SlideShare a Scribd company logo
БИЗНЕС

менеджмент

Ситуационнодинамическое
руководство. Часть 2
В прошлом выпуске журнала мы с вами рассмотрели основные понятия
ситуационно-динамического руководства и виды поведения, применяемые
управленцами. Сегодня мы поговорим о характеристиках сотрудников, их
готовности к действиям и способах взаимодействия руководителя с тем или
иным человеком для достижения максимально эффективного результата.

Михаил
Молоканов
бизнесконсультант,
коуч

Мы уже выяснили, что поведение
руководителя может быть направляющим или побуждающим. А сотрудники находятся в той или иной
степени готовности выполнять его
распоряжения или решать поставленные задачи.
Мы выделили четыре круга готовности сотрудника: «не способен и не
настроен» – черный круг, «способен,
но не настроен» – синий, «не способен, но настроен» – белый круг, «способен и настроен» – красный круг. В
модели ситуационно-динамического
руководства выбор стиля поведения
руководителя определяется кругом
готовности сотрудника.
Рассмотрим, какой стиль поведения должен использовать руководитель по отношению к сотруднику,
находящемуся в том или ином круге.
Если ваш сотрудник находится в
черном круге, то это еще совсем не
значит, что он последний разгильдяй. Он может быть очень хорошим и
опытным, но в силу разных факторов
именно сейчас он не способен и не
настроен. Например, вы взяли себе

20

сильные кадры/декабрь 2013

помощника – очень опытную женщину-секретаря. Но она еще не знает,
какие у вас предпочтения по планированию рабочего дня, не знает расклад влияющих лиц в организации,
и было бы странно, если она, не зная
всей обстановки, начала с рвением
«наводить свои порядки». Если она
действительно опытная, то должна
осознавать, что пока «не способна», и
ждать ваших четких указаний.
Соответственно, в такой ситуации
руководителю следует применять
так называемый предписывающий
стиль руководства – то есть сильное
направляющее поведение и слабое
побуждающее. Нужно подробно и
спокойно объяснить сотруднику, что
где, когда и как надо делать.

справится, что он может обращаться к вам за помощью. Сотруднику в
черном круге помощь от вас нужна
именно сейчас, еще до начала выполнения.
И запомните, сильное побуждающее воздействие для сотрудника в
черном круге не является ободряющим, скорее, наоборот. Почему это
так, покажу на простом примере. Вы
в супермаркете ставите девочку за
кассу. До этого кассиром она никогда не работала. В такой ситуации нужен четкий алгоритм, на какие кнопочки и когда ей следует нажимать.
И будет абсолютным безумием,
если вы начнете ее спрашивать: «Как
ты думаешь, что тебе надо делать?»
Или вдруг задаете вопрос: «Если у

для сотрудников из черного круга нужен
предписывающий стиль руководства, строгий,
четко по инструкции. А если вы хотите внести
человеческих отношений, то допускается
минимальное одобрение
При взаимодействии с сотрудниками в черном круге руководители
часто допускают одну и ту же ошибку: им кажется, что если сотрудник
не настроен, то его надо сильнее ободрять. Совершенно нет! Его не надо
ободрять по задаче. Вы можете просто ободрить его по жизни (типа, «ты
классный парень»). Это – пожалуйста, если считаете, что поможет. Но
ни в коем случае не надо ободрять
по самой задаче – говорить, что он

тебя возникнет такая-то проблема,
как ты себя поведешь?»
«Ой, мамочки мои, так тут еще и
проблемы какие-то будут, оказывается!? Наверное, мне лучше поискать
другую работу…»
Или, например, вы начнете ее мотивировать: «Ты там банки в зале хорошо расставляла, у тебя здесь тоже все
классно получится»… Она обязательно подумает, что вы сошли с ума – ведь
это совершенно разные работы.
Понятно же, что мотивация в нашем примере никому не нужна.
Девочке нужно просто выдать инструкцию, которую она запомнит или
прямо на ходу начнет выполнять, что
называется, с бумажки. Любые вопросы, до того как вы выдали инструкцию по задаче, любое ободрение – это
или «размывание» ей мозгов, или же
создаст у нее ощущение, что, конечно
же, инструкция была, но раз меня о
чем-то спрашивают, то, наверное, ее
можно не выполнять, ведь шеф и сам
не во всем уверен.
Вывод: для сотрудников в черном
круге нужен предписывающий стиль
руководства, строгий, четко по инструкции. А если вы хотите внести
человеческих отношений, то допускается минимальное одобрение – за
локоток ее взять, улыбнуться, но не
более того.
Второй круг готовности сотрудника – синий. Девушка из нашего примера уже начала более-менее осваиваться за кассой, но самостоятельного опыта работы у нее еще нет. Все операции
она пока выполняет под вашим присмотром, иногда вы ее корректируете.
В этом случае вам во взаимоотношениях с ней нужно уменьшать степень
направляющего поведения – давать
меньше инструкций, и увеличивать
степень побуждающего.
Можно ее ободрять: «Смотри, у
тебя все хорошо получается». Если же
она вдруг замешкается, не нужно сразу же кидаться ей на помощь, лучше
спросить: «Подумай, а что сейчас следует сделать?» «Ой, я вспомнила, надо
вот на эту кнопочку нажать!» То есть,
вы демонстрируете обучающий стиль
руководства – сильное как направляющее, так и побуждающее поведение.
Переходим к рассмотрению белого круга, когда сотрудник способен,
но не настроен. Очень часто такое
случается в продажах. Пока про-

