Social Corporate Responsability a cura di DANILO DE VIGILI

1. Corporate Social Responsibility (CSR)
Alcune riflessioni
Molfetta, 5- 6 aprile 2013

2. Cos’è la Responsabilità sociale d’impresa o CSR
Definizione europea di CSR
Per soddisfare pienamente le loro responsabilità, le imprese dovrebbero
dotarsi di un processo per integrare le istanze sociali, ambientali, etiche, i
diritti umani e le richieste dei consumatori nelle loro operazioni commerciali
e nelle strategie, in stretta collaborazione con le parti interessate e con
l'obiettivo di: massimizzare la creazione di valore condiviso per i loro
proprietari / azionisti e per le altre parti interessate e la società in generale
e individuare, prevenire e mitigare i possibili effetti negativi.
Articolo 41 Costituzione Italiana
L'iniziativa economica privata è libera.
Non può svolgersi in contrasto con l'utilità sociale o in modo da recare danno
alla sicurezza, alla libertà, alla dignità umana.
La legge determina i programmi e i controlli opportuni perché l'attività
economica pubblica e privata possa essere indirizzata e coordinata a fini
sociali
Sviluppo sostenibile (rapporto Brundtland 1987)
« lo sviluppo sostenibile è uno sviluppo che soddisfa i bisogni del presente
senza compromettere la possibilità delle generazioni future di soddisfare i
propri bisogni »

3. La sostenibilità è una richiesta di molti stakeholder
( portatori di interesse)
58%
clienti
40%
personale
35%
azionisti
10%
fornitori
35%
PA
30%
media
10%
ONG
Fonte: Economist Intelligence Unit - 2011, McKinsey&Company - 2010, MIT and The
Boston Consulting Group – 2010
3

4. I 4 elementi chiave differenzianti delle aziende high sustainability
4
Governance della sostenibilità
Stakeholder
engagement
Orizzonte
temporale medio-
lungo
Rendicontazione
della sostenibilità
4

5. Le superiori prestazioni economiche delle aziende high sustainability
5
il peso di ciascun titolo risulta
proporzionale alla sua capitalizzazione di
borsa
5

6. 6
> Ad oggi il mondo dell’informazione è sempre meno governabile anche dai
professionisti della comunicazione. Temi quali la sostenibilità sono in grado di
sostenere la reputazione delle aziende e proteggerle in caso di crisi.
La sostenibilità protegge la reputazione aziendale
6

7. Le tappe della CSR in Europa
Proposta del Governo italiano “Progetto CSR-SC. Il contributo italiano alla
campagna di diffusione della CSR in Europa”
1993 Jacques Delors, Presidente della Commissione Europea, lancia un appello alle
imprese europee contro l’esclusione sociale
1994 - 1999
Si susseguono le risoluzioni del Parlamento Europeo su temi inerenti la
responsabilità sociale (etichette sociali, diritti umani…)
1997 Prime basi per la nascita del GBS (Gruppo di studio per il Bilancio
Sociale)
1998 L’ONU avvia il G.R.I. (Global Reporting Iniziative), linee guida sul reporting di
sostenibilità
2000 Il Consiglio Europeo di Lisbona fa appello al senso di responsabilità delle imprese
nel settore sociale
2001 Libro Verde della Commissione Europea “Promuovere un quadro europeo per la
responsabilità sociale delle imprese” D.Lgs. 231/01 - Sistemi di gestione e
responsabilità amministrativa degli enti
2001 Investimenti etici (Socially Responsible
Investment)
2002
In Toscana la responsabilità sociale delle imprese diventa per la regione obiettivo
di governo con l’avvio del progetto Fabbrica Ethica
2003

8. 8
Le tappe della CSR in Europa
Promulgazione decreti attuativi impresa sociale
2003 Sodalitas Social Award
2004 Protocollo d’intesa tra il Ministero del Welfare e Unioncamere, apertura
sportelli di informazione e assistenza alle imprese alla CSR presso le Camere
di commercio
Maggio 2004 Multistakeholder Forum in Italia
Ottobre 2004 Presentazione Libro Bianco CSR
2005 Costituzione “fondazione/centro studi” ICSR
Marzo/Aprile 2005 Comunicazione del Parlamento Europeo su CSR e volontarietà
2005 in fase di approvazione lo Standard ISO 26000
2006 Elaborazione Linee guida GRI-G3 elaborate dal GRI (Global Reporting
Initiative)
2006 Costituzione del CSR manager network
2007 Prima edizione del premio unioncamere "Danilo Longhi per la Responsabilità
Sociale d'Impresa in materia di salute e sicurezza sul lavoro“
2008 Nascita della Fondazione Sodalitas
2008
Linee guida ISO 260002010
Nuova definizione di CSR da parte dell’Europa2011
Legge Grenelle 2 Francia2012

