Operational excellence 3.0 – Uitblinken in betrouwbaarheid Integraal framework (editie 2018) voor het ontwikkelen en onderhouden van operational excellence 3.0 in een lerende organisatie. Integrale publicatie in 6 delen. Deel 6: Verankeren operational excellence 3.0

1. OPERATIONAL EXCELLENCE 3.0
“uitblinken in betrouwbaarheid”
Editie 2018
volledige framework publicatie
Deel 6Versie 4.1 NL

2. Operational Excellence Framework
Inhoud versie 4| 2018
• Visie geeft operational excellence nieuwe betekenis in de
organisatie (deel 1)
• De Strategie schakel vertaalt deze betekenis naar
consequenties voor het tactisch niveau (deel 2)
• Op tactisch niveau biedt het Framework de 5 bouwstenen
van operational excellence met hun inrichtingsmodellen
(deel 3).
• De Interactieve implementatie methode PlanBII
realiseert operational excellence door het framework te
combineren met een krachtig veranderkundig
implementatieprogramma (deel 4).
• De Operatie schakel vertaalt de bouwstenen naar
consequenties voor inrichting naar operationeel niveau van de
organisatie (deel 5).
• De Operations Management Methode zorgt voor een
duurzame verankering van de resultaten en de besturing
hiervan in de organisatie (deel 6).
2Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

3. Verankeren Operational Excellence
3Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

4. Verankeren Operational Excellence
3 ankers voor duurzame verankering
betrokkenheid
expertise
leiderschap
4Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

5. • Betrokkenheid
• Expertise
• Leiderschap
Verankeren Operational Excellence
3 ankers voor duurzame verankering
5Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

6. Verankeren Operational Excellence
Betrokkenheid
6Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

7. Drie generaties implementatiemethoden
7
theorie
ik
praktijk
wij
1e generatie:
Instrumenten
uitrollen
effect
expertise
identificatie
3e generatie:
Interactief
implementeren
2e generatie:
Strategische
verander-
programma’s
7Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

8. Drie generaties implementatiemethoden
1e generatie: instrumenten uitrollen
theorie
ik
praktijk
wij
1e generatie
methodiek
effect
expertise
identificatie
• Model gedreven instrumenten
• Uitrollen oplossing
• Hoofdrol beperkt aantal experts
• Ontworpen vanuit theorie
8Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

9. Drie generaties implementatiemethoden
1e generatie: instrumenten uitrollen
• Model gedreven instrumenten; instrumentele benadering
• Beperkte scope; fragment
• Bieden een nieuw inzicht dat moet worden toegepast
• Voor oplossing van probleem in de praktijk dat door experts is waargenomen
en geanalyseerd
• Hoofdrol voor beperkt aantal experts
• Die veranderingen willen doorvoeren in een context waarin ze zelf niet werken
Valkuilen:
• Zendelingen werk, overtuigen, opleiden
• Theoretische, generieke benadering; niet verbonden met de praktijk
• Middel wordt doel; uitrollen
• Symptomen bestrijden
9Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

10. Drie generaties implementatiemethoden
2e generatie: strategische veranderprogramma ’s
theorie
ik
praktijk
• Methode gedreven programma
• Integraal pakket veranderingen
• Van “ist” naar “soll”
• Hoofdrol groep geselecteerde spelers
• Experts in de methode
• Verankerd op hoogste niveau
effect
expertise
identificatie
2e generatie
methodiek
wij
10Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

11. • Methodisch gedreven veranderprogramma
• Theoretische scope; theoretisch effectief
• Biedt integraal pakket veranderingen
• Van “ist” naar “soll”; implementeren
• Hoofdrol groep geselecteerde spelers; experts in de methode
• Scheiden van denken en doen
• Gewenste veranderingen ontworpen door inhoudelijke specialisten
van buiten de context waarin de veranderingen moeten plaatsvinden
• Verankerd op hoogste niveau
Valkuilen:
• Implementeren van buitenaf; zendelingen werk, overtuigen, opleiden
• De “chosen few” vormt ongewenste subcultuur en belemmering voor
implementeren en werkelijke verankeren (in het dagelijks werk)
• Significante resultaten blijven uit en er ontstaat spanning aan de top
• Optische veranderingen zonder verankering
Drie generaties implementatiemethoden
2e generatie: strategische veranderprogramma ’s
11Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