Коучинг подходит лишь тем людям, у которых
достаточно опыта, навыков и знаний. Не надо
«коучить» всех остальных.
Коучинг – это методика для белого круга
давец новичок, он с удовольствием
продает, обзванивает клиентов. Ему
это интересно. А как только научился, ему становится скучно, настрой
упал, начинается затягивание работы
с клиентами. Но у него есть опыт, навыки и знания. Поэтому, если в такой
ситуации руководитель начнет пользоваться сильным направляющим поведением – указывать, что и как емуу
делать, то последний либо разозлится, либо проигнорирует. Ведь он все
эти техники давно лучше вас знает.
Поэтому здесь нужно использовать
сильное побуждающее поведение.
Например:
– Смотрю, ты не обзваниваешь новых клиентов?
– Ну, да, у меня такая «засада», я и
со старыми не успеваю разобраться. Не
переживайте, я и на них план сделаю.
– О’key. А на какую сумму ты продавал, когда обзванивал новых? Точно в
твоих показателях ничего не изменилось, после того как перестал их обзванивать?
– Ну, процентов на 15 упали продажи. Зато это столько времени отнимает! Да и сил тоже. Я и без того
планы выполняю…
– А сколько времени этот обзвон у
тебя занимал?
– Ну, час, полтора…
– И в чем же дело? Неужели ты час
в день не можешь найти?
Видите, вы ненавязчиво подводите вашего менеджера к тому, что надо
идти и работать. Происходит коучинг.
Но коучинг подходит лишь тем людям, у которых достаточно опыта, навыков и знаний. Не надо «коучить»

всех остальных. Вы их только с ума
сведете. Коучинг – это методика для
белого круга.
Если в следующий раз этот же самый сотрудник снова будет отлынивать, то вы с легкостью уменьшите время вашего взаимодействия. Можете
просто сослаться на предыдущий
разговор: «Подожди, дорогой, мы ж в
прошлый раз уже все это обсуждали!
Что-то изменилось?». Он: «Да нет, не
изменилось... Ладно, пошел я делать».
Если же вы понимаете, что сотрудник все знает, все понимает и настроен,
то ему можно просто сказать: «Вася,
давай!» Тут применяется слабое как
побуждающее, так и направляющее
поведение. Этот сотрудник без дополнительных стимулов находится в
красном круге. У него лишь изредка
надо интересоваться ходом работы, да
и то ненавязчиво: «Я знаю, что у тебя
все в порядке. «Глаз даешь», что сделаешь работу в срок?» Или что-то типа
такого. Главное – поддерживать контакт и не мешать.
Вот так, на самых простых ситуациях, мы с вами рассмотрели базовые
моменты ситуационно-динамического
руководства. Используйте их в своей
деятельности, и в отношениях с персоналом у вас будет гораздо меньше
проблем, а необходимые задачи будут
решаться без лишних переживаний
и точно в срок. Модель ситуационнодинамического руководства как раз и
нужна, когда вы хотите, чтобы задачи
выполнялись на приемлемом уровне,
а рабочие отношения с сотрудниками
были сохранены или даже улучшены.

сильные кадры/декабрь 2013

21

More Related Content

What's hot

VooDoo-Продажи II
VooDoo-Продажи IIVooDoo-Продажи II
VooDoo-Продажи II
STRADIS
 
Метанавыки и "пирамида мастерства"
Метанавыки и "пирамида мастерства"Метанавыки и "пирамида мастерства"
Метанавыки и "пирамида мастерства"Андрей Анучин
 
развитие лучших сотрудников
развитие лучших сотрудниковразвитие лучших сотрудников
развитие лучших сотрудниковMalinina
 
Большой Годовой Прогноз - пример работы
Большой Годовой Прогноз - пример работыБольшой Годовой Прогноз - пример работы
Большой Годовой Прогноз - пример работы
Жанна Юла
 
Требуется эффективный руководитель
Требуется эффективный руководительТребуется эффективный руководитель
Требуется эффективный руководитель
Роман Лучший
 