9. L’evoluzione della CSR
la Teoria neo-classica
*Cit. in M. Friedman, “The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits”, New
York Times Magazine, 13 Settembre 1970.
Esiste una sola responsabilità sociale dell’impresa: usare le sue risorse
e dedicarsi ad attività volte ad aumentare i propri profitti a patto che
essa rimanga all’interno delle regole del gioco, il che equivale a
sostenere che competa apertamente e liberamente senza ricorrere
all’inganno o alla frode*
• Per Friedman il manager dell’impresa for-profit deve rispondere ad un’unica
categoria di stakeholder, gli azionisti, altrimenti si comporta in modo
irresponsabile.
• Il manager non è tenuto a esercitare il giudizio morale nelle decisioni
aziendali quotidiane: attraverso le sole forze impersonali del mercato e il
conseguente aumento dei profitti degli azionisti, rispetta i diritti di proprietà
di questi sull’impresa e contemporaneamente promuove il benessere sociale.
Tutte le altre azioni, inscrivibili alla responsabilità sociale, che vanno oltre
l’obiettivo del profitto sono giudicate dannose per l’impresa perché ne
riducono il valore agli azionisti.

10. L’evoluzione della CSR
la Teoria degli stakeholder
Fondamentale per la diffusione del concetto di stakeholder è il contributo di
Freeman (1984) che li definisce come qualsiasi gruppo o individuo che può
avere un influsso o è influenzato dal raggiungimento delle scopo
dell’organizzazione*.
stato/enti locali/
pubblica amministrazione
AZIENDA
ambiente risorse umane
partner
finanziari
azionisti
comunita’
fornitori
clienti
stato/enti locali/
pubblica amministrazione
AZIENDA
ambiente risorse umane
partner
finanziari
azionisti
comunita’
fornitori
clienti
*Strategic Management: A Stakeholder Approach, E. Freeman, 1985

11. Il modello Q-RES
gli strumenti
> Il Progetto Q-RES propone un modello di gestione dell’impresa ispirato all’idea del
contratto sociale con gli stakeholder e ha come obiettivo la definizione di un insieme
completo e integrato di strumenti per l’introduzione dell’etica nell’impresa, unitamente
alla definizione di criteri di eccellenza per un management di qualità rispetto alla
responsabilità etico-sociale d’impresa.
verifica esterna
visione etica
d’impresa
rendicontazione etico-
sociale
formazione etica
sistemi organizzativi
di attuazione e
controllo
codice etico

12. •non una semplice affermazione
della missione produttiva
•ma una visione del contratto sociale
che l’impresa offre ai suoi
stakeholder cioè del
bilanciamento equo tra i loro
interessi
Identità
verificaesterna
rendicontazione etico-
sociale
formazione etica
sistemi organizzativi
di attuazione e
controllo
codiceetico
visione etica
d’impresa
Il modello Q-RES
gli elementi costitutivi

13. Principi e regole
•principi che definiscono l’insieme
bilanciato dei diritti e dei doveri
nei confronti di ciascuna categoria
di stakeholder
•norme di comportamento etico
per ogni area a rischio
•divieti delle forme tipiche di
opportunismo e standard di
condotta preventivi raccomandati
verifica esterna
rendicontazione etico-
sociale
formazione etica
sistemi organizzativi
di attuazione e
controllo
codiceetico
visione etica
d’impresa
Il modello Q-RES
gli elementi costitutivi

14. Cultura d’impresa
verifica esterna
visione etica
d’impresa
rendicontazione etico-
sociale
formazione etica
sistemi organizzativi
di attuazione e
controllo
codiceetico
•competenza di interpretazione
degli eventi organizzativi alla luce
della loro rilevanza rispetto ai
principi etici
•trasmissione del senso di impegno
sui principi e le norme di condotta
Il modello Q-RES
gli elementi costitutivi

