Projecten In Control

Gemeente Governance
Projecten in Control
Het onverwachte beheersen

Mei 2012

Inhoud

1. Kenmerken en uitgangspunten 3

2. Keuzes en prioritering 6

3. Governancemodel 9

4.1 Project control: Sturen 14

4.2 Project control: Beheersen 19

4.3 Project control: Verantwoorden 23

4.4 Project control: Toezicht houden 26

5. Basisregels 30

2 © 2012 Deloitte The Netherlands

1. Kenmerken en
uitgangspunten

3 Projecten in control © 2009 Deloitte Touche Tohmatsu

Kenmerken en uitgangspunten (1/3)

Een project resulteert
niet altijd in het
beoogde resultaat

Projecten zijn vaak
onvoorspelbaar en
lopen nooit via een
rechte lijn van begin tot
het eind.
4 Projecten in control © 2012 Deloitte The Netherlands

Een project:
- Is een unieke opgave begrensd in tijd en middelen en wordt afgesloten met een
projectresultaat;
- Is een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie binnen gestelde condities
een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken.

Control:
- Hoe zorgen we er voor dat er sprake is van een beheersbaar proces of processen
waarbij de uitkomsten zich bevinden binnen de gestelde kaders en randvoorwaarden?

Basisvoorwaarden Projectorganisatie Projectfaseringen
• Eerst denken, dan doen • Opdrachtgever • Initiatiefase

• Planmatig werken • Stuurgroep • Definitiefase

• Afspraak is afspraak • Projectmanager • Ontwerpfase

• Resultaatgericht werken • Projectbureau • Voorbereidingsfase

• Rapporteren op alle GOTIK- • Projectleider • Realisatiefase
elementen
• Projectteam • Nazorgfase


Wat maakt projecten complex? Veelvoorkomende risico’s van projecten
• Uiteenlopende belangen • Te optimistische planning
• Vele actoren betrokken • Projectmedewerkers zijn onvoldoende
• Afhankelijkheid van niet-beïnvloedbare bekwaam
factoren • Projectmedewerkers hebben veel aan hun
hoofd
• Geen rekening houden met het herstellen
van fouten
• Vergeten van voorbereiding en afwerking


2. Keuzes en prioritering


Keuzes en prioritering (1/2)
Prioriteren
• Actief (zelf kiezen) en Passief (omgevingsfactoren bepalen)
• Tussen projecten (gemeente breed) en binnen projecten (project alternatieven)

• Objectiveer een proces van kiezen en prioriteren zo dat eigen voorkeuren en
persoonlijke belangen geen doorslaggevende invloed hebben

• Zorg voor een transparante procedure met een objectief afwegingskader.

Alternatieven van projecten afwegen:
Zeef 1: Voldoen de alternatieven aan de minimaal gestelde eisen / randvoorwaarden
• geprognotiseerd resultaat (NCW) van € 0
• een max. of min. aantal vrijstaande woningen
• een percentage sociale huur
• een bepaald percentage van de openbare ruimte als park

Zeef 2: Afweging op basis van een afwegingskader
• Set van criteria (SMART) waarop de alternatieven ten opzichte van elkaar kunnen worden
afgewogen.


Keuzes en prioritering (2/2)
Verschillen portfolio-, programma- en projectmanagement

Portfoliomanagement Programmamanagement Projectmanagement

Het totaal van investeringen (of een Eén enkele visie t.a.v. Een gerichte oplevering van één of
deel daarvan) in veranderingen om veranderingen die leidt tot concrete meerdere resultaten die bijdragen
de (strategische) resultaten welke samenhangen met aan een programmavisie of
Algemeen organisatiedoelstellingen te één of meer strategische rechtstreeks aan een (strategisch)
bereiken. doelstellingen. Een programma voordeel.
realiseert baten die van (strategisch)
belang zijn voor de organisatie.

Permanent (voortdurend Tijdelijk, lange(re) doorlooptijd (vaak Tijdelijk, korte(re) doorlooptijd (vaak
veranderend en afgestemd op het jaren): programma wordt beëindigd maanden): decharge als concreet
Duur
planningproces). als de programmadoelstellingen zijn resultaat is opgeleverd.
behaald.