Н. Киндсфатер о книге Т. Силиг "Сделай себя сам"
Н. Киндсфатер о книге Т. Силиг "Сделай себя сам"Н. Киндсфатер о книге Т. Силиг "Сделай себя сам"
Н. Киндсфатер о книге Т. Силиг "Сделай себя сам"Nadya Morozova
 
Центр бизнес-образования
Центр бизнес-образованияЦентр бизнес-образования
Центр бизнес-образования
Роман Лучший
 
Agile\scrum marketing management
Agile\scrum marketing managementAgile\scrum marketing management
Agile\scrum marketing management
Yuri Navruzov
 
Стартап. Как открыть дело?
Стартап. Как открыть дело?Стартап. Как открыть дело?
Стартап. Как открыть дело?
Аркадий Теплухин
 
Управление капризными профессионалами на разных стадиях развития организации
Управление капризными профессионалами на разных стадиях развития организацииУправление капризными профессионалами на разных стадиях развития организации
Управление капризными профессионалами на разных стадиях развития организации
STRADIS
 
имидж , карьера и карьерный рост
имидж , карьера и карьерный ростимидж , карьера и карьерный рост
имидж , карьера и карьерный ростLjudmilla Latt
 
бери и делай!
бери и делай!бери и делай!
бери и делай!
Александр Тупицын
 
Flow training 31_05_materials
Flow training 31_05_materialsFlow training 31_05_materials
Flow training 31_05_materials
Денис Полуэктов
 
Peoplemanagement: Теории мотивации и основные концепции современного дизайна ...
Peoplemanagement: Теории мотивации и основные концепции современного дизайна ...Peoplemanagement: Теории мотивации и основные концепции современного дизайна ...
Peoplemanagement: Теории мотивации и основные концепции современного дизайна ...Yevheniy Veselov, MBA, PMP
 
Must know управленца
Must know управленцаMust know управленца
Must know управленцаEnergy Fitness
 
Don failla system
Don failla systemDon failla system
Don failla systemMax
 
Журнал "Компетенции" апрель 2014
Журнал "Компетенции" апрель 2014Журнал "Компетенции" апрель 2014
Журнал "Компетенции" апрель 2014
Продюсер HR и T@D интернет- проектов
 
Sellclones. 3 х часовой мастер-класс. Модель и методология + 4 компонента
Sellclones. 3 х часовой мастер-класс. Модель и методология + 4 компонентаSellclones. 3 х часовой мастер-класс. Модель и методология + 4 компонента
Sellclones. 3 х часовой мастер-класс. Модель и методология + 4 компонента
SellClones
 
Мотивирующее руководство
Мотивирующее руководствоМотивирующее руководство
Мотивирующее руководство
Учебный центр "СКАУТ-Академия"
 

What's hot (19)

VooDoo-Продажи II
VooDoo-Продажи IIVooDoo-Продажи II
VooDoo-Продажи II
 
Метанавыки и "пирамида мастерства"
Метанавыки и "пирамида мастерства"Метанавыки и "пирамида мастерства"
Метанавыки и "пирамида мастерства"
 
развитие лучших сотрудников
развитие лучших сотрудниковразвитие лучших сотрудников
развитие лучших сотрудников
 
Большой Годовой Прогноз - пример работы
Большой Годовой Прогноз - пример работыБольшой Годовой Прогноз - пример работы
Большой Годовой Прогноз - пример работы
 
Требуется эффективный руководитель
Требуется эффективный руководительТребуется эффективный руководитель
Требуется эффективный руководитель
 
Н. Киндсфатер о книге Т. Силиг "Сделай себя сам"
Н. Киндсфатер о книге Т. Силиг "Сделай себя сам"Н. Киндсфатер о книге Т. Силиг "Сделай себя сам"
Н. Киндсфатер о книге Т. Силиг "Сделай себя сам"
 
Центр бизнес-образования
Центр бизнес-образованияЦентр бизнес-образования
Центр бизнес-образования
 
Agile\scrum marketing management
Agile\scrum marketing managementAgile\scrum marketing management
Agile\scrum marketing management
 
Стартап. Как открыть дело?
Стартап. Как открыть дело?Стартап. Как открыть дело?
Стартап. Как открыть дело?
 
Управление капризными профессионалами на разных стадиях развития организации
Управление капризными профессионалами на разных стадиях развития организацииУправление капризными профессионалами на разных стадиях развития организации
Управление капризными профессионалами на разных стадиях развития организации
 
имидж , карьера и карьерный рост
имидж , карьера и карьерный ростимидж , карьера и карьерный рост
имидж , карьера и карьерный рост
 
бери и делай!
бери и делай!бери и делай!
бери и делай!
 