12. Drie generaties implementatiemethoden
3e generatie: interactief implementeren
theorie
ik
praktijk
wij
• Praktijk gedreven, interactief implementeren
• Biedt integraal pakket veranderingen
• In de eigen praktijk
• Hoofdrol voor medewerkers
• Als onderdeel van hun
eigen dagelijkse werk
effect
expertise
identificatie
12Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

13. • Praktijk gedreven, interactief veranderprogramma
• Praktijk scope; daadwerkelijk effectief
• Biedt integraal pakket veranderingen
• Ondersteund met praktische modellen (praktijk verbinden met theorie)
• Hoofdrol voor medewerkers; veranderen in/van de eigen praktijk
• Implementeren volgens de wetten van B; starten, leren, sturen
• Als onderdeel van hun eigen dagelijkse werk; verankerd in het dagelijks werk
• Waar nodig met hulp; geen projectorganisatie
Valkuilen:
• Hoge interactie zonder meetbaar resultaat
• Onduidelijke besluitvorming; niet verankerd in stijl van leidinggeven
• Onbruikbaar in crisissituaties; gebaseerd op veiligheid
• Vraagt nieuwe managementstijl; 3.0
Drie generaties implementatiemethoden
3e generatie: interactief implementeren
13Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

14. Verankeren Operational Excellence
Expertise
14Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

15. De erkenning van expertise in de praktijk
De kern van de lerende organisatie
Expertise
vanuit theorie
knowing about
Expertise
in de praktijk
knowing how
Expertise is de verbinding tussen theorie en praktijk
15Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

16. De erkenning van expertise in de praktijk
De werkelijkheid ligt onder de waterspiegel
Indicatoren
van de
werkelijkheid
(representaties)
De werkelijkheid
(de hoed en de rand)
dashboard
sla
proces
ontwerp
protocol
project
board
begroting
normen
processen
afhankelijkhedenwerkwijze
dubbel werk knelpunten
resultaten
gratis werk
uitzonderingen
overdrachts-
momenten
vuistregels
16Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

17. De opbouw van expertise
Niveau 1: leerling (gemiddeld 250 tot 500 vlieguren; 3 maanden)
Behoefte
input
Resultaat
output
PROCES
Plan
• Instructie
• Top down
• Zo moet het
• Voordoen
N1 = inwerknorm
Procedures
Protocollen
Do Check Adjust
• Leren door doen
• Opvolgen
• Taak voor taak
• Nadoen
Ik doe het en
daardoor zie en
ervaar ik hoe
het moet
• Doe ik het goed?
• Inwerknorm N1
• Expert kijkt mee
• Steekproef pp
Vangnetconstructie
risico’s en fouten
• Feedback expert
• Bijsturen
• Fouten begrijpen
• Meerdere taken
Rust, inzicht, ervaring
en zelfvertrouwen
opbouwen
taakgebied
Werk-
cirkel
17
De leerling neemt de denkbeelden van de expert over. Heeft denkvermogen volledig nodig om
nieuwe taken te leren en ervaring op te bouwen. Werkcirkel (ervaren werkgebied) is gelijk
aan het eigen taakgebied. PDCA gericht op “hoe doe ik het?”
Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

18. De opbouw van expertise
Niveau 2: gezel, beoefenaar (gemiddeld 1.000 tot 2.000 vlieguren; 2 jaar)
Behoefte
input
Resultaat
output
PROCES
Plan
• Teamplan op N2
• Uniforme werkwijze
• Opgebouwde team-
ervaring en routines
• Actiepunten Adjust
Verbonden met doelen
en strategie.
Begrijpen waarom.
Do Check Adjust
• Omgaan met
- afwijkingen,
- incidenten
- uitzonderingen
- afhankelijkheden
- verrassingen
We weten wat wel
en niet werkt en
sturen op verbetering
• Doen we het goed?
• Begrotingsnorm N2
• Meetresultaten
• Alert op signalen
en eigen ervaring
N2 = begrotingsnorm
Steeds nieuwsgierig
naar resultaten
• PDCA cycli
• Belemmeringen en
ideeën omzetten
in handelingsopties
• Uitproberen en
ontdekken
Proces en resultaat
steeds beter. Actief
Teamroutines bouwen
binnen heldere kaders
taakgebied
? ! Werk-cirkel €
wacht wacht
18
De gezel heeft een volwaardige rol in het team bij het interactief ontwikkelen van oplossend
vermogen en handelingsrepertoire vanuit meerdere perspectieven. Samen steeds beter
worden in het bereiken van de doelen in een wekelijkse, interactieve PDCA cycli. Bewust van
plaats in de keten, strategie, klantresultaten en trends.
Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