Continu proces van prioritering en Plannen op hoofdlijnen ondersteund Gedetailleerde projectplannen met
het afstemmen van het portfolio op door gedetailleerde plannen gericht de nadruk op oplevering en
Stuurt op
de organisatiedoelstellingen. op realisatie visie en opbrengsten implementatie resultaat binnen
zowel tijdens als na het programma. gestelde randvoorwaarden.

Algemeen strategisch perspectief Brede scope die verder wordt Nauw gedefinieerde scope die
Scope van de gehele organisatie. ingevuld zodra eisen en oplossingen (idealiter) niet verandert.
worden verduidelijkt.

Zit doorgaans binnen of dichtbij de Complexe en dynamische omgeving Gedefinieerde projectorganisatie.
strategie- of financiële afdeling en (meerdere stakeholders).
Omgeving rapporteert rechtstreeks aan het
hoogste managementniveau.


3. Governancemodel


Governancemodel (1/5)
“Governance is het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van
sturen, beheersen en toezicht houden van een organisatie, gericht op efficiënte en
effectieve realisatie van doelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze
communiceren en verantwoording afleggen ten behoeve van belanghebbenden.“
(Bron: Ministerie van Financiën)


Evaluatiemodel ‘bedrijfsvoering’ van een project


Evaluatiemodel ‘bedrijfsvoering’ van een project – de resultaten


Toezichtpiramide


Bestuurlijke en ambtelijke project control


4.1 Project control
Sturen


Project control: Sturen (1/3)

Hulpmiddelen projectmatig beheersen en sturen:
• Projectdefinitie
• Fasedocumenten met besluitvormingsmomenten
• Beschikbaar stellen van budgetten
• Afspraken over de informatievoorziening
• Organisatiestructuur
• Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
• Procedures met betrekking tot inkopen, contractering, budgettering etc.
• Voeren van projectadministratie (financiën, documenten en contracten)
• Acties en besluiten

Duidelijk omschreven resultaat en toegevoegde waarde
 SMART maken van de doelstellingen van een project



Sturing:
• Zorgdragen voor het bereiken van het beoogde resultaat, binnen daarvoor gestelde
bandbreedten.



Binnen een gemeente is een groot aantal partijen betrokken bij een project,
waarbij iedere betrokkene een aantal rollen heeft:

Gemeenteraad

Bestuurlijke opdrachtgever

Ambtelijke opdrachtgever

Project manager

Externe Controller
participanten /
omgeving Planeconoom

Secretariaat

Projectleider(s)

Projectmedewerkers / disciplines

4.2 Project control
Beheersen


Project control: Beheersen (1/3)

Vormgeving projectorganisatie:
• Projectorganisatie binnen de gemeente
• Separate projectdienst/-bedrijf binnen de gemeente
• ‘Overheids-BV (BV/CV-constructie is hiervoor een gangbare vorm)

Organisatorische invulling:
• Flexibiliteit versus commitment
• Kortetermijndoelstellingen en langetermijnvooruitzichten

Succesfactoren projectbeheersing bij gebiedsontwikkeling
• Duidelijke besluitvormingsdocumenten per fase
• Flexibiliteit om in te spelen op (nieuwe) kansen



Belangrijk bij beheersing van projecten:
• Budgettering en kredietbewaking
• Contracten en overeenkomsten (volledigheid, consistentie, kwaliteit, risico’s)
• Kritieke succesfactoren:
• Hard controls (geld, organisatie, tijd, informatie, kwaliteit)

• Soft controls (vertrouwen, samenwerking, communicatie, betrokkenheid etc.)