15. Mettere in atto
•comitato etico in grado di
rappresentare il punto di vista dei
vari stakeholder
•controllo top down (audit)
•sviluppo di un dialogo bottom up
per integrare la CSR negli
obbiettivi di lavoro
•sistemi di valutazione e
incentivazione materiale e
immateriale del personale
verifica esterna
visione etica
d’impresa
rendicontazione etico-
sociale
formazione etica
sistemi organizzativi
di attuazione e
controllo
codiceetico
Il modello Q-RES
gli elementi costitutivi

16. impresa
Rendere conto
•comunicazione di principi e
standard per fornire agli
stakeholder parametri di giudizio
•illustrare la relazione fra
performance e impegni
•risultati ottenuti per ciascun
stakeholder (valore economico
distribuito, altri benefici o costi
allocati)
•inclusione del punto di vista degli
stakeholder (credibilità e
rilevanza)
verifica esterna
visione etica
d’impresa
rendicontazione etico
sociale
formazione etica
sistemi organizzativi
di attuazione e
controllo
codiceetico
Il modello Q-RES
gli elementi costitutivi

17. •verifica e certificazione esterna
della CSR
•evidenze relative a ciascuno
strumento
•risultati (performance) ottenuti
nei vari campi (gestione delle
risorse, qualità dei prodotti e dei
servizi ecc)
•verifica da parte di un auditor
esterno indipendente
Credibilità
verifica esterna
visione etica
d’impresa
rendicontazione etico-
sociale
formazione etica
sistemi organizzativi
di attuazione e
controllo
codiceetico
Il modello Q-RES
gli elementi costitutivi

18. * M.Porter: “Il vantaggio competitivo”,Ed. Einaudi, 2002
Il modello creazione valore condiviso CSV*
Infrastruttura aziendale (es.finanziamento, pianificazione, rapporti con gli investitori)
Gestione delle risorse umane (es.selezione, formazione, sistemi retributivi)
Sviluppo tecnologico (es.disegno prodotti, collaudo, progettazione dei processi, ricerca sui materiali, ricerche di mercato)
Acquisti (es.componenti, macchinari, pubblicità, servizi)
Logistica interna
(es.immagazzinamento
delle materie prime,
raccolta informazioni,
servizi,
accesso per i clienti)
Produzione
(es.assemblaggio,
fabbricazione dei
componenti,operazioni
di area)
Logistica esterna
(es. gestione degli
ordini, magazzino,
reportistica)
Marketing & Vendite
(es.forza di vendita,
promozione., pubblicità,
elaborazione di proposte,
Sito web)
Attivitàdi
supporto
Attività
primarie
Servizio post-vendita
(es. installazione,servizio
al cliente,risposte ai
reclami, riparazioni)
La catena del valore raffigura tutte le operazioni che un’impresa effettua
per portare avanti il suo business. Essa può essere utilizzata come uno
schema che permette di identificare l’impatto sociale - positivo o negativo
– delle attività aziendali. Il modello CSV che si ispira alla catena del valore
mira alla produzione di “valore condiviso” tra tutti gli stakeholder.

19. CSR approccio catena del valore
ATTIVITÀDISUPPORTOATTIVITÀPRIMARIE
ATTIVITÀ INFRASTRUTTURALI
RISORSE UMANE
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
APPROVVIGIONAMENTI
SERVIZI
MARKETING
E VENDITE
LOGISTICA
IN USCITA
ATTIVITÀ
OPERATIVE
LOGISTICA
IN ENTRATA
Gestione etica supply chain
Rispetto termini di pagamento
Acquisti di prodotti solidali o da
soggetti svantaggiati
Green procurement
Educazione del pubblico
Recupero dei prodotti alla
fine del ciclo di vita
Gestione reclami
INIZIATIVE PER LA COMUNITÀ
Donazioni e sponsorizzazioni
Progetti a valenza sociale
Grandi progetti internazionali a
valenza sociale
CORPORATE GOVERNANCE
Valori, principi e codice etico
Sistema di controllo
Unità di gestione delle crisi
Organi della sostenibilità
Rapporti con istituzioni, ONG,
attivisti, ecc.
COMUNICAZIONE ISTITUZIONALE
Bilancio di sostenibilità
Contenuti CSR del sito internet
Contenuti CSR nella comunicazione istituzionale
Pratiche di ricerca etica
(test con gli animali, OGM…)
Rapporti con le Università
Emissioni e rifiuti
Biodiversita
Consumo di energia
Consumo di acqua
Certificazioni ambientali
Impatti dei trasporti
Flotte aziendali
Mobilità sostenibile
imballaggi
Salute e sicurezza del lavoro
Assistenza sanitaria e altri
benefit
Conciliazione tra vita lavorativa-
familiare
Ristrutturazioni responsabili
Categorie svantaggiate
Formazione e sviluppo delle
carriere
Pari opportunità
Comunicazione interna
Volontariato d-impresa
Prodotti con valenza sociale o ambientale
Etichettatura ecologica dei prodotti
Trasparenza delle informazioni sul
contenuto dei prodotti
Packaging ecologico
Messaggi pubblicitari a contenuto sociale
Campagne di Cause related marketing
Adattato da Porter e Kramer 2006