Flow training 31_05_materials
Flow training 31_05_materialsFlow training 31_05_materials
Flow training 31_05_materials
 
Peoplemanagement: Теории мотивации и основные концепции современного дизайна ...
Peoplemanagement: Теории мотивации и основные концепции современного дизайна ...Peoplemanagement: Теории мотивации и основные концепции современного дизайна ...
Peoplemanagement: Теории мотивации и основные концепции современного дизайна ...
 
Must know управленца
Must know управленцаMust know управленца
Must know управленца
 
Don failla system
Don failla systemDon failla system
Don failla system
 
Журнал "Компетенции" апрель 2014
Журнал "Компетенции" апрель 2014Журнал "Компетенции" апрель 2014
Журнал "Компетенции" апрель 2014
 
Sellclones. 3 х часовой мастер-класс. Модель и методология + 4 компонента
Sellclones. 3 х часовой мастер-класс. Модель и методология + 4 компонентаSellclones. 3 х часовой мастер-класс. Модель и методология + 4 компонента
Sellclones. 3 х часовой мастер-класс. Модель и методология + 4 компонента
 
Мотивирующее руководство
Мотивирующее руководствоМотивирующее руководство
Мотивирующее руководство
 

Similar to Ситуационно-динамическое руководство. Часть 2

Александр Сударкин. Развитие лидерских компетенций
Александр Сударкин. Развитие лидерских компетенцийАлександр Сударкин. Развитие лидерских компетенций
Александр Сударкин. Развитие лидерских компетенций
Alexander Sudarkin
 
Александр Зиза
Александр ЗизаАлександр Зиза
Александр Зиза
Ontico
 
Коучинг и КОбучинг
Коучинг и КОбучингКоучинг и КОбучинг
Коучинг и КОбучинг
STRADIS
 
диагностика коллектива продавцов V2.0
диагностика коллектива продавцов V2.0диагностика коллектива продавцов V2.0
диагностика коллектива продавцов V2.0
Илья Ребров
 
эффективный руководитель
эффективный руководительэффективный руководитель
эффективный руководитель
Илья Чернышёв
 
Михаил Молоканов. Тренер-звезда
Михаил Молоканов. Тренер-звездаМихаил Молоканов. Тренер-звезда
Михаил Молоканов. Тренер-звезда
STRADIS
 
100 действий руководителя на сайт
100 действий руководителя на сайт100 действий руководителя на сайт
100 действий руководителя на сайтОльга Ёрд
 
Технология наставничества в сервисе
Технология наставничества в сервисеТехнология наставничества в сервисе
Технология наставничества в сервисе
Natalia Eremeeva
 
Наталія Романенко "Куди йдуть співробітники"
Наталія Романенко "Куди йдуть співробітники"Наталія Романенко "Куди йдуть співробітники"
Наталія Романенко "Куди йдуть співробітники"
Petro Savych
 
анучин продажи, метанавыки и пирамида мастерства
анучин продажи, метанавыки и пирамида мастерстваанучин продажи, метанавыки и пирамида мастерства
анучин продажи, метанавыки и пирамида мастерстваEkaterina Lefterova
 
Kompetentsii rukovoditelya-iyul-2015
Kompetentsii rukovoditelya-iyul-2015Kompetentsii rukovoditelya-iyul-2015
Kompetentsii rukovoditelya-iyul-2015
Бизнес-Школа ЧЕ-ЛИНК
 
Пособие для владельцев компаний. Типы ваших подчиненных
Пособие для владельцев компаний. Типы ваших подчиненныхПособие для владельцев компаний. Типы ваших подчиненных
Пособие для владельцев компаний. Типы ваших подчиненных
Tamara Smolyakova
 
Ceo 09 13_business_school
Ceo 09 13_business_schoolCeo 09 13_business_school
Ceo 09 13_business_schoolSKOLKOVO
 
Effecteam. Юлия Самодурова. "Как увеличить эффективность? Оценка работы сотру...
Effecteam. Юлия Самодурова. "Как увеличить эффективность? Оценка работы сотру...Effecteam. Юлия Самодурова. "Как увеличить эффективность? Оценка работы сотру...
Effecteam. Юлия Самодурова. "Как увеличить эффективность? Оценка работы сотру...
Expolink
 
Влияние и продуктивность. Презентация с конференции WhaleRider
Влияние и продуктивность. Презентация с конференции WhaleRiderВлияние и продуктивность. Презентация с конференции WhaleRider
Влияние и продуктивность. Презентация с конференции WhaleRiderАлександр Зиза
 
Как проводить коучинг онлайн. Конспект тренинга (2)
Как проводить коучинг онлайн. Конспект тренинга (2)Как проводить коучинг онлайн. Конспект тренинга (2)
Как проводить коучинг онлайн. Конспект тренинга (2)
Marina Litvinova
 
Навыки эффективной мотивации
Навыки эффективной мотивацииНавыки эффективной мотивации
Навыки эффективной мотивации
Natalya Ogloblina
 