19. De opbouw van expertise
Niveau 3: expert (gemiddeld 2.000 tot 10.000 vlieguren; 2 tot 10 jaar)
Behoefte
input
Resultaat
output
PROCES
Plan
• Teamplan op N2
• Uniforme werkwijze
• Opgebouwde team-
ervaring en routines
• Actiepunten Adjust
Zelfstandig in staat
prestatieniveau lange
tijd vast te houden
Do Check Adjust
• Doorzien van het
proces
• Invloeden grotere
veranderingen
kunnen voorspellen
en hanteren
Ik doorzie dus ik kan
voorspellen en
anticiperen
• Begrotingsnorm N2
• Meetresultaten
• Alert op causale
verbanden en
verborgen gebreken
Nieuwsgierig naar
trends in keten,
omgeving, vakgebied
• Doorzien hoe het
team haar eigen
problemen
veroorzaakt of in
stand houdt
• Sturen naar N3
N3 is double loop
learning naar
verbeterde norm
taakgebied
? !
Werk-cirkel
€
wacht wacht
19
De expert heeft een senior rol in het team dat voor 90% zelfstandig in staat is om de
dagelijkse processen te besturen op basis van expertise. Doorziet causale loops en de
onderlinge afhankelijkheid tussen processen. Experts verbinden kennis uit theorie en praktijk
in dienst van het continu en proactief verbeteren.
Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

20. De opbouw van expertise
3 niveaus van expertise
Behoefte
input
Resultaat
output
PROCES
taakgebied
? !
Werk-cirkel
€wacht wacht
Behoefte
input
Resultaat
output
PROCES
taakgebied
? ! Werk-cirkel
€wacht wacht
Behoefte
input
Resultaat
output
PROCES
taakgebied
Werk-
cirkel
leerling
gezel
expert
20Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

21. De structuur van expertise
Rol van management
Tactisch
niveau
Operationeel
niveau
Strategie waterval
Uniforme WerkWijze
Prestatienormen
Duidelijke kaders
voor sturing in teams
Resultaatmetingen
direct zichtbaar per dag
Structuur van
regelkring in team
Elke dag / week
Alle team overschrijdende
issues en zaken buiten kaders
in regelkring van MT
21Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

22. Verankeren Operational Excellence
Leiderschap
22Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

23. Leiderschap
• De ontwikkeling van managementstijlen.
• De betekenis van leiderschap voor het bereiken
van betrouwbare klantresultaten.
• De bijbehorende leiderschapsvaardigheden.
• Vergelijken, ontwikkelen en verbinden van
operationeel leiderschap met de eigen praktijk.
23Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

24. Drie managementstijlen
• Management 1.0
• Management 2.0
• Management 3.0
24Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

25. Management 1.0
25Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

26. Management 1.0
• Directieve stijl van leidinggeven.
• Technocratisch en taakgericht.
• Gebaseerd op modellen uit het industriële tijdperk
zoals The Priciples of Scientific Management van
Taylor (1911).
• Strikte scheiding tussen denken (leidinggevende)
en doen (medewerker).
• Leidinggevende bepaald WAT en HOE en de
medewerker voert het werk precies conform de
richtlijnen uit.
• Top down aansturing en planning. Afdwingen van
standaardisatie, werkmethode en samenwerking.
26Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

27. Management 2.0
27Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

28. Management 2.0
• Participatieve en faciliterende stijl van
leidinggeven.
• Meer ruimte voor de medewerkers om eigen
expertise en ervaring in te zetten voor het
dagelijks werk.
• Nieuwe en vaak betere manieren van HOE worden
door medewerkers zelf ontwikkeld.
• Hierdoor wordt intrinsieke motivatie van de
individuele medewerker ontsloten en gaat de
productiviteit en kwaliteit omhoog.
• De stijl van leidinggeven verandert van
taakgericht naar individugericht.
28Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