20. CSV: Impatto sociale sulla competitività
dall’esterno all’interno*
*M.Porter: “Strategia e competizione. Come creare, sostenere e difendere il vantaggio di imprese e Nazioni ”,Ed. Il Sole 24
Ore, 2001
La CSR richiede di comprendere le dimensioni sociali del contesto
competitivo in cui l’impresa opera, ovvero i legami esterno - interno che
incidono sulla sua capacità di accrescere la produttività e mettere in atto la
strategia.
Contesto strategico
e competitivo
dell’’impresa
Le regole e gli incentivi
che guidano la
concorrenza
Condizioni legate
ai fattori (input)
Presenza di input
specializzati e di alta
qualitàa disposizione
delle aziende
Condizioni della
domanda territoriale
Natura e sofisticatezza
dei bisogni dei
consumatori
locali
Settori correlati
e di supporto
Disponibilità locale di
attività di supporto

21. • disponibilità risorse umane (es.formazione
all’impiego di Marriott)
• accesso a università e istituti di ricerca
(es.Working Connections di Microsoft)
• infrastruttura fisica efficiente
• infrastruttura amministrativa efficiente
• disponibilità di una infrastruttura
scientifica e tecnologica (es.
trasferimento di informazioni da Nestlé ai
produttori di latte)
• risorse naturali sostenibili (es. risparmio
di acqua da parte di Grupo Nuevo)
• accesso efficiente al capitale
CSV: Impatto sociale sulla competitività
dall’esterno all’interno*
Impossibile visualizzare l'immagine. La memoria del computer potrebbe essere
insufficiente per aprire l'immagine oppure l'immagine potrebbe essere danneggiata.
Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la x
rossa, potrebbe essere necessario eliminare l'immagine e inserirla di nuovo.
Condizionilegate
ai fattori(input)
Presenzadi input
specializzatie di alta
qualità a disposizione
delleaziende
Impossibile visualizzare l'immagine. La memoria del computer potrebbe essere
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*M.Porter: “Strategia e competizione. Come creare, sostenere e difendere il vantaggio di imprese e Nazioni ”,Ed. Il Sole 24
Ore, 2001

22. • concorrenza locale corretta e aperta
(assenza di barriere allo scambio,
regolamentazioni eque)
• protezione della proprietà intellettuale
• trasparenza (es.reporting finanziario,
corruzione, industrie estrattive,
iniziative di trasparenza)
• applicazione della legge (es. sicurezza,
protezione della proprietà, sistema
legale)
• sistema di incentivazione meritocratico
(es.assenza di discriminazioni)
CSV: Impatto sociale sulla competitività
dall’esterno all’interno*
Contestostrategico
e competitivo
dell’impresa
Le regolee gli incentivi
che guidanola
concorrenza
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*M.Porter: “Strategia e competizione. Come creare, sostenere e difendere il vantaggio di imprese e Nazioni ”,Ed. Il Sole 24
Ore, 2001

23. • sofisticatezza della domanda locale
(condivisione della value proposition,
es.clienti di Whole Foods)
• standard legislativi severi (es. standard
su emissioni e consumi delle automobili
in California)
• bisogni particolari locali che possono
essere soddisfatti su scala nazionale e
globale (ad es. finanziamenti di Urbi
per la costruzione di case; strategia
della “base della piramide” di
Unilever)
CVS : Impatto sociale sulla competitività
dall’esterno all’interno*
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Condizioni della
domanda territoriale
Natura e
sofisticatezza
dei bisogni dei
consumatori locali
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*M.Porter: “Strategia e competizione. Come creare, sostenere e difendere il vantaggio di imprese e Nazioni ”,Ed. Il Sole 24
Ore, 2001