228.лабораторный практикум по основам менеджмента методические указания для с...
228.лабораторный практикум по основам менеджмента методические указания для с...228.лабораторный практикум по основам менеджмента методические указания для с...
228.лабораторный практикум по основам менеджмента методические указания для с...ivanov15666688
 

Similar to Ситуационно-динамическое руководство. Часть 2 (20)

Александр Сударкин. Развитие лидерских компетенций
Александр Сударкин. Развитие лидерских компетенцийАлександр Сударкин. Развитие лидерских компетенций
Александр Сударкин. Развитие лидерских компетенций
 
Александр Зиза
Александр ЗизаАлександр Зиза
Александр Зиза
 
Коучинг и КОбучинг
Коучинг и КОбучингКоучинг и КОбучинг
Коучинг и КОбучинг
 
диагностика коллектива продавцов V2.0
диагностика коллектива продавцов V2.0диагностика коллектива продавцов V2.0
диагностика коллектива продавцов V2.0
 
эффективный руководитель
эффективный руководительэффективный руководитель
эффективный руководитель
 
Михаил Молоканов. Тренер-звезда
Михаил Молоканов. Тренер-звездаМихаил Молоканов. Тренер-звезда
Михаил Молоканов. Тренер-звезда
 
100 действий руководителя на сайт
100 действий руководителя на сайт100 действий руководителя на сайт
100 действий руководителя на сайт
 
Технология наставничества в сервисе
Технология наставничества в сервисеТехнология наставничества в сервисе
Технология наставничества в сервисе
 
Наталія Романенко "Куди йдуть співробітники"
Наталія Романенко "Куди йдуть співробітники"Наталія Романенко "Куди йдуть співробітники"
Наталія Романенко "Куди йдуть співробітники"
 
анучин продажи, метанавыки и пирамида мастерства
анучин продажи, метанавыки и пирамида мастерстваанучин продажи, метанавыки и пирамида мастерства
анучин продажи, метанавыки и пирамида мастерства
 
Kompetentsii rukovoditelya-iyul-2015
Kompetentsii rukovoditelya-iyul-2015Kompetentsii rukovoditelya-iyul-2015
Kompetentsii rukovoditelya-iyul-2015
 
Пособие для владельцев компаний. Типы ваших подчиненных
Пособие для владельцев компаний. Типы ваших подчиненныхПособие для владельцев компаний. Типы ваших подчиненных
Пособие для владельцев компаний. Типы ваших подчиненных
 
Stratoplan hpm career
Stratoplan hpm careerStratoplan hpm career
Stratoplan hpm career
 
Stratoplan hpm career
Stratoplan hpm careerStratoplan hpm career
Stratoplan hpm career
 
Ceo 09 13_business_school
Ceo 09 13_business_schoolCeo 09 13_business_school
Ceo 09 13_business_school
 
Effecteam. Юлия Самодурова. "Как увеличить эффективность? Оценка работы сотру...
Effecteam. Юлия Самодурова. "Как увеличить эффективность? Оценка работы сотру...Effecteam. Юлия Самодурова. "Как увеличить эффективность? Оценка работы сотру...
Effecteam. Юлия Самодурова. "Как увеличить эффективность? Оценка работы сотру...
 
Влияние и продуктивность. Презентация с конференции WhaleRider
Влияние и продуктивность. Презентация с конференции WhaleRiderВлияние и продуктивность. Презентация с конференции WhaleRider
Влияние и продуктивность. Презентация с конференции WhaleRider
 
Как проводить коучинг онлайн. Конспект тренинга (2)
Как проводить коучинг онлайн. Конспект тренинга (2)Как проводить коучинг онлайн. Конспект тренинга (2)
Как проводить коучинг онлайн. Конспект тренинга (2)
 
Навыки эффективной мотивации
Навыки эффективной мотивацииНавыки эффективной мотивации
Навыки эффективной мотивации
 
228.лабораторный практикум по основам менеджмента методические указания для с...
228.лабораторный практикум по основам менеджмента методические указания для с...228.лабораторный практикум по основам менеджмента методические указания для с...
228.лабораторный практикум по основам менеджмента методические указания для с...
 