29. Management 3.0
29Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

30. Management 3.0
• Interactieve stijl van leidinggeven.
• Effectief operationeel leiderschap ontstaat door
het verbinden van de kracht en vakmanschap van
mensen aan het realiseren van betrouwbaar
klantresultaat.
• Verschillende rollen werken samen in teams
binnen vastgestelde kaders aan het bereiken van
een gezamenlijke ambitie; een ongekende mate
van betrouwbaarheid voor de klant.
• De leidinggevende schept de ruimte, middelen en
het vertrouwen dat nodig is om het overeenkomen
prestatieniveau te bereiken en te besturen in de
operationele teams.
30Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

31. Overzicht drie managementstijlen
Management 1.0 Management 2.0 Management 3.0
Centrale
thema
Macht
De hiërarchische
organisatie
Mens
De faciliterende
organisatie
Resultaat
De functionele
organisatie
Leidende
principes
• Maakbaarheid van
organisatie
• Scheiding denken en
doen
• Strikte regels en
voorschriften
• Structuur leidend
• De behoeften van het
individu
• Motiveren, binden en
boeien
• HRM-instrumenten
voor ontwikkelen van
competenties
• Klantresultaat
• Verbinden doelen met
dagelijks werk
• Ontwikkelen
meesterschap binnen
ontworpen kaders
Rol van de
manager
• Top - down
• Directief
• Controleren
• Taakgericht
• Faciliteren
• Participatief
• Coachen
• Mensgericht
• Ruimte met kaders
• Interactief
• Sturen
• Resultaatgericht
31Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

32. Overzicht drie managementstijlen
Management 1.0 Management 2.0 Management 3.0
Typische
methoden en
instrumenten
• Ontwerpen
• Blauwdruk door
externe experts
• Balanced scorecard
• POP, coaching
• Teamrollen en
teambuilding
• High potentials
• Best practice
• Dashboards
• Double loop learning
• Action lab
Kracht • Duidelijk
• Planmatig
• Schaalbaar
• Betrokkenheid
• Empowerment
• Ruimte
• Effectief
• Synergie
• Duurzaam
Valkuilen • Mens als instrument
• Kwetsbaar
• Volgzaamheid leidt
tot vervreemding
• Onecht resultaat
• Resultaat naar
achtergrond
• Leidinggevenden
verliezen contact met
primair proces
• Alleen verankering
operationeel niveau
• Straffen ipv leren
• Vanzelfsprekend
Basis • Scientific
management (1911)
• Total Quality
Management (1950)
• Business Process
Redesign (1990)
• Human Resource
Management (1943)
• Talent
management (1976)
• Knowledge
management (1995)
• Action learning (1980)
• Appreciative
inquiry (1987)
• Systeemdenken (1990)
32Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

33. Over management en leiderschap
Cognitief
Rationeel
Organiseren
Plannen
Structureren
Technisch Besturen
Controle
Authentiek
Verantwoordelijk
Verbinden
Vertrouwen
Inspireren
Onafhankelijk Richten
Ondernemend
MANAGEMENT
LEIDERSCHAP
33Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

34. De betekenis van leiderschap
voor betrouwbare resultaten
mens
middelen
werk
34Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

35. De betekenis van leiderschap
voor betrouwbare resultaten
mens
middelen
werk STUREN
VERBINDEN
VERTROUWEN
VERANKEREN
35Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

36. Operationeel leiderschap
bijbehorende vaardigheden
GENERIEK
• Samenwerking
• Voorbeeldgedrag
• Persoonlijke betrokkenheid
• Integriteit
• Inspireren
• Verbinden belangen en doelen van mens en
organisatie
SPECIFIEK
• Proactief sturen
• Sturen naar voorspelbaar resultaat
• Sturen in operationele en tactische teams
• Sturen werkbelasting en productiviteit
• Leren sturen met PDCA
STUREN
mens
middelen
werk
36Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

37. OPERATIONAL EXCELLENCE
FRAMEWORK LIBRARY
“uitblinken in betrouwbaarheid”
Editie 2018
Versie 4.1 NL