24. • disponibilità di fornitori locali (ad es.
derrate di Sysco coltivate localmente;
raccolta quotidiana Nestlé di prodotti
del latte)
• accesso alle aziende che operano in
campi correlati
• presenza di distretti industriali anziché
di imprese isolate
CSV: Impatto sociale sulla competitività
dall’esterno all’interno*
*M.Porter: “Strategia e competizione. Come creare, sostenere e difendere il vantaggio di imprese e Nazioni ”,Ed. Il Sole 24
Ore, 2001
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Settoricorrelati
e di supporto
Disponibilità locale di
attività di supporto

25. Il perchè della CSR
Fattori di natura morale ed etica:
In questi anni è notevolmente aumentato l’impatto delle attività aziendali
sul contesto sociale ed ambientale esterno. Quindi essendo attori sociali
estremamente influenti (in alcuni casi più influenti degli stati nazionali), le
imprese devono utilizzare il proprio potere e le proprie risorse in maniera
responsabile
Qualsiasi azione realizzata da un’impresa produce un impatto a livello
sociale e ambientale (attraverso i prodotti/servizi, occupando forza lavoro,
utilizzando risorse naturali, ecc.)
I processi di globalizzazione ed internazionalizzazione hanno portato alla
necessità di ricontestualizzare le scelte strategiche e gestionali delle
imprese in un orizzonte multidimensionale di tipo relazionale e valoriale
Le imprese basano la propria azione sul supporto di diversi stakeholder,
pertanto sono necessariamente interessate a soddisfare le aspettative di
questi soggetti

26. Il perchè della CSR
Fattori di natura competitiva e strategica:
Azioni e programmi sociali possono anticipare le dinamiche normative,
accentuando la libertà e l’indipendenza delle imprese.
Il concetto di valore deve essere inteso in modo allargato e includere la
dimensione economica, competitiva e socio-ambientale.
La capacità competitiva delle imprese è influenzata dalla qualità del contesto
sociale in cui è inserita. Un contributo positivo verso la società può essere
considerato come un investimento di lungo periodo, che può riflettersi
sull’impresa favorendo condizioni migliori in termini di fiducia e di motivazione.
Le performance aziendali dipendono in modo crescente da fattori intangibili
(conoscenze, capitale relazionale, cultura organizzativa e reputazione) che la
responsabilità sociale d’impresa contribuisce a creare.

27. CSR
Non c’è molto di più sfuggente del concetto di CSR
27
teorie
etiche
va fatto perché è
giusto
teorie
strumentali
la CSR aumenta
la competitività
teorie
politiche
esiste un
contratto tra
impresa e
società
teorie
integrative
integrano le
domande della
società
nell’impresa
Shareholder value
Shared Value
Bottom of economic
pyramid
CRM
Vantaggio competitivo
per l’impresa
Integrated social
contract theory
Corporate citizenship
Equilibrio e
pace sociale
Stakeholder management
Issue management
Reputazione
License to operate
Sustainable development
Universal Right
Common good approach
Promozione di Valori

28. Teorie strumentali
28
Shareholder
value
Shared value
Bottom of the
pyramid
CRM
Vs

29. Teorie politiche
29
Alimentare la relazione tra cittadini e imprese garantisce
pace sociale e benessere sia all’impresa che all’intera
società

30. Teorie integrative
30
Le eccellenze del
settore agroalimentare
del Mezzogiorno alla
scoperta di nuovi
mercati

31. Teorie etiche
31

32. LivelloIntegrazioneCSRnellastrategiaaziendale
Risorse & Tempo
Codice etico
Bilancio sociale
Certificazioni
ambientali
Cause related
marketing
Monitoraggio degli impatti
socio-ambientali delle
attività
Stakeholder engagement
Razionalizzazione delle
attività verso la comunità
Misure di CSR nel sistema di
incentivi
Nuove iniziative di welfare
aziendale.
Ricerca di soluzioni win-win
(obiettivi sociali e
competitivi)
Ulteriore articolazione
delle azioni di CSR
Identificazione di bisogni
sociali a cui l’impresa può
rispondere con particolare
efficacia
Iniziative occasionali per:
la comunità
i dipendenti
l’ambiente
alto
basso
Allegato1: stadio di applicazione della CSR in azienda

33. Matrice di - convenienza
alta
presente
Opportunità
di sinergie
Trade-off
RILEVANZA
SOCIALE
CONVENIENZA AZIENDALE
incertanegativa
medi
a
bass
a
Sostenibilità
economica?
Azioni da
rinviare
Opportunità
sociali

34. 34
CONTATTI
Nomi
> Danilo Devigili
Recapiti
> Manager,
ddevigili@rgassociati.it
cell. 348.22.38.099