More from STRADIS

Люди разные
Люди разныеЛюди разные
Люди разные
STRADIS
 
Знаний много не бывает?
Знаний много не бывает?Знаний много не бывает?
Знаний много не бывает?
STRADIS
 
В цветах радуги
В цветах радугиВ цветах радуги
В цветах радуги
STRADIS
 
Системный подход к корпоративному обучению
Системный подход к корпоративному обучениюСистемный подход к корпоративному обучению
Системный подход к корпоративному обучению
STRADIS
 
12 шагов выбора коуча
12 шагов выбора коуча12 шагов выбора коуча
12 шагов выбора коуча
STRADIS
 
О компонентах специальных способностей будущих школьных психологов
О компонентах специальных способностей будущих школьных психологовО компонентах специальных способностей будущих школьных психологов
О компонентах специальных способностей будущих школьных психологов
STRADIS
 
Игроки тренерского рынка
Игроки тренерского рынкаИгроки тренерского рынка
Игроки тренерского рынка
STRADIS
 
Доверительные отношения в организации
Доверительные отношения в организацииДоверительные отношения в организации
Доверительные отношения в организации
STRADIS
 
Как из серой рутины растет индивидуальность
Как из серой рутины растет индивидуальностьКак из серой рутины растет индивидуальность
Как из серой рутины растет индивидуальность
STRADIS
 
Управляй по-восточному
Управляй по-восточномуУправляй по-восточному
Управляй по-восточному
STRADIS
 
Обучение менеджеров: системный подход
Обучение менеджеров: системный подходОбучение менеджеров: системный подход
Обучение менеджеров: системный подход
STRADIS
 
Рождение харизмы
Рождение харизмыРождение харизмы
Рождение харизмы
STRADIS
 
Систематизация двухмерных моделей в краткосрочном бизнес-образовании
Систематизация двухмерных моделей в краткосрочном бизнес-образованииСистематизация двухмерных моделей в краткосрочном бизнес-образовании
Систематизация двухмерных моделей в краткосрочном бизнес-образовании
STRADIS
 
Эксклюзивное интервью Ицхака Адизеса Михаилу Молоканову
Эксклюзивное интервью Ицхака Адизеса Михаилу МолокановуЭксклюзивное интервью Ицхака Адизеса Михаилу Молоканову
Эксклюзивное интервью Ицхака Адизеса Михаилу Молоканову
STRADIS
 
Интегрирующий лидер
Интегрирующий лидерИнтегрирующий лидер
Интегрирующий лидер
STRADIS
 
Клиенты живые и разные
Клиенты живые и разныеКлиенты живые и разные
Клиенты живые и разные
STRADIS
 
Пенсионер всегда прав
Пенсионер всегда правПенсионер всегда прав
Пенсионер всегда прав
STRADIS
 
Креативность в бизнесе
Креативность в бизнесеКреативность в бизнесе
Креативность в бизнесе
STRADIS
 
Большинство собственников не умеют управлять своими компаниями. Михаил Молоканов
Большинство собственников не умеют управлять своими компаниями. Михаил МолокановБольшинство собственников не умеют управлять своими компаниями. Михаил Молоканов
Большинство собственников не умеют управлять своими компаниями. Михаил Молоканов
STRADIS
 
Летний фестиваль клуба бизнес тренеров
Летний фестиваль клуба бизнес тренеровЛетний фестиваль клуба бизнес тренеров
Летний фестиваль клуба бизнес тренеров
STRADIS
 

More from STRADIS (20)

Люди разные
Люди разныеЛюди разные
Люди разные
 
Знаний много не бывает?
Знаний много не бывает?Знаний много не бывает?
Знаний много не бывает?
 
В цветах радуги
В цветах радугиВ цветах радуги
В цветах радуги
 
Системный подход к корпоративному обучению
Системный подход к корпоративному обучениюСистемный подход к корпоративному обучению
Системный подход к корпоративному обучению
 
12 шагов выбора коуча
12 шагов выбора коуча12 шагов выбора коуча
12 шагов выбора коуча
 
О компонентах специальных способностей будущих школьных психологов
О компонентах специальных способностей будущих школьных психологовО компонентах специальных способностей будущих школьных психологов
О компонентах специальных способностей будущих школьных психологов
 
Игроки тренерского рынка
Игроки тренерского рынкаИгроки тренерского рынка
Игроки тренерского рынка
 
Доверительные отношения в организации
Доверительные отношения в организацииДоверительные отношения в организации
Доверительные отношения в организации
 
Как из серой рутины растет индивидуальность
Как из серой рутины растет индивидуальностьКак из серой рутины растет индивидуальность
Как из серой рутины растет индивидуальность
 
Управляй по-восточному
Управляй по-восточномуУправляй по-восточному
Управляй по-восточному
 
Обучение менеджеров: системный подход
Обучение менеджеров: системный подходОбучение менеджеров: системный подход
Обучение менеджеров: системный подход
 
Рождение харизмы
Рождение харизмыРождение харизмы
Рождение харизмы
 
Систематизация двухмерных моделей в краткосрочном бизнес-образовании
Систематизация двухмерных моделей в краткосрочном бизнес-образованииСистематизация двухмерных моделей в краткосрочном бизнес-образовании
Систематизация двухмерных моделей в краткосрочном бизнес-образовании
 
