Как повысить уровень доверия в организации (журнал "Кадровый менеджмент")

1. 24
Кадровый менеджмент H Вып. 140 H № 6 H 2017
В ФОКУСЕ
Доверие делает организацию более эффективной –
сотрудники занимаются выполнением рабочих задач, а
не растрачивают время на «политические игры». Если они
доверяют главе компании, то как можно быстрее выпол-
няютегоуказанияивоплощаютегоидеи,анезамираютв
ожидании, что «ветер переменится». И когда глава компа-
нии спрашивает их мнение, не пытаются представить все
в максимально выгодном для них свете, а откровенно де-
лятсясвоимиидеями,обсуждаютситуациюсовсехсторон
и не стараются выдать пусть бесполезное, но «абсолютно
верное» решение. Доверяя друг другу, не набрасывают-
ся на коллег за малейший промах, воспринимая его как
злонамеренный,адоброжелательнопомогаютисправить
ошибку. Они делятся друг с другом всей информацией, от-
крыто говорят о своих трудностях и проблемах и не за-
метают конфликты под коврик, а вовремя обозначают и
разрешают их.
Что нужно для достаточного уровня доверия в органи-
зации? Во-первых, организационная структура должна
периодически пересматриваться и оптимизироваться на
предмет пересечения (или, наоборот, незакрытия) зон от-
ветственности,недостаточностиилиизлишкаполномочий,
атакжеадекватностиприсуществующейзонеответствен-
ности и полномочиях стимулов (мотивации) для каждой
Михаил Молоканов,
Президент Клуба бизнес-тренеров, международный
эксперт по лидерству и работе команд топ-менеджеров
Доверительныеотношения
позиции.Ведьдовериерезкоослабевает,например,когда
несколько человек отвечают за одно и то же, или когда с
сотрудника требуют то, что в силу недостаточности полно-
мочий от сделать никак не может. Во-вторых, нужно разо-
браться,чтозалюдисобралисьввашейорганизации.Ка-
киеунихпреобладаютличностныеособенности,ценности,
устремления…Объединениебольшогоколичествалюдей
вместе часто провоцирует их регрессию – скатывание в
подростковые, а то и детские формы поведения: ябедни-
чество,недооценкусвоихсобственныхсилиопыта,надеж-
ду, что там, «наверху» («родителям») виднее, и безопаснее
ждать ясных указаний, а не действовать самостоятельно.
Наиболее ценным сотрудникам поможет коуч, с осталь-
ными можно будет поработать в групповом формате, а с
кем-топридетсяирасстаться.В-третьих,«рыба...»,нусами
знаете. Если глава компании сам не прилагает специаль-
ных усилий для укрепления доверия, то он уже подрывает
его. («Если вы не бежите, то вы движетесь назад!»).
Важно, хотя бы раз в месяц информировать всех со-
трудниковостратегии,планахиактуальныхзадачахкомпа-
нии.Дажееслиэтостратегия,каклюбилговоритьодинмой
клиент: «Нас никому не сбить с пути – нам все равно куда
идти!» Выполнять все обещанное и намеченное. А если не
получаетсяилиотменяется(чтовполненормальновизме-
няющемсямире),спокойно,ижелательносвоевременно,
информировать об этом все заинтересованные стороны.
Признавать свои собственные огрехи и слабости. Без
фанатизма, спокойно, не слишком часто. Но, если вы бу-
дете строить из себя супермена, никто в организации не
будет доверять вам. И никто никому доверять не будет
– все будут знать, что самое важное в вашей компании
– делать хорошую мину при плохой игре. Ведь вы же не
из телевизора сотрудникам вещаете. Они вживую с вами
общаются. Да и слухов никто не отменял. Так что хотя бы
для слухов дайте им именно ту информацию, которой вы
хотели бы чтобы они владели.
Увсехвеликихлидеровбылииестьслабости,окоторых
знают те, кто общается с ними. Например, в армии Напо-
леона знали о его мучениях от геморроя, в связи с чем в
походахегосопровождалаванна,втеплойводекоторойон
периодическинаходилоблегчениеоточередногоприступа.
С чего начать выстраивание доверия в организации? С
налаживаниядоверительногообсуждениятого,чтопроис-
ходитворганизациисейчас–какиеестьловушки,засады,
сложности в свете того, какой бы хотелось видеть органи-
зацию в будущем – со стратегической диагностической
сессии (СТРАДИС). H
Поставить на ключевые места пра-
вильных людей намного важнее, чем
разрабатывать стратегию.
(Джек Уэлч)