wizję w rzeczywistość Model operacyjny Strategia, Inicjatywy strategiczne Architektura Korporacyjna określa limity Platforma reużywalnych procesów, danych i infrastruktury IT określa kluczowe zdolności (ang. capabilities) określa priorytety
- 18. Więcej informacji • http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2012/10/ model-operacyjny.html • http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/09/ model-operacyjny-uzupenienie.html