Эксклюзивное интервью Ицхака Адизеса Михаилу Молоканову
Эксклюзивное интервью Ицхака Адизеса Михаилу МолокановуЭксклюзивное интервью Ицхака Адизеса Михаилу Молоканову
Эксклюзивное интервью Ицхака Адизеса Михаилу Молоканову
 
Интегрирующий лидер
Интегрирующий лидерИнтегрирующий лидер
Интегрирующий лидер
 
Клиенты живые и разные
Клиенты живые и разныеКлиенты живые и разные
Клиенты живые и разные
 
Пенсионер всегда прав
Пенсионер всегда правПенсионер всегда прав
Пенсионер всегда прав
 
Креативность в бизнесе
Креативность в бизнесеКреативность в бизнесе
Креативность в бизнесе
 
Большинство собственников не умеют управлять своими компаниями. Михаил Молоканов
Большинство собственников не умеют управлять своими компаниями. Михаил МолокановБольшинство собственников не умеют управлять своими компаниями. Михаил Молоканов
Большинство собственников не умеют управлять своими компаниями. Михаил Молоканов
 
Летний фестиваль клуба бизнес тренеров
Летний фестиваль клуба бизнес тренеровЛетний фестиваль клуба бизнес тренеров
Летний фестиваль клуба бизнес тренеров
 

