Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Økonomichefens rolle i strategiprocessen
Similar to Økonomichefens rolle i strategiprocessen (20)
Økonomichefens rolle i strategiprocessen
- 1. Økonomichefens rolle i strategiprocessen - En workshop om den praktiske rolle 1 v/Henrik Nygaard 17. februar 2015
- 2. Agenda 1. Kort præsentation af Henrik Nygaard 2. Hvordan gennemføres strategiprocessen og hvad er en strategiproces i praksis? 3. Hvad er jeres rolle i strategiprocessen? 4. Faserne i strategiprocessen og økonomichefens rolle i hver af faserne • Præsentation af rolle • Diskussion i grupper • Drøftelse af rolle i plenum 5. Risc Management som økonomichefens strategiske styringsredskab 6. Afrunding 2
- 3. Kort præsentation af Henrik Nygaard • Partner hos KPMG Consulting/Capacent i 15 år • Etableret eget firma juli 2013 • Uddannelse som cand.polyt. og HD i Organisation • Kernekompetencer: – Tilrettelæggelse af strategier – Eksekvering af organisationers udviklingsplaner og strategiske initiativer • Siden start af eget firma bistået 7 virksomheder med strategiprocessen 3
- 4. Hvordan gennemføres strategiprocessen og hvad er en strategiproces i praksis? • Årlig tilbagevendende begivenhed hvor mål, aktivitetsplaner og budgetter tilrettelægges • Ledelsen er gennemførende og kan være supporteret af strategiområde • Dele af organisationen involveres. Eksempelvis på følgende måde: – Salg leverer data om kunder og produkter – Drift supplerer data om investeringsbehov og udviklingsbehov i supply chain – Økonomi leverer omkostningsdata og fastlægger budgetter • Processen gennemføres over en en-to måneders periode • Indholdet i processen varierer meget – også dybden af analyser og dokumentation er stærkt varierende • Resultatet er en strategiplan som typisk rækker 2-3 år ud i tid, med fokus på kommende års salg, produktudvikling, driftsudvikling og økonomi. 4
- 5. Hvad er jeres rolle i strategiprocessen? • Tænk i 2 minutter over hvad din rolle i strategiprocessen er. • Skriv resultatet ned • På skift præsenteres rollerne i strategiprocessen bordet rundt 5
- 6. Faser i strategiprocessen - Processen kan opdeles i tre faser 6 Udrulning af tidligere besluttet strategi Forberedelse af strategiprocessen Strategiprocessen - Workshops og møder Eksekvering af strategien 1 2 3
- 7. Økonomichefens rolle i fase 1: Forberedelse af strategiprocessen Typisk forberedelse kan indeholde Økonomichefens rolle kan være Statusoghistorisk Kunde- og konkurrentanalyser Begrænset – kan bistå med f.eks. kundedataudtræk Imageanalyser Begrænset Økonomisk status – budget/realiseret Gennemførende Succes med gældende strategi Evaluerer økonomisk succes Finansiel vurdering af initiativer Opgør om initiativer har været en økonomisk succes Fremadrettet Afklaring af nye projektområder Bidrager med områder inden for økonomi. Deltager aktivt med ideer til ny forretning, udvikling m.v. Vurderer det økonomiske rationale og økonomisk ramme Forberedelse til SWOT og andre forretningsanalyser Aktiv rolle i at skabe stort felt af mulige udviklingsområder. Finansielle vurderinger af muligheder Forberedelse af forretningsscenarier Leverer økonomiske data til scenarierne HR-ressourcer til eksekvering Begrænset - samme som andre linjechefer Risc Management model Fastlægger model for risikostyring af initiativer 7
- 8. Økonomichefens rolle i fase 1: Forberedelse af strategiprocessen Workshop øvelse • Diskuter 2 og 2 i 5 min. rollerne – Er I enige i opgaver og roller? – Er der andre opgaver og roller som mangler? – Skriv ned så I er klar til at fortælle de andre, om det I er kommet frem til. • Plenum og diskussion af jeres holdninger 8
- 9. Økonomichefens rolle i fase 2: Strategiworkshop(s) og beslutningsmøder Aktiviteter i strategiworkshop Økonomichefens rolle kan være Underworkshop Økonomisk status og situation Præsenteres af økonomichefen Evaluering af succes med strategiske initiativer Fokus på økonomien og den økonomiske succes Drøftelse af mål og nye forretningsmulig- heder/handlinger der vil realisere målene Fokus på finansieringen og den gode forretning i initiativerne. Er målene realistiske? Konklusion omkring fremadrettet plan for strategien Fokus på den samlede finansiering, ressourcer der skal gennemføre, og om det er realistisk Efterworkshop Dokumentation af strategi og aftaler Varetager egne strategiske områder. Fokus på at økonomi og rationale fremgår af planerne Fastlæggelse af tids- og ressourceplaner, samt Risc Management Bidrager med kvalitetssikring. Varetager opdatering af Risc Management model Fastlæggelse af KPI’er og rapportering Varetager – fokus på få KPI’er og enkel rapportering Fastlæggelse af Balanced Score Card Varetager økonomisk del – fokus på enkelhed og kobling til KPI’er 9
- 10. Økonomichefens rolle i fase 2: Strategiworkshop og strategifastlæggelsen 10 Workshop øvelse • Diskuter 2 og 2 i 5 min. rollerne – Er I enige i opgaver og roller? – Er der andre opgaver og roller som mangler? – Skriv ned så I er klar til at fortælle de andre, om det I er kommet frem til. • Plenum og diskussion af jeres holdninger
- 11. Økonomichefens rolle i fase 3: Eksekvering af strategien Eksekvering af strategien Økonomichefens rolle kan være Kommunikation af beslutninger Varetages inden for eget område Igangsættelse af projekter og realisering af beslutninger Få en rolle i samtlige projekter og beslutninger der skal realiseres Fremdriftsrapportering Varetag fremdriftsrapportering – du kommer uanset til at levere store dele af rapporteringen Risc Management Vær ansvarlig for Risc Management for samtlige aktiviteter Korrigerende handlinger på baggrund af erfaringer med eksekveringen Vær realistisk igennem hele forløbet og Agile i forhold til at måtte ændre, hvis planer er urealistiske Økonomistyring af eksekvering af strategien Hold fuldt fokus på økonomien – det er dig der i sidste ende bliver holdt ansvarlig! 11
- 12. Økonomichefens rolle i fase 3: Eksekvering af strategien 12 Workshop øvelse • Diskuter 2 og 2 i 5 min. rollerne – Er I enige i opgaver og roller? – Er der andre opgaver og roller som mangler? – Skriv ned så I er klar til at fortælle de andre, om det I er kommet frem til. • Plenum og diskussion af jeres holdninger
- 13. Risc Management som økonomichefens strategiske styringsredskab - Risikostyring er et stærkt værktøj • Som del af den strategiske proces afklares risici forbundet med strategien • Tilrettelæg jeres risikostyringsmatrice, og afklar hvordan I vil styre strategiske risici • Risikostyring foreslås at være en fast del af strategiopfølgningen – brug en risikolog 13 Risikostyring – Eksempel fra strategiprojekt Finansielle risici Markedsmæssige risici Medarbejderrelaterede risici - Likviditet - Resultat - Finansielle forpligtelser - Kundetilfredshed - Indfrielse af salgsmål (vækst) - Negative sager (kvalitetstab) - Medarbejdertilfredshed - Medarbejderomsætning - Commitment og energi Risici relateret til domicil Ledelsesmæssige risici It og styringsmæssige risici - Pladsforhold - Finansiel binding og husleje - Finde et nyt egnet sted - Salg og ledelse på få hænder - Fokus på ledelse og udvikling - Arbejdsbyrde - Formaliserede forretningsprocesser - Disciplin - It-systemer og brugen af dem Risikolog For hvert strategisk initiativ var der i stra- tegiudrulningen en risiko-log som behand- lede hvert af de seks områder. På den måde var det muligt igennem hele forløbet at sikre, at alle relevante risikoområder blev håndteret.
- 14. Henrik Nygaard Partner Telefonnummer: 26 81 81 23 Mailadresse: hnygaard@nygaardadvisory.dk Læs mere på www.nygaardadvisory.dk Kontoradresse: Symbion Fruebjergvej 3 2100 København Ø Henrik Nygaard har været mana- gementkonsulent i 20 år. De senes- te 15 år som partner i KPMG og Capacent. I den tid er løst et større antal projekter, hvor tilrettelæggelse og gennemførelse af virksomheders strategiske udviklingsplaner har været en central del af opgaverne. Enten fordi opgaven var at indføre ny organisation, ny it eller nye forretningsprocesser. Eller fordi virksomheden skulle flytte fysisk lokation, fusioneres eller rationa- liseres. Indsatsen har været fokuseret på planlægningen, arbejdet med le- delser og indførelse af ændrin- gerne gennem målrettede analy- ser og workshops. Henrik Nygaard er uddannet civilingeniør og HD i organisation. Som partner i KPMG har uddannelsen ydermere budt på international træning i kon- sulentfaget, samt løbende op- dateringer omkring aktuelle globale virksomhedsforhold og trends. 14