2006 may 17 -Il Change Management Petrucciani

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stato dell\’arte su change management: usual (1990-1995) vs new frontiers (2002 -->)

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2006 may 17 -Il Change Management Petrucciani

  1. 1. Il Change Management: approcci, stato dell’arte, usual vs new Paolo Petrucciani Incontri APCO Lazio 2006 APCO Dinner – Roma - 17 maggio 2006 (5o incontro) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  2. 2. Agenda intervento approcci  dimensioni del cambiamento (1990-1995)  preparazione al cambiamento  attivazione e gestione del cambiamento  implementazione del cambiamento stato dell’arte  protocolli di organizational change  nuove dimensioni del cambiamento (2002 ) usual vs new  un caso aziendale  prospettive … e nuove frontiere  esempi di “nuovi” progetti in area organizzazione e risorse umane Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  3. 3. approcci Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  4. 4.  dimensioni del cambiamento (1990-1995) Modifiche ambientali rilevanti  Approcci hard e soft nel change management  Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  5. 5. … Modifiche ambientali rilevanti (1) (1990-1995) Calo demografico  Nuova composizione della forza lavoro  Discrezionalita’ e senso di responsabilita’ individuale  Ruolo dell’economia dell’informazione  Globalizzazione dei mercati  Economie di scopo  Innovazione tecnologica spinta  Nuovi metodi di produzione  Centralita’ della conoscenza come bene economico  Pressante richiesta di formazione e addestramento  Flessibilita’ organizzativa  Impatti, interazioni, feed-back Nuovi modelli Nuovi comportamenti Nuovi sistemi sociali e culturali economici e finanziari aziendali Sistema di comunicazioni e relazioni Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  6. 6. … Modifiche ambientali rilevanti (2) (1990-1995) Le modificazioni sociali, culturali ed economico/finanziarie costringono le  aziende ad una costante e continua ricerca di “messaggi-chiave” per indirizzare la produzione verso obiettivi che servano puntualmente il mercato industriale, dei servizi e quello sociale. Alcune costanti di questi processi sono:  andamento della domanda di mercato fluttuante e instabile  ricerca e analisi continua dei bisogni  studio e individuazione di opportunita’ produttive in grado di creare alti valori aggiunti e consistenti ritorni sugli investimenti e/o sul capitale investito in attivita’ (fixed assets)  forte attenzione alla qualita’, affidabilita’ e completezza dei prodotti/servizi Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  7. 7. … Approcci hard e soft nel change management  3 elementi dell’approccio Hard  Eliminazione dei servizi e delle attivita’ a basso valore aggiunto  Outsourcing di attivita’ e di servizi che possono essere “acquistati” a minor costo, o con piu’ alta qualita’, o entrambe, da fornitori esterni  Re-engineering delle attivita’ che sono strategicamente troppo importanti da esternalizzare, con l’obiettivo di tagliare i costi e migliorare la qualita’ .... quasi sempre questo implica downsizing, ristrutturazioni, vendita di rami d’azienda, possibili licenziamenti, mobilita’, ecc..  3 elementi dell’approccio Soft  Valorizzazione migliore del capitale umano e del know-how accumulato (espansione delle conoscenze tecniche)  Investimenti in innovazione, creativita’, pensiero laterale, per diversificare le attivita’ e/o ampliare la gamma di prodotti/servizi (espansione delle capacita’ ideative e intellettive, e delle competenze e skill specialistiche, uso del cervello destro)  Re-engineering dei sistemi gestionali attraverso introduzione di maggiore partecipazione, coinvolgimento, teamworking, coesione, identita’ aziendale sui “valori-chiave” (vision & management deployment) .... quasi sempre questo implica liberare energia, ottimizzare le competenze e i punti forti delle risorse umane in azienda, dare spazio a iniziativa personale, creare empowerment, ecc. Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  8. 8.  preparazione al cambiamento Gli approcci al cambiamento organizzativo di Leavitt:  » approccio per compiti » approccio strutturale » approccio tecnologico » approccio nelle risorse umane Forze favorevoli e sfavorevoli nei tre stadi della “teoria del  cambiamento” (Levin-Schein) (azioni manageriali e consulenziali conseguenti) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  9. 9. … Le interdipendenze di Leavitt nel cambiamento organizzativo Secondo Leavitt esistono interdipendenze nei vari approcci al cambiamento e livelli di influenza reciproca che vanno opportunamente studiati per valutarne gli effetti positivi e/o negativi (ad es. revisioni nella struttura organizzativa e/o nelle procedure possono facilitare e/o peggiorare l’integrazione e il lavoro di gruppo, cosi’ come modifiche nella tecnologia. Compito dei manager e dei consulenti e’ quello esaminare i “costi e i benefici” economici e comportamentali del/i cambiamento/i introdotti) struttura compiti tecnologia risorse umane Approccio al cambiamento nella struttura: modifiche nell’assetto organizzativo (organigramma) e nelle politiche di business, implicano nuove guidelines, nuove e/o differenti procedure, introduzione di regole nuove di comportamento aziendale (ad es. sistema di budgeting), identificazione di regolamenti Approccio al cambiamento nella tecnologia: modifiche e/o introduzioni di innovazioni su mezzi e impianti, implicano revisioni nei flussi di lavoro, nuovi layouts fisici, nuovi metodi e strumenti di lavoro, nuovi standard di lavoro Approccio al cambiamento nelle risorse umane: modifiche nelle attitudini, nelle motivazioni, nei comportamenti organizzativi e nelle abilita’ di lavoro, implicano nuovi programmi di formazione/addestramento, nuovi criteri di selezione, tecniche avanzate di valutazione delle prestazioni, nuovi sistemi premianti Approccio al cambiamento nei compiti: modifiche nel disegno dei ruoli e nelle motivazioni al lavoro, implicano maggiore focalizzazione sugli individui o sul team, con enfatizzazione piu’ spinta su input e output (job enrichment, job enlargement) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  10. 10. … Azioni nei 3 stadi del “cambiamento” (Kurt Lewin-Edgar Schein) da “planned change” a “managed change”  Scongelamento (unfreezing)  creazione di consapevolezza del bisogno di cambiare  creazione del clima adatto per cambiare  alterazione delle forze agenti sugli individui dell’organizzazione in modo che il loro“equilibrio” sia sufficientemente “sollecitato” per motivarne il cambiamento  azioni di pressione per attuare modifiche  azioni di riduzione delle resistenze  Spostamento (moving)  modifica della “grandezza/importanza” delle forze che definiscono la situazione iniziale  presentazione di una “precisa direzione di cambiamento”  sviluppo di nuovi metodi e processi di apprendimento orientati alle nuove attitudini e comportamenti  Ricongelamento (refreezing)  rinforzo delle modifiche che sono avvenute  ri-creazione e mantenimento stabile del nuovo equilibrio organizzativo generato  azioni di facilitazione dell’integrazione  azioni di facilitazione dell’assimilazione del cambiamento nei singoli individui Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  11. 11.  Attivazione e gestione del cambiamento Fase 1: Definire il cambiamento necessario  Fase 2: Raccogliere informazioni  Fase 3: Effettuare diagnosi organizzative  Fase 4: Risolvere problemi  Fase 5: Pianificare le azioni  Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  12. 12. … Fase 1: Definire il cambiamento necessario  “Dove eravate? Dove siete ora? Dove state andando? e come ci arriverete?”  Nella prima fase di un processo di cambiamento vanno stabiliti/e precisamente:  la nuova direzione, e una sua dettagliata focalizzazione  il livello di percezione individuale e collettivo delle cose da cambiare (sistemi, processi produttivi/organizzativi, procedure)  i passi del piano di cambiamento e una “rotta” preliminare  una chiara comunicazione dell’obiettivo del cambiamento  il “ritmo” del cambiamento, attraverso una specificazione di obiettivi collaterali  una chiara visione di “cosa cambiare” e “come cambiarlo”, per evitare false partenze e sforzi inutili Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  13. 13. … Fase 2: Raccogliere informazioni  “Sono aperto a suggerimenti”  Nella seconda fase di un processo di cambiamento vanno eseguite:  la costante ricerca accurata di informazioni “di rilievo o significative”  la continua esplorazione di nuove opzioni, all’interno della direzione descritta  la riformulazione dell’agenda del cambiamento, in funzione dei dati raccolti  una o piu’ liste dei “desiderata” (innovazione dei prodotti/processi)  la raccolta di tutti i suggerimenti e le idee possibili nelle popolazioni aziendali interessate, sia per individuare “punti vulnerabili”, sia per individuare “risorse-chiave” (indagini e valutazioni sulle attitudini e le prassi correnti)  la raccolta di tutti i possibili problemi “di prospettiva” (operativi e/o gestionali), per chiarire meglio i futuri impegni e le strategie di risposta, anche attraverso il testing di alcune possibilita’  la composizione di eventuali conflitti, anche attraverso il superamento di paure infondate Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  14. 14. … Fase 3: Effettuare diagnosi organizzative  “Qual’e’ la nostra strada?”  Nella terza fase di un processo di cambiamento vanno individuati/e:  le principali barriere all’innovazione, non tralasciando i “punti vulnerabili”  gli strumenti di diagnosi piu’ adatti (workshop, idea generation, people audit, formazione, brainstorming)  i potenziali problemi dei singoli individui (come funzioni, gruppi o unita’ di lