Projektopgave

4,362 views

Published on

Min eksamensopgave fra Projektlederuddannelsen til inspiration

Published in: Education, Travel, Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
4,362
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
6
Actions
Shares
0
Downloads
49
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Projektopgave

  1. 1. Projekt ”Projektkultur”<br />Projekt ”Projektkultur”<br />1<br />Projektlederuddannelsen<br />December 2010<br />Jesper Oehlenschlager<br />Connectia A/S<br />joe@connectia.dk<br />Tlf. 2277 1717<br />
  2. 2. Indholdsfortegnelse<br />Side<br />2<br />3<br />4<br />5<br />6<br />7<br />8<br />9<br />10<br />11<br />12<br />13<br />14<br />15<br />16<br />17<br />18<br />20<br />25<br />26<br />27<br />31<br />33<br />34<br />35<br />36<br />37<br />38<br />39<br />42<br />Side Emne<br />43 2. Fremgangsmåden<br />44 Faser, beslutningspunkter<br />45 Hovedterminer<br />46 3. Organisering<br />47 Projektets tilknytning (forankring) til basisorganisationen<br />48 Projektledelse<br /> Nøglepersoner<br />49 4. Ressourcer<br />50 Ressourcebudget (-ramme)<br /> Faciliteter<br /> Bevilget budget<br />51 5. Ledelse og styring<br />52 Krav til styring og rapportering<br />Emne<br />Indholdsfortegnelse<br />1. Projektet<br /> 1.1 Projektopgaven<br /> 1.1.1 Opgavebeskrivelsen i hovedtræk<br />Projektopgaven i hovedtræk<br /> Baggrund, aktualitet og karakter<br /> Projektets placering i en samlet <br />strategiplan<br /> Afgrænsning og forudsætninger<br /> 1.1.2 Idegrundlag<br /> Bærende idé og salgsargumenter<br /> Positionering<br /> 1.1.3 Målbeskrivelse<br /> Formål/nyttemål og ønskede virkninger<br />Succeskriterier (foreløbige)<br /> Første vurdering af cost/benefit, lønsomhed<br /> Ønsket tidspunkt for ibrugtagning og for <br />opnåelse af nyttevirkninger (foreløbig)<br /> Økonomisk ramme og ressourceramme <br />for projektet<br /> 1.1.4 Forandringsopgaven<br />Scope for projektet<br /> PPSOP<br /> Forandringsstrategi /Kotter<br /> Indsatsområder<br />1.2 Interessenter<br /> Interessentanalyse<br /> Interessenternes position<br />1.3 Omgivelser<br />Markedsmæssige muligheder og <br /> begrænsninger<br /> Teknologiske muligheder og begrænsninger<br /> Omgivende systemer<br />Fysisk miljø - Regelsæt, normer m.v.<br /> 1.4 Opmærksomhedsområder<br /> Projektets kompleksitet – generelt<br /> Projektets udfordringer<br /> Kritiske forudsætninger<br />2<br />
  3. 3. 3<br />Projektet<br />1.1 Projektopgaven<br />1.1.1 Opgavebeskrivelsen i hovedtræk<br />Projektet<br />
  4. 4. 1.1.1 Opgavebeskrivelse<br />Projektopgaven i hovedtræk<br />Projektopgaven går i hovedtræk ud på, at udarbejde en passende projektmodel for hovedkoncernen SBP samt at implementere den i datterselskabet Connectia.<br />4<br />
  5. 5. 1.1.1 Opgavebeskrivelse<br />Baggrund, aktualitet og karakter<br />Baggrunden er, at opgaveporteføljen i SBP/Connectia gennem de sidste par år er blevet mere og mere kompliceret. Dette skyldes bl.a. følgende:<br /><ul><li>Projekterne er vokset rent omsætningsmæssigt</li></ul> - hvilket øger risikoen for både os og kunden<br /><ul><li>Der er behov for flere konsulenter på den enkelte opgave end tidligere</li></ul> - hvilket øger behovet for intern uddannelse, koordinering og intern kommunikation<br /><ul><li>Flere projekter skal gennemføres på forskellige lokaliteter</li></ul> - hvilket øger kompleksiteten i lokalekoordinering, klargøring etc.<br /><ul><li>Det er mere normalt at anvende eksterne freelance-konsulenter</li></ul>- hvilket øger behovet for uddannelse i bl.a metodeapparat, forventningsafstemning omkring bl.a. adfærd, koordinering og kommunikation<br /><ul><li>Projekterne rammer ind på flere niveauer i kundens organisation end tidligere </li></ul>- og dermed øger det kravet om kommunikation og koordinering<br /><ul><li>Flere projekters økonomi tager udgangspunkt i helt eller delvis offentlig finansiering</li></ul>- hvilket skaber nye opgaver for både vores kunde og vores administration<br />5<br />
  6. 6. 1.1.1 Opgavebeskrivelse<br />Projektets placering i en samlet strategi/plan<br />Connectia ønsker at fastholde og udvide sin markedsposition indenfor de områder, der er beskrevet i strategien (salg, ledelse og forretningsudvikling) mod de tre hovedsegmenter, der også er beskrevet i strategien (Detail, B2B samt offentligt)<br />I den forbindelse, kombineret med vores nyligt gennemførte kulturdage i moderkoncernen SBP, er det besluttet at vi skal have udarbejdet og implementeret en projektmodel, som skal gælde for alt eksternt orienteret projektarbejde af en vis størrelse udbudt af selskaber under SBP.<br />6<br />
  7. 7. 1.1.1 Opgavebeskrivelse<br />Afgrænsning<br />Som en del af min ansættelse er jeg blevet bedt om at arbejde sammen med dels en kollega fra SBP og dels direktøren for Connectia om at finde en projektmodel, der er passende for vores ”line of work”.<br />Herudover vil jeg i projektet sørge for implementeringen (som i introduktion, uddannelse og opfølgning) af modellen i Connectia. Umiddelbart ligger det ikke som en del af min opgave at implementere projektmodellen i nogle af de andre selskaber, ligesom det heller ikke ligger som en bestilt opgave, at definere hvilke krav en opgave skal opfylde for at blive defineret som et projekt.<br />Forudsætninger<br />I forlængelse af direktørmøde i SBP samt sommerens kulturdage er det blevet besluttet, at vores eksternt orienterede arbejde skal følge en defineret projektmodel, som skal implementeres i hele koncernen i løbet af de kommende 6 måneder<br />7<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  8. 8. 8<br />Projektet<br />1.1 Projektopgaven<br />1.1.2 Idégrundlag<br />Idégrundlag<br />
  9. 9. 1.1.2 Idégrundlag<br />Bærende ide<br />Den bærende ide er, at vi kan opnå bedre kvalitet i vores opgaveløsninger gennem bl.a. bedre kommunikation, bedre koordinering, bedre videndeling, bedre overblik osv. og dermed skabe større loyalitet og derigennem bedre grundlag for mersalg, krydssalg eller referencesalg.<br />Så kort sagt er den bærende idé, at god projektledelse er med at sikre os fremtidens muligheder for succes!<br />Salgsargumenter <br />Bedre kommunikation/videndeling/koordinering mellem kunden og Projektlederen<br />Bedre intern kommunikation/videndeling/koordinering<br />Bedre overblik over processen – og dermed færre risici for forsinkelser, udskydelser etc.<br />Tidligere identificering af risici – og dermed øget mulighed for at reagere rettidigt<br />Tidligere idenficering af interessenter og dermed øget mulighed for at sikre nødvendig opbakning<br />Færre ”hovsa”-løsninger – og dermed bedre kvalitet i planlægning, gennemførelse og evaluering af forløb.<br />9<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  10. 10. 1.1.2 Idégrundlag<br />Positionering<br />Projektet skal dels positionere den valgte projektmodel som et attraktivt arbejdsredskab for koncernens medarbejdere og på et mere overordnet niveau positionere projektarbejde som en attraktiv arbejdsform i forbindelse med de af vores leverancer, hvor kompleksitetsgraden retfærdiggør en projektorganisation.<br />Gennem opnåelse af dette er håbet, at SBP og derunder Connectia positionerer sig som endnu mere attraktive samarbejdspartnere indenfor salg, ledelse og strategiimplementering<br />10<br />
  11. 11. 11<br />Projektet<br />1.1 Projektopgaven<br />1.1.3 Målbeskrivelse<br />Målbeskrivelse<br />
  12. 12. 1.1.3 Målbeskrivelse<br />Produktmål<br /><ul><li>Projektmodel, som passer til vores behov
  13. 13. Uddannelsesplan for undervisning i modellen
  14. 14. Nødvendige skabeloner etc.
  15. 15. Plan for opfølgning
  16. 16. Politikker for ”hvornår et projekt er et projekt og ikke bare en opgave!”
  17. 17. Beskrivelse af projektmodellen til brug i tilbud, website etc.
  18. 18. Beskrivelse af projektlederens rolle
  19. 19. Oplæg til dokumentation og navngivning af dokumenter</li></ul>Målbeskrivelse/nyttemål og ønskede virkninger<br />Formålet er at skabe en projektarbejdskultur i SBP/Connectia<br />Og dermed opnå følgende:<br /><ul><li>Bedre planlægningtidligerei projekterne
  20. 20. Bedre mulighed for at kommunikere og forventningsafstemme med kunden
  21. 21. Bedre allokering af ressourcer
  22. 22. Mere formålstjenlig opbygning af struktur og processer
  23. 23. Bedre resultater!</li></ul>Opfyldelsen af nyttemålene afdækkes gennem en analyse i juni 2011, hvor både kunder og medarbejdere får mulighed for at besvare et udsendt evalueringsark, hvor opfyldelse af nyttemålene indgår. Afstemningen af karakterskala samt succeskriterier for målingen indgår som en del af projektgruppens arbejde.<br />Herudover vil der løbende på medarbejdermøder og ved gennemgang af diverse projekter blive spurgt til en oplevelsesbaseret evaluering af ovenstående nyttemål<br />12<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  24. 24. 1.1.3 Målbeskrivelse<br />Succeskriterier (foreløbige)<br /><ul><li>Der er udvalgt og godkendt (af koncernens direktører) en projektmodel senest 15. december
  25. 25. Alle relevante medarbejdere i Connectia (som minimum alle konsulenter og projektmedarbejdere) har modtaget en passende undervisning inden 1. februar 2011
  26. 26. Undervisningen og arbejdsformens relevans er blevet vurderet til min. 3,8 på en skala fra 1-5 (hvor 5 er højest)
  27. 27. Der er en generel udbred accept af arbejdsformen hos relevante medarbejdere (både hos SBP og Connectia)
  28. 28. Det første tilbud skrives ud fra projektmodellen senest den 15. februar 2011
  29. 29. Mindst 75% af alle relevante projekter opstartet efter 15. februar kører efter den valgte projektmodel inden 1. juli 2011.
  30. 30. Inden 1. juli er gennemført en evaluering af de første projekter og 90 % af projekternes deltagere er ”meget enig” eller ”enig” i udsagnet om, at projektmodellen har ”beriget processen”.
  31. 31. 80% af deltagerne er ”meget enig” eller ”enig” i følgende udsagn:
  32. 32. ”Projektmodellen har skabt bedre overblik tidligere i projekterne”
  33. 33. ”Projektmodelen har skabt bedre mulighed for at kommunikere og forventningsafstemme med kunden”
  34. 34. ”Projektmodellen har skabt bedre relationer til kunden”
  35. 35. ”Projektmodellen har skabt bedre resultater”
  36. 36. Inden 15. august foreligger en evalueringsrapport til SBP samt Connectia</li></ul>13<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  37. 37. 1.1.3 Målbeskrivelse<br />Første vurdering af cost/benefit, lønsomhed <br />Med den øgede kompleksitet i vores leverancer er der også en øget risiko for fejl. Når den øgede kompleksitet kombineres med projekter af større økonomisk omfang er der en øget risiko for meget omkostningstunge fejl – kort sagt, flere og dyrere fejl<br />Når dette kombineres med et marked, hvor indkøberne af vores ydelser i langt høj grad end tidligere forventer dokumenteret ”Return on Investment” eller målbart udbytte af tiltaget - og det stadig ikke er muligt at garantere et præcist udbytte af tiltaget – bliver det blot endnu mere vigtigt at kunne skabe sikkerhed omkring processen og vejen til målet. <br />Her vil en gennemarbejdet og accepteret projektmodel være med til at give den processikkerhed, kunderne efterspørger i mangel af målsikkerhed.<br />14<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  38. 38. 1.1.3 Målbeskrivelse<br />Ønsket tidspunkt for ibrugtagning og for opnåelse af nyttevirkninger (foreløbig)<br />Senest 15. december er der taget beslutning om en projektmodel og den grundlæggende træning er gennemført senest 15. februar <br />Økonomisk ramme og ressourceramme for projektet<br />Ingen ekstrabudgetter… men der kan søges om midler til øremærkede formål.<br />Projektgruppen vil bestå af 3-4 personer, der mødes til 3-4 koordinerende møder. Den primære arbejdsindsats lægges primært asynkront og dokumenteres på vores interne net.<br />15<br />
  39. 39. Projektet<br />1.1 Projektopgaven<br />1.1.4 Forandringsopgaven<br />Forandringsopgaven<br />16<br />
  40. 40. 1.1.4 Forandringsopgaven<br />Scope for projektet<br />Projektet skal levere en projektmodel samt sikre implementering af denne blandt konsulenter samt relevante personer i backofficefunktioner.<br />Projektet afsluttes medio marts med en evaluering af både forløbet samt de foreløbige succeser/ erfaringer. Herefter overgår projektet til driften.<br />Projektet indgår som en del af en samlet kulturpåvirkning i SBP mod en mere projektorienteret tankegang og skal derfor ikke i særlig grad arbejde med kulturpåvirkning af virksomheden.<br />Der er accept i organisationen af, at der skal bruges et rimeligt antal timer samt et rimeligt beløb på at udarbejde og implementere modellen.<br />(rimeligt betyder i denne sammenhæng, at det dels er projektgruppens løbende vurdering samt at der løbende er dialog med det overordnede kulturprojekt omkring bevilling af ressourcer.<br />Projektgruppen bør bestå af minimum 3 personer i et mixaf salgs- og støttefunktioner, men der kan og bør inddrages flere personer til specifikke opgaver<br />17<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  41. 41. 1.1.4 Forandringsopgaven<br />PPSOP Produkter, Processer, Systemer, Organisation, Personer<br />Nuværende tilstand<br />Hæmmere<br />Ønsket tilstand<br />Handling<br />Produkter<br />Uddannelse i Salg, Service, Ledelse samt Strategiimplementering til B2B, Detail og Offentlige virksomheder<br />Bedre kvalitet i gennemførelse n og implemteringen<br />Mangel på kendskab og/eller erfaring med hele værktøjskassen<br />Undervisning – mentoring – med på opgaver indenfor områder, vi ikke kender til.<br />Processer<br />Vi tager udgangspunkt i individuel viden inspireret i forskelligt omfang af kendte værktøjer<br />Ensartet brug af f.eks. projektledelsesværktøjer, Udarbejdelse af projektmodel<br />Autodidakte, autonome anerkister<br />Travl hverdag<br />Uddannelse og videndeling<br />Udarbejdelse af standarder<br />Systemer<br />Forskellig brug af CRM<br />”Tunge” systemer til opbevaring af standarder med rodet struktur <br />Alle registrerer alt i CRM<br />Opbygning af EDH-systemer<br />Brug af IT-system (OpenSource)<br />Dårlige vaner<br />Travl hverdag<br />Udbyttet ikke oplevet<br />Uddannelse & fokus <br />Oplæg om opb. af standarder<br />Organisation<br />Meget flad og på alle niveauer beslutningsdygtig/handlekraftig organisation<br />Ingen ændringer<br />Dog mere projektorganisatoioner i forhold til kundeopgaver<br />Geografisk opdeling<br />Forskellig brug af kontoret<br />Selvkørende<br />Motivation og fokus<br />Legalisering af projektledelse<br />Personer<br />Selvledende, selvmotiverende, uddannede, tænkende, I-profiler, læringsvilige – og ofte lidt ustrukturede<br />Det samme – men gerne mere strukturede…<br />Det tager tid at få nye vaner<br />Oplevet udbytte mangler<br />Tidskrævende<br />Uddannelse – eksempler<br />Motivation – ledelsesfokus<br />Videndeling - ildsjæle<br />18<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  42. 42. 1.1.4 Forandringsopgaven<br />Gennem en struktureret tilgang til Planlægning, Kommunikation og Allokering af Ressourcer, Struktur og Proces ønsker vi at skabe det bedst mulige udgangspunkt for etresultat-orienteret, lønsomt og attraktivt samarbejde med både eksterne og interne interessenter<br />Delkonklusion - PPSOP<br />Grundlæggende ønsker vi at gøre det samme overfor den samme type af samarbejdsparterne med de samme medarbejdere til rådighed – men vi ønsker at gøre det mere struktureret…<br />Det vil være med at give udgangspunkt for en bedre planlægning af det fælles samarbejde<br />mellem os og kunder<br />mellem kollegaer i samme funktion<br />mellem kollegaer forskellig funktion<br />En bedre kommunikation<br />ud i egen organisation<br />ud i kundens organisation<br />Bedre udmelding om behov for allokering af ressourcer, strukturbehov og procesgennemgang - og beslutninger om disse<br />i egen organisation<br />i kundens organisation<br />19<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  43. 43. 1.1.4 Forandringsopgaven<br />Forandringsstrategi<br />Med udgangspunkt i en holdning til, at implementering af strategi ofte er en iterativ proces med udgangspunkt i en overordnet planlægning vil jeg tage udgangspunkt i John P. Kotters 8-punkts plan til forandring med den tilføjelse, at der efter hvert punkt evalueres på opnåelsen og at der evt. tages initiativ til yderligere tiltag for at styrke det gennemgåede punkt. <br />Skab og/eller synliggør den brændende platform (Establish a Sense of Urgency)<br />Sammensæt en gruppe, der kan gennemføre forandringen (Forming a PowerfulGuidingCoalition)<br />Skab en vision (Creating a vision)<br />Kommuniker visionen (Communicating a Vision)<br />Gennemfør forandringen og fjern forhindringerne (EmpoweringOthers to Acton the Vision)<br />Planlæg, så der opnås små successer undervejs og skabes motivation (Planning for and Creating Short-term Wins<br />7. Hold fast – ikke fejre sejren for tidligt (ConsolidatingImprovements and Producing still more Change)<br />8. Forankring af ny forandringen i virksomhedens kultur (Institutionalizing New Approaches)<br />20<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  44. 44. 1.1.4 Forandringsopgaven<br />Forandringsstrategi<br />Skab og/eller synliggør den brændende platform (Establish a Sense of Urgency)<br />Vi har alle i virksomheden en stor bevidsthed, om at vi alt for ofte er i sidste øjeblik med vores aktiviteter. Det har faktisk i mange år været sådan, at virksomhedens helte netop er defineret ved evnen til ikke alene at arbejde bedst under pres, men udelukkende under pres. Der er i dag en holdningsændring på vej, der siger, at det ikke er en optimal måde at arbejde på – det mindsker potentielt kvaliteten i opgaveløsningen, samt stresser os alle unødvendigt. Derudover medfører det ekstra omkostninger i opgaveløsningen, da vi ofte har været nødsaget til at bruge de tilgængelige ressourcer uanset hvor i landet, disse har hjemme, hvilket medfører øgede rejse- og opholdsudgifter. Det betyder også, at det ikke altid er muligt at få ”rette mand” på opgaven, hvilket også har indflydelse på både kvaliteten i opgaveløsningen samt motivationen hos den enkelte medarbejder.<br />Det er mit indtryk, at dette er en fælles bevidsthed hos alle i organisationen uanset organisatorisk placering, og dette skal selvfølgelig udnyttes i kommunikationen omkring projektet.<br />2. Sammensæt en gruppe, der kan gennemføre forandringen (Forming a PowerfulGuidingCoalition)<br />Projektet er som tidligere nævnt en del af vores Kulturprojekt, og derfor er der på ledelsesniveau allerede rigtigt meget fokus på forandringsbehovet. Projektgruppen omkring det specifikke projekt søges sammensat af både formelle beslutningstagere fra direktørgruppen, daglige ledere samt medarbejdere i forskellige stillinger. Derudover søges det at finde ambassadører blandt gruppen af konsulenter, således at resten af organisationen bliver påvirket på så mange måder som muligt.<br />21<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  45. 45. 1.1.4 Forandringsopgaven<br />Forandringsstrategi<br />3. Skab en vision<br />Vi skal have skabt en attraktiv vision, som alle i kompagniet kan se sig selv som en del – rent projektarbejdsmæssigt. Et forslag kunne være noget i stil med:<br />Vi ved, hvad vi gør<br /> Vi siger, hvad vi gør<br /> Vi gør, hvad vi siger<br />…men det skal selvfølgelig udarbejdes/afklares med både virksomhedens direktion og projektgruppen.<br />4. Kommuniker visionen<br />Der er en løbende kommunikation omkring det overordnede Kulturprojekt, som dette projekt også er en del af, men derudover skal der informeres løbende til både gruppen af konsulenter samt øvrige medarbejdere om det specifikke projekt om projektkultur. Det kan foregå på medarbejdermøder, SharePoint, mail, taktiske samtaler, workshops m.m.<br />Vi ved, <br />hvad vi gør<br />Vi siger, <br />hvad vi gør<br />Vi gør, <br />hvad vi siger<br />22<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  46. 46. 1.1.4 Forandringsopgaven<br />Forandringsstrategi<br />5. Gennemfør forandringerne og fjern forhindringer<br />Forandringen skal startes gennemført med en form for kick-off, hvor vi alle er samlet og hvor projektmodellen præsenteres for alle medarbejdere.<br />Umiddelbart herefter skal alle relevante medarbejdere undervises i modellen – for Connectia’s vedkommende vil det sandsynligvis ske på nogle af vores fællesdage, hvor de fleste konsulenter er tilstede. Her skal der trænes med udgangspunkt i nogle af de forløb, vi tidligere har gennemført hos kunder samt på nogle af de projekter, der til den tid er i støbeskeen. Dette vil sandsynligvis medføre nogle mindre tilpasninger i modellen, hvilket også er helt i orden, så længe det ikke går ud over det overordnede mål med forandringen.<br />6. Planlæg, så der opnås små successer undervejs og skabes motivation <br /> (Planning for and CreatingShortterm Wins<br />En måde at gøre dette på er, at uploade dels de under træningen udarbejdede planer og analyser til vores share-point, og dels ved løbende at uploade projektplaner og analyser på nye projekter på samme sted. På den måde bliver den nye adfærd synlig og giver samtidig inspiration – og forhåbentligt motivation til ”tvivlerne”<br />Ydermere skal projektplanerne synliggøres i vores interne salgsdialoger – og evt. hænges op i vores kontorer – og der skal fortælles ”de gode historier” eller showcases om kundernes reaktioner<br />23<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  47. 47. 1.1.4 Forandringsopgaven<br />Forandringsstrategi<br />7. Hold fast – ikke fejre sejren for tidligt (ConsolidatingImprovements and Producing still more Change)<br />Det er der en reel fare for – og derfor er det vigtigt, at vi på fællesdage, ved taktiske samtaler og i vores interne historiefortælling fortsat har et fokus på projektarbejde som måden at løse opgaver.<br />Da projektet er en del af Kulturprojektet er der dog en temmelig god chance, for at vi fastholder fokus…<br />Forankring af ny forandringen i virksomhedens kultur (Institutionalizing New Approaches)<br />Dette søges gjort gennem et langt, sejt ”opmærksomhedstræk” fra ledelsens side samt et løbende statusblik på igangsætning af nye projekter.<br />Herudover ligger det også som en naturlig del af opgaven at uddanne nye medarbejdere i projektmodellen, så de også får modellen ind som en fast del af deres arbejdsmetode.<br />24<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  48. 48. 1.1.4 Forandringsopgaven<br />Indsatsområder<br />I forhold til forandringsopgaven ser jeg følgende indsatsområder:<br />Kommunikation til samtlige medarbejdere om baggrunden for projektet, formålet med projektet samt det ønskede udbytte og herigennem både skabe den ”brændende platform” og tryghed ved fremtiden<br />Indhentning af bestyrelsens tilsagn om aktivt at ville understøtte projektet og vilje til at gå foran i implementeringen af projektet<br />Gøre alle medarbejdere det klart, at vi vil involvere så mange som muligt – og at de alle er velkomne til at komme med indspark og idéer til projektplanen og arbejdsmetoden i forbindelse hermed<br />Involvere et bredt udsnit af medarbejderkategorier – dog med en hovedvægt lagt på konsulentgruppen.<br />Sørge for en løbende og kontinuerlig kommunikation om fremdrift i projektet og i så høj grad som muligt dele små og store erfaringer undervejs<br />25<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  49. 49. Projektet<br />1.2 interessenter<br />Interessenter<br />Interne<br /><ul><li>Bestyrelse
  50. 50. Direktion
  51. 51. Daglig ledelse
  52. 52. Administrative medarbejdere
  53. 53. Virksomhedskonsulenter
  54. 54. Juniorkonsulenter
  55. 55. Nye medarbejdere</li></ul>Eksterne<br /><ul><li>Kunder – og herunder
  56. 56. HR-afdelingen
  57. 57. Salgsafdelinger
  58. 58. Beslutningstagere på forskellige niveauer
  59. 59. Freelancekonsulenter
  60. 60. Samarbejdspartnere – eksempelvis handelsskoler
  61. 61. Bank
  62. 62. Revisor, Advokat </li></ul>Interessenter<br />
  63. 63. 1.2 interessenter<br />Interessentanalyse<br />Interessent<br />Betydning for projektet<br />Inddragelse i projektetBehov for påvirkning<br />Forventninger, udbytte, succeskriterier<br />De vil blive oplyst om tiltaget på bestyrelses-møder af SBP’s administrerende direktør.<br />Bestyrelse<br />Større lønsomhed<br />Bedre mulighed for opfyldelse af forretningsmæssige mål og visions/missionsmål<br />Attraktiv arbejdsplads<br />Ikke nogen særlig betydning. <br />Da projektet er en del af vores kulturarbejde er der et naturligt højt fokus på projektet. Netop derfor er det ekstra vigtigt, at vi informerer ofte og kontinuerligt for at sikre tryghed i direktionen omkring projektets fremadskriden.<br />Stor betydning, da det i sidste ende er dem selv og deres medarbejdere, der skal leve med beslutninger – og de ved, hvor vigtigt det er, at de selv går først…<br />Større lønsomhed<br />Bedre mulighed for opfyldelse af forretningsmæssige mål og visions/missionsmål<br />Udnyttelse af synenergier mellem de forskellige selskaber<br />Direktion<br />Består af direktørerne<br />for de forskellige<br />selskaber i koncernen.<br />Daglig ledelse<br />Attraktiv arbejdsplads<br />Højere omsætning, lavere omkostninger, større DB.<br />Udvikling af et intuitivt og fleksibelt styrings-værktøj med en passende dybde., <br />Stor betydning, da det i sidste ende er dem selv og deres medarbejdere, der skal leve med beslutninger – og de ved, hvor vigtigt det er, at de selv går først…<br />Den daglige ledelse skal (kan og vil) allokere ressourcer til projektgruppen i det nødvendige omfang, men det er vigtigt, at der er budt ind på modellen fra alle selskaberne.<br />27<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  64. 64. 1.2 interessenter<br />Interessentanalyse<br />Interessent<br />Betydning for projektet<br />Inddragelse i projektetBehov for påvirkning<br />Forventninger, udbytte, succeskriterier<br />Skal holdes informeret om projektets udvikling for – om ikke for andet – så for at sikre sig en fælles opfattelse af, at Kulturdagene gjorde en forskel<br />En mere gennemtænkt allokering af ressourcer vil potentielt kunne spare os for rigtig mange penge i form af rejser og ophold.<br />Administrative kollegaer<br />Ikke nogen særlig betydning, da de ikke skal bruge værktøjet ret ofte. <br />Bedre planer hurtigere<br />Færre rejsedage på tværs af Storebælt<br />Bedre tid til planlægning<br />Højere kvalitet i gennemførelsen<br />Mindre ”stress”<br />Så mange som muligt skal løbende inddrages i tankerne omkring projektet. Gruppen af konsulenter skal opfordres til at komme med bud på hvilket elementer projektmodellen skal indeholde, de skal konsulteres inden den endelige model fastslås og de skal stort set vide alt om alt… Vi skal gerne føle, at det er ”vores” værktøj…<br />Meget stor betydning. Implementeringen af værktøjet står og falder med hvordan konsulentkredsen tager imod det. Vi ved godt, der er et behov for mere struktur og vi godt, at vi bliver bedre af det – men i praksis ender det som regel med, at vi gør som vi plejer…<br />Virksomheds-konsulenter<br />28<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  65. 65. 1.2 interessenter<br />Interessentanalyse<br />Interessent<br />Betydning for projektet<br />Inddragelse i projektetBehov for påvirkning<br />Forventninger, udbytte, succeskriterier<br />De skal undervises på samme niveau som konsulenterne, men vil ikke blive inddraget i den konkrete udforming af den endelige projektmodel i helt så høj grad.<br />Strukturerede forhold, hvor opgaverne er til at forholde sig til og hvor målene er kendte og værktøjerne til at arbejde med<br />Juniorkonsulenter<br />Mindre betydning, da de – på trods af visse projektrelaterede opgaver – primært tager sig af mindre opgaver<br />Strukturerede forhold, hvor opgaverne er til at forholde sig til og hvor målene er kendte og værktøjerne til at arbejde med<br />De er svære at inddrage, før de reelt er her – men det er vigtigt at følge op på deres brug af projektmodellen, så vi fortsat sikrer os en fælles opfattelse af vigtigheden af en struktureret tilgang til vores projekter.<br />Nye medarbejdere<br />Projektmodellen vil fremover være en del af introduktionsforløbet.<br />Nye medarbejdere har nye kompetencer og derfor projektmodellen sandsynligvis blive et dynamisk værktøj.<br />Kunder<br />herunder HR-afdelinge<br />Salgsafdelingen<br />Beslutningstagere på <br />forskellige niveauer<br />Nok ikke den store betydning for selve projektmodellen – men i høj grad betydning for hvordan den opleves blive brugt og derfor kan det en god ide at inddrage kunderne i udformningen af en si-tuationstilpasset model<br />I forhold til den generelle model ser jeg ikke det store behov for at inddrage vores kunder - men det er vigtigt at informere kunderne om vores projektmodel, fordi netop dette er med til at skabe ro om forløbet .<br />Den rette information til de rette personer på det rette tidspunkt, i den rette mængde og i den rette kvalitet.<br />Overblik over processen – ro i maven og resten af organisationen.<br />29<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  66. 66. 1.2 interessenter<br />Interessentanalyse<br />Interessent<br />Betydning for projektet<br />Inddragelse i projektetBehov for påvirkning<br />Forventninger, udbytte, succeskriterier<br />I forbindelse med konkrete opgaver skal de uddannes i projektmodellen, så forventningerne er afstemte.<br />Strukturerede forhold, hvor opgaverne er til at forholde sig til og hvor målene er kendte og værktøjerne til at arbejde med.<br />Rette mængde af rette information på rette tidspunkt.<br />Meget lille i udformningen af modellen – men stor i kundernes oplevelse af den.<br />Freelancekonsulenter<br />Samarbejdspartnere –<br />eksempelvis handelsskoler<br />Bedre styr på handelsskolerelaterede opgaver – eksempelvis ansættelseskontrakter, VEU-godtgørelses-skemaer, protokoller etc.<br />Meget lille i udformningen af modellen<br />Ingen inddragelse<br />God indtjening, lav risiko, forudsigelighed<br />Bank, revisor, advokat<br />Ingen inddragelse, men skal informeres som en del af opbygningen af det mentale sikkerhedsnet.<br />Meget lille i udformningen af modellen<br />30<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  67. 67. 1.2 interessenter<br />Interessenternes position<br />Interessentens indflydelse og magt<br />(indflydelse på succes)<br /><ul><li>Direktion
  68. 68. Daglig ledelse
  69. 69. Virksomheds-konsulenter
  70. 70. Bestyrelse
  71. 71. Nye medarbejdere
  72. 72. Kunder
  73. 73. Freelancekonsulenter
  74. 74. Samarbejdspartnere
  75. 75. Revisor, bank, advokat
  76. 76. Administrative medarbejdere
  77. 77. Juniorkonsulenter</li></ul>Stor<br />I nogen grad<br />Lille<br />31<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  78. 78. 1.2 interessenter<br />Interessenternes position<br />Forandringens virkning for interessenten<br /><ul><li>Virksomheds-konsulenter
  79. 79. Virksomheds-konsulenter
  80. 80. Direktion
  81. 81. Daglig ledelse
  82. 82. Virksomheds-konsulenter</li></ul>Meget omfattende<br />En del forandringer<br /><ul><li>Administrative medarbejdere
  83. 83. Juniorkonsulenter
  84. 84. Freelancekonsulenter
  85. 85. Juniorkonsulenter
  86. 86. Kunder
  87. 87. Freelancekonsulenter</li></ul>Ringe<br /><ul><li>Samarbejdspartnere
  88. 88. Revisor, bank, advokat
  89. 89. Bestyrelse
  90. 90. Nye medarbejdere
  91. 91. Samarbejdspartnere</li></ul>Negativ, modstand<br />Passiv, afventende<br />Positiv, engageret<br />32<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  92. 92. 33<br />Projektet<br />1.3 Omgivelser<br />Omgivelser<br />
  93. 93. 34<br />1.3 Omgivelser<br />Markedsmæssige muligheder og begrænsninger<br />Som følge af den økonomiske nedbremsning har også indkøbere af uddannelse og organisationsudvikling fået behov for synliggørelse af/bevis for investeringens værditilvækst – Return On Investment – allerede inden investeringen reelt er foretaget og aktiviteten implementeret. Det kan i rigtig mange tilfælde være tæt på umuligt at skabe dette bevis (men vi forsøger dog ved at dokumentere den værditilvækst andre har fået, men organisationer, mennesker og kontekster er forskellige, så den samme indsats ville sandsynligvis ikke generere de samme resultater i en anden organisation).<br />Derfor må vi i mange tilfælde forsøge at nøjes med det næstbedste efter konkrete beviser – nemlig vise, at vi har styr på vores indhold, vores processer og vores kommunikation og derigennem skabe den nødvendige tryghed før, under og efter forløbet. Der er ingen tvivl om, at dette projekt understøtter vores muligheder for netop at skabe tryghed for kunden.<br />På den anden side er vi også i et presset marked, hvor (lidt populært sagt) enhver tidligere salgschef med en telefon og en garage har et konsulenthus. Det vil sige, der er altid én, der er bedre, mere aggressiv etc. og selvom prisen ikke er det afgørende, så spiller den naturligvis ind på den endelige beslutning.<br />Derfor er det sandsynligvis ikke muligt at lægge et stort overhead på det ressourceforbrug, vi afsætter til projektledelse.<br />34<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  94. 94. 35<br />1.3 Omgivelser<br />Teknologiske muligheder og begrænsninger<br />Der findes utallige projektstyringssystemer – både gratis og professionelle- der kan understøtte os.<br />Derudover findes der også masser af muligheder for at holde projekter opdateret via diverse onlinetjenester og mobilapps. Men uanset hvilket system, vi vælger, så vil det være nødvendigt med uddannelse – og uddannelse tager tid og tid er penge (helt bogstaveligt), så det vil i sidste ende altid være en afvejning af indtjening versus uddannelse. <br />Derudover skal det også tages i betragtning, at det ikke er alle i firmaet, der er lige teknologi-forelskede, og derfor kan inkubationstiden på brug af teknologi godt være lidt lang en gang imellem.<br />Jeg tror, det er vigtigt, at vi holder os på et forholdsvist enkelt niveau rent teknologisk.<br />Omgivende systemer<br />Det vil være fantastisk, om vi kunne finde et system, som kunne kommunikere med Microsoft Outlook, men det er ikke kritisk for projektet. Vi har ganske god erfaring i at arbejde med andre ikke-kompatible produkter, der heller ikke synkroniserer med hverken administrations- eller kontorprogrammer.<br />35<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  95. 95. 1.3 Omgivelser<br />Fysisk miljø<br />Der er ikke umiddelbart nogle hensyn at tage i forhold til det fysiske miljø.<br />Vi har kontorer i henholdsvis Randers og København og derudover arbejder en stor del af os ofte hjemmefra, ligesom vi naturligvis også ofte overnatter ude i forbindelse med gennemførelse af opgaver.<br />Derfor er vi vant til at kommunikere asynkront og gennem bl.a. mail, Sharepoint, Basecamp, diverse filudvekslinger og telefonsvarere…<br />Regelsæt, normer m.v.<br />Vi er kun på meget få områder styret af regelsæt – det er nærmest udelukkende i forbindelse med VEU/SVU-finansierede forløb, at vi er omfattet af andre regler end de generelle regler for god forretningsførelse og almindelig god moral og etik.<br />Til gengæld står vi i et paradigmeskifte omkring vore normer, da vi som tidligere nævnt indtil for nylig har været præget af ”én mand til kunden, som både sælger, gennemfører og kvalitetssikrer”. I denne kultur har behovet for formaliseret projektledelse været til at overskue, men det er ikke holdbart længere.<br />36<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  96. 96. 37<br />Projektet<br />1.4 Opmærksomhedspunkter<br />Opmærksomhedspunkter<br />
  97. 97. 1.4 Opmærksomhedsområder<br />Projektets kompleksitet - generelt<br />Mangfoldighed<br />Spændinger<br />Forandringer<br />Ustabilitet<br />Uigennemsigtighed<br />Projektet i sig selv har ikke den store mangfoldighed indbygget – men den hverdag projektet skal ”leve” i er præget af mange forskellige elementer, der rummer mange aspekter og discipliner og hvor hver enkelt elementer har mange grænseflader<br />Der er ikke umiddelbart den store spænding mellem projektets formål og dets interessenter – men der er en stor spænding mellem projektet og alle de andre opgaver, der også skal løses. Der er sikkert også en forskellig opfattelse af, hvor ”brændende” platformen er…<br />Vi har ikke den store erfaring med projektledelse – eller med ledelse af kollegaer.<br />Når hverdagen presser os, er der en tendens til, at vi gør det, vi er trygge ved – det, vi plejer.<br />I perioder er vi så pressede, at overskuddet til nyt er fraværende.<br />Vi er en forholdsvis stabil organisation hvad angår medarbejdere – og er også forholdsvis stabile hvad angår vores procedurer <br />Dog er vi i et ustabilt marked, hvilket betyder, at vores fokus hurtigt kan ændre sig – fra f.eks. proces-forbedring til opsøgende salg…<br />Det kan være svært at påvise et direkte omsætningsløft ved projektet<br />Det ekstra tidsforbrug kan være svært at fakturere kunden, fordi værdien kan være svær at se for kunden<br />38<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  98. 98. 1.4 Opmærksomhedsområder<br />Projektets udfordringer<br />Portrætelement<br />Beskrivelse af specifikke forhold<br />Afledt udfordring og usikkerhed<br />Vigtighed<br />Konsekvens mht. projekt og fremgangsmåde<br />Forretningsbilledet<br />Vi står hele tiden i en afvejning mellem tidsforbruget brugt på procesforbed-ringer, der skaber forøget lønsomhed, loyalitet og fremtidig forretning – og på den anden side de hurtige her-og-nu handlinger, som bruger omsætning ind i butikken på den helt korte bane.<br />Vi kender ikke det antal timer, der skal bruges for at få implementeret projektet i organisationen – men ved, at der uanset antallet er tale om ufakturer-bare timer, som kunne være brugt for noget direkte værdiskabende.<br />Kan det betale sig? – og hvornår?<br />Stor – både for os og vore kunder. <br />Accept fra direktionen og den daglige ledelse på et defineret antal timer.<br />Estimaterne skabes umiddelbart før hver etape i projektet og skal ses som en langtidsinvestering <br />39<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  99. 99. 1.4 Opmærksomhedsområder<br />Projektets udfordringer<br />Portrætelement<br />Beskrivelse af specifikke forhold<br />Afledt udfordring og usikkerhed<br />Vigtighed<br />Konsekvens mht. projekt og fremgangsmåde<br />Forretningsbilledet<br />Det er uvist om beslutningstageren vil opleve investe- ringen i projekt- ledelse i det daglige samarbejde og dermed vil opleve vores investering som en berigelse af samarbejdet<br />Hvis ikke beslutningstageren oplever vores investering i projektledelse – og dermed heller ikke oplever værdiberigelsen, så vil projektet ikke møde den del af formålet, der handler om at øge og fastholde vores markedsandel<br />Stor – både for os og vore kunder. <br />Vi skal beskrive i bl.a. vores tilbud, hvad projektledelsen indebærer – og hvilket udbyttet det skaber for vores kunder – for derigennem at skabe fokus på styrke kundens oplevelse af et velstruktureret, velplanlagt, velgennemført og fremfor alt lønsomt forløb<br />40<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  100. 100. 1.4 Opmærksomhedsområder<br />1.4 Opmærksomhedsområder<br />Projektets udfordringer<br />Portrætelement<br />Beskrivelse af specifikke forhold<br />Afledt udfordring og usikkerhed<br />Vigtighed<br />Konsekvens mht. projekt og fremgangsmåde<br />Det organisatoriske billede <br />Vi har ikke voldsom stor erfaring med projektledelse af større projekter, men har alle været med i små og mellemstore projekter – enten som projektledere eller som deltagere. Men uanset rollen har det været med udgangspunkt i ”Learning by doing”<br />Vi har ikke en høj projektmodenhed i organisationen, hvilket meget let kunne betyde, at vi ”gør som vi plejer” – selvom vi godt ved, at det ikke virker optimalt – men det fungerer dog nogenlunde og fremfor alt, så fungerer det uden at jeg skal bruge tid på at lære noget nyt<br />Hvis vi griber fat i gamle rutiner og mønstre, får vi aldrig det nye ind som adfærd– og så kan vi stå og råbe ”projektkultur” hele natten, uden at det hjælper… og så vil vi fortsat leve med sidste-øjebliks-handlinger, hvor der ikke er kvalitets-sikret og hvor kunden er utryg!<br />Identificering af nogle få projekter, der så til gengæld følges tæt og hvor gradden af kompleksitet er til at overskue for derigennem at sikre succes – og så gradvist øge graden af kompleksitet og antallet af projekter.<br />41<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  101. 101. 1.4 Opmærksomhedsområder<br />Kritiske forudsætninger<br />For projektets gennemførelse<br />For projektets succes<br /><ul><li>Igangsætning af projektet skal ske som aftalt
  102. 102. Prioritering af projektet både i direktionen og i den daglige ledelse
  103. 103. At projektet ikke forsinkes/bliver nedprioriteret af projektgruppen/den daglige ledelse/direktionen på grund af fokus på kortsigtede resultater
  104. 104. At der ligges en realistisk tidsplan for projektets leverancer
  105. 105. At der udvælges mindre projekter med stor succesmulighed i opstartsforløbet
  106. 106. At der løbende kommunikeres med direktionen, den daglige ledelse samt konsulentgruppen omkring læringspunkter, erfaringer, tilretninger, videndeling m.m. for at sikre en høj grad af indflydelse og commitment blandt de primære interesserenter.</li></ul>42<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  107. 107. 43<br />2 Fremgangsmåden<br />43<br />
  108. 108. 2 Fremgangsmåden<br />Hovedplan<br />Beslutnings- og leveringsplan<br />Januar<br />Februar<br />December<br />Projektplan til godkendelse<br />Fremtidig projektstruktur<br />Plan for undervisning af kollegaer<br />Plan for intern markedsføring<br />Plan for overdragelse af projektet til linien<br />44<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  109. 109. 2 Fremgangsmåden<br />Faseplan<br />Koordinerings- og styringsplan<br />Januar<br />April<br />Juni<br />Februar<br />December<br />Marts<br />1. Fase – Projektgrundlag og etablering<br /><ul><li>1. projektgruppemøde
  110. 110. Udarbejdelse af projektplan med udgangspunkt i oplæg
  111. 111. Godkendelse af projektplan</li></ul>2. Fase - Konceptudvikling<br /><ul><li>Indsamling af projektmodeller
  112. 112. Tilpasning af projektmodel
  113. 113. Godkendelse af projektmodel</li></ul>3. Fase - Gennemførelse<br /><ul><li>Udarbejdelse og godkendelse af plan for undervisning Undervisninggennemføres</li></ul>4. Fase – Drift, anvendelse<br /><ul><li>Eksempler på projektarbejde dokumenteres og deles</li></ul>Afslutning<br /><ul><li>Projektet evalueres
  114. 114. Projektet overdrages til linien</li></ul>45<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  115. 115. 3 Organisering<br />46<br />
  116. 116. 3 Organisering<br />Projektorganisation – projektets tilknytning til basisorganisationen<br />Projektetgruppen vil sandsynligvis bestå af fire personer, heraf én fra ledelsen, som samtidig er projektleder.<br />Af de øvrige skal én deltager komme fra administrationen/salgsbackup og de to sidste skal komme fra konsulentsiden og gerne på en måde, så der er konsulenter fra flere firmaer i koncernen.<br />Kim Tange<br />Direktør, Connectia <br />projektansvarlig og projektleder.<br />Søren Peter Villadsen<br />Projektchef, SBP (Udbud)<br />Projektdeltager<br />Jesper Oehlenschläger<br />Chefkonsulent, Connectia<br />Projektleder<br />- Der udover vil vi gerne have en konsulent med fra BDU.<br />Business Danmark Uddannelse<br />Brandculture<br />Projekt-organisation<br />Scandinavian Business People<br />Business Recruting<br />Business Books<br />Connectia<br />47<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  117. 117. Projektledelse<br />Projektledelsen må nødvendigvis tage udgangspunkt i, at vi ikke har mulighed for at ses ret tit – og derfor vil der være en stor del af opgaverne, der må løses individuelt med en udstrakt grad af frihed.<br />Projektmøderne vil derfor stort set begrænse sig til at sætte scope for de forskellige opgaver samt diskutere eventuelle ændringer i opgaveløsningerne.<br />Projektlederens største opgave – og udfordring – bliver at fastholde direktionen på deres beslutning om at ville indføre en projektarbejdsform og dermed også at fastholde de nødvendige ressourcer fra basisorganisationen til at udarbejde og implementere en sådan.<br />Da projektet jo netop går ud på at indføre projektledelse, vil det også give mening at bruge elementer fra projektet som ”showcase” i f.eks. undervisningen og derfor vil det sandsynligvis være ønskeligt om også projektledelsen dokumenteres på en måde, der giver mening senere. Det er dog vigtigt, at dette er ikke en del af scopet for projektet og heller ikke kritisk for projektets muligheder for succes.<br />Nøglepersoner<br />Udover deltagerne i projektgruppen, som alle er ambassadører for projektet er direktørgruppen - i særdeleshed de direktører, der har projektarbejdende konsulenter - at betragte som nøglepersoner i forhold til projektet. Hvis ikke de kan se idéen i en ensartet metode for projektarbejde og understøtter tanken i deres respektive organisationer allerede før implementeringen og i særdeleshed støtter og følger op på brugen af metoden efter implementeringen, er der en stor risiko for at projektet ikke får det forventede udbytte.<br />3 Organisering<br />48<br />
  118. 118. 49<br />4 Ressourcer<br />49<br />
  119. 119. 4 Ressourcer<br />Ressourcebudget (-ramme)<br />Der er ikke umiddelbart behov for at lave et ressourcebudget, da ressourcetrækket trods alt er forholdvis begrænset, men det vil være en del af agendaen på det første projektgruppemøde – hvor meget kan/vil den enkelte kaste ind i projektet og på den anden side, hvor meget tid må den enkelte kaste ind.<br />Derudover er det interessant at få en dialog om, hvilke andre ressourcer vil vi kunne trække på i projektet – og hvor meget?<br />Det største ressourcetræk vil naturligvis være i forbindelse med undervisningen, hvorfor det måske også er interessant at overveje andre former for undervisning end traditionel ”tilstedeværelsesundervisning”. <br />Faciliteter<br />Projektet råder over de samme faciliteter som basisorganisationen – det vil sige mødelokaler, undervisningslokaler, udstyr til videokonferencer, filmstudie til produktion af web-film – og naturligvis de faciliteter, der stilles til rådighed forbindelse med interne seminarer etc. <br />Bevilliget budget<br />Grundtanken i dette projekt er den samme som i det øvrige arbejde i koncernen – ”brug pengene fornuftigt, og som om det var dine egne”. Men som i ressourcebudgettet er dette også et punkt til dagsordenen på første projektmøde.<br />Udgifterne til undervisningen af organisationen vil sandsynligvis søges dækket gennem VEU- samt SVU-godtgørelse.<br />50<br />Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater<br />
  120. 120. 5 Ledelse og styring<br />51<br />
  121. 121. 5 Ledelse og styring<br />Krav til styring og dokumentation<br />Der er ikke nogen organisatoriske eller formelle krav til hverken styring eller dokumentation af projektet – men da projektet samtidig ønsker at foregå med et godt eksempel vil bl.a. dette dokument og det endelige projektdokument blive uploadet centralt på en af vores videndelingscentraler ligesom fremtidige referater og andet relevant materiale.<br />52<br />

×