• Cultuur, houding en gedrag Totaalbudget

• Gedogen vs. zero tolerance Initieel budget Budgetverhoging

• Informeel vs. formeel

• Resultaatgericht vs. formalistisch

• Substance vs. form
Betaald Openstaande verplichtingen
• Beheersluw vs. beheerszucht
Ontvangen facturen
• Open vs. gesloten
Totale verplichtingen Restantbudget
• Leren vs. afrekenen


Risicomanagement
• Oog voor alle niveaus:
• Omgeving
• Project
• Organisatie

• Onderscheid tussen:
• Projectspecifieke risico’s
• Marktrisico’s
• Omgevingsrisico’s

• Kwalitatieve en kwantitatieve methoden
• Beheersen:
Vermijden, kanaliseren, scheiden, poolen, overdragen / uitbesteden, samenwerken, flexibiliteit
inbouwen, benutten (van kansen)


4.3 Project control
Verantwoorden


Project control: Verantwoorden (1/2)

Organisatiepiramide gekoppeld aan sturingsdoelstellingen:

Vormen van verantwoordingsinformatie:
• Maandrapportages
• Korte periode, operationele vlak,
kosten proces en werkzaamheden

• Kwartaalrapportages
• Financiën, ontwikkeling beoogd
programma, risico’s, belangrijkste gebeurtenissen

• MPG
• Plannen in uitvoering en voorbereiding, programma, financiën, risico’s, reserves en
weerstandsvermogen

• Audits
• Toetsen aan een norm, gericht op verbetering en ontwikkeling, risico georiënteerde aanpak


Project control: Verantwoorden (2/2)

Audit versus interne controle:

• Frequentie van verantwoording is vastgelegd in Project & Control van gemeente
• Projectdocumentatie op orde!
• Evaluatie: wel en niet goed, knelpunten en oplossingen
• Communicatie: interactie met omgeving, marketing, projectteam, social media


4.4 Project control
Toezicht houden


Project control: Toezicht houden (1/3)

Rol van de gemeente Rol van de controller
• Uitgangspunten • Uitwerking

• Beslispunten • Ramingen

• Scenario denken • Planning

• Beleid • Acties en samenwerking

• Risicomanagement • Informatievoorziening

• Samenwerken

Belangrijk:
• een countervailing power (tegenkracht) organiseren rond projectsturing, die
onafhankelijk is, en geen belangen heeft bij het succes (of falen) van het project.

De rol van deze toezichthouder is ‘op afstand en toch betrokken met inzicht’.
Grip wordt gehouden middels een toezichtkader.



Voorbeeld kwalitatief ingevulde scoringstabel:

Voorbeeld rapportage grondexploitaties aan de raad:



Waarnemingen in de praktijk
• Bij de afsluiting van een fase ontbreekt vaak een evaluatie. Afwijkingen van eerder vastgestelde
uitgangspunten worden hierdoor niet manifest.
• Te vaak en te snel sluipen ongemerkt impliciete veronderstellingen in het project.
• Te sporadisch wordt getracht lering te trekken uit eerdere projecten of projectonderdelen door
bijvoorbeeld nacalculaties en evaluaties te maken.
• Bevragingen en terugkoppelingen door controllers zou kritischer kunnen.
• Onvoldoende wordt gestuurd op het behalen van mijlpalen in planningen.
• Het ontbreken van structurele samenwerking in een project werkt disfunctioneel gedrag en
suboptimale samenwerking in de hand met demotivatie als gevolg.
• Het vormen van een strategisch beeld over de acties voor de middellange termijn, gekoppeld aan
de planning, blijft vaak achterwege.
• In veel projecten ontbreekt duidelijkheid over de rapportagelijn, omdat er voor aanvang te weinig
over wordt nagedacht.


5. Basisregels


Project control: Basisregels (1/1)

Antwoorden op de ‘wat’-vragen (doelen Uitwerkingen van de bestuurlijke
van het project) door uitgangspunten op thema’s bevatten de kaders voor de
de volgende bestuurlijke thema’s te verdere uitwerking van de ambtelijke
benoemen: thema’s (beantwoorden van de ‘hoe’-
• Uitgangspunten vragen)
• Beslispunten • Uitwerking
• Scenario denken • Ramingen
• Beleid • Planning
• Risicomanagement • Acties en samenwerking
• Samenwerking • Informatievoorziening
• Methodiek


Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms,
each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of
Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms.

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally
connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients
succeed wherever they operate. Deloitte's approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities
(collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or
taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte
Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication.

© 2012 Deloitte The Netherlands

Projecten In Control

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Projecten In Control

Similar to Projecten In Control (20)

Projecten In Control