Ситуационно-динамическое руководство. Часть 2

  • 1. БИЗНЕС менеджмент Ситуационнодинамическое руководство. Часть 2 В прошлом выпуске журнала мы с вами рассмотрели основные понятия ситуационно-динамического руководства и виды поведения, применяемые управленцами. Сегодня мы поговорим о характеристиках сотрудников, их готовности к действиям и способах взаимодействия руководителя с тем или иным человеком для достижения максимально эффективного результата. Михаил Молоканов бизнесконсультант, коуч Мы уже выяснили, что поведение руководителя может быть направляющим или побуждающим. А сотрудники находятся в той или иной степени готовности выполнять его распоряжения или решать поставленные задачи. Мы выделили четыре круга готовности сотрудника: «не способен и не настроен» – черный круг, «способен, но не настроен» – синий, «не способен, но настроен» – белый круг, «способен и настроен» – красный круг. В модели ситуационно-динамического руководства выбор стиля поведения руководителя определяется кругом готовности сотрудника. Рассмотрим, какой стиль поведения должен использовать руководитель по отношению к сотруднику, находящемуся в том или ином круге. Если ваш сотрудник находится в черном круге, то это еще совсем не значит, что он последний разгильдяй. Он может быть очень хорошим и опытным, но в силу разных факторов именно сейчас он не способен и не настроен. Например, вы взяли себе 20 сильные кадры/декабрь 2013 помощника – очень опытную женщину-секретаря. Но она еще не знает, какие у вас предпочтения по планированию рабочего дня, не знает расклад влияющих лиц в организации, и было бы странно, если она, не зная всей обстановки, начала с рвением «наводить свои порядки». Если она действительно опытная, то должна осознавать, что пока «не способна», и ждать ваших четких указаний. Соответственно, в такой ситуации руководителю следует применять так называемый предписывающий стиль руководства – то есть сильное направляющее поведение и слабое побуждающее. Нужно подробно и спокойно объяснить сотруднику, что где, когда и как надо делать. справится, что он может обращаться к вам за помощью. Сотруднику в черном круге помощь от вас нужна именно сейчас, еще до начала выполнения. И запомните, сильное побуждающее воздействие для сотрудника в черном круге не является ободряющим, скорее, наоборот. Почему это так, покажу на простом примере. Вы в супермаркете ставите девочку за кассу. До этого кассиром она никогда не работала. В такой ситуации нужен четкий алгоритм, на какие кнопочки и когда ей следует нажимать. И будет абсолютным безумием, если вы начнете ее спрашивать: «Как ты думаешь, что тебе надо делать?» Или вдруг задаете вопрос: «Если у для сотрудников из черного круга нужен предписывающий стиль руководства, строгий, четко по инструкции. А если вы хотите внести человеческих отношений, то допускается минимальное одобрение При взаимодействии с сотрудниками в черном круге руководители часто допускают одну и ту же ошибку: им кажется, что если сотрудник не настроен, то его надо сильнее ободрять. Совершенно нет! Его не надо ободрять по задаче. Вы можете просто ободрить его по жизни (типа, «ты классный парень»). Это – пожалуйста, если считаете, что поможет. Но ни в коем случае не надо ободрять по самой задаче – говорить, что он тебя возникнет такая-то проблема, как ты себя поведешь?» «Ой, мамочки мои, так тут еще и проблемы какие-то будут, оказывается!? Наверное, мне лучше поискать другую работу…» Или, например, вы начнете ее мотивировать: «Ты там банки в зале хорошо расставляла, у тебя здесь тоже все классно получится»… Она обязательно подумает, что вы сошли с ума – ведь это совершенно разные работы.
  • 2. Понятно же, что мотивация в нашем примере никому не нужна. Девочке нужно просто выдать инструкцию, которую она запомнит или прямо на ходу начнет выполнять, что называется, с бумажки. Любые вопросы, до того как вы выдали инструкцию по задаче, любое ободрение – это или «размывание» ей мозгов, или же создаст у нее ощущение, что, конечно же, инструкция была, но раз меня о чем-то спрашивают, то, наверное, ее можно не выполнять, ведь шеф и сам не во всем уверен. Вывод: для сотрудников в черном круге нужен предписывающий стиль руководства, строгий, четко по инструкции. А если вы хотите внести человеческих отношений, то допускается минимальное одобрение – за локоток ее взять, улыбнуться, но не более того. Второй круг готовности сотрудника – синий. Девушка из нашего примера уже начала более-менее осваиваться за кассой, но самостоятельного опыта работы у нее еще нет. Все операции она пока выполняет под вашим присмотром, иногда вы ее корректируете. В этом случае вам во взаимоотношениях с ней нужно уменьшать степень направляющего поведения – давать меньше инструкций, и увеличивать степень побуждающего. Можно ее ободрять: «Смотри, у тебя все хорошо получается». Если же она вдруг замешкается, не нужно сразу же кидаться ей на помощь, лучше спросить: «Подумай, а что сейчас следует сделать?» «Ой, я вспомнила, надо вот на эту кнопочку нажать!» То есть, вы демонстрируете обучающий стиль руководства – сильное как направляющее, так и побуждающее поведение. Переходим к рассмотрению белого круга, когда сотрудник способен, но не настроен. Очень часто такое случается в продажах. Пока про- Коучинг подходит лишь тем людям, у которых достаточно опыта, навыков и знаний. Не надо «коучить» всех остальных. Коучинг – это методика для белого круга давец новичок, он с удовольствием продает, обзванивает клиентов. Ему это интересно. А как только научился, ему становится скучно, настрой упал, начинается затягивание работы с клиентами. Но у него есть опыт, навыки и знания. Поэтому, если в такой ситуации руководитель начнет пользоваться сильным направляющим поведением – указывать, что и как емуу делать, то последний либо разозлится, либо проигнорирует. Ведь он все эти техники давно лучше вас знает. Поэтому здесь нужно использовать сильное побуждающее поведение. Например: – Смотрю, ты не обзваниваешь новых клиентов? – Ну, да, у меня такая «засада», я и со старыми не успеваю разобраться. Не переживайте, я и на них план сделаю. – О’key. А на какую сумму ты продавал, когда обзванивал новых? Точно в твоих показателях ничего не изменилось, после того как перестал их обзванивать? – Ну, процентов на 15 упали продажи. Зато это столько времени отнимает! Да и сил тоже. Я и без того планы выполняю… – А сколько времени этот обзвон у тебя занимал? – Ну, час, полтора… – И в чем же дело? Неужели ты час в день не можешь найти? Видите, вы ненавязчиво подводите вашего менеджера к тому, что надо идти и работать. Происходит коучинг. Но коучинг подходит лишь тем людям, у которых достаточно опыта, навыков и знаний. Не надо «коучить» всех остальных. Вы их только с ума сведете. Коучинг – это методика для белого круга. Если в следующий раз этот же самый сотрудник снова будет отлынивать, то вы с легкостью уменьшите время вашего взаимодействия. Можете просто сослаться на предыдущий разговор: «Подожди, дорогой, мы ж в прошлый раз уже все это обсуждали! Что-то изменилось?». Он: «Да нет, не изменилось... Ладно, пошел я делать». Если же вы понимаете, что сотрудник все знает, все понимает и настроен, то ему можно просто сказать: «Вася, давай!» Тут применяется слабое как побуждающее, так и направляющее поведение. Этот сотрудник без дополнительных стимулов находится в красном круге. У него лишь изредка надо интересоваться ходом работы, да и то ненавязчиво: «Я знаю, что у тебя все в порядке. «Глаз даешь», что сделаешь работу в срок?» Или что-то типа такого. Главное – поддерживать контакт и не мешать. Вот так, на самых простых ситуациях, мы с вами рассмотрели базовые моменты ситуационно-динамического руководства. Используйте их в своей деятельности, и в отношениях с персоналом у вас будет гораздо меньше проблем, а необходимые задачи будут решаться без лишних переживаний и точно в срок. Модель ситуационнодинамического руководства как раз и нужна, когда вы хотите, чтобы задачи выполнялись на приемлемом уровне, а рабочие отношения с сотрудниками были сохранены или даже улучшены. сильные кадры/декабрь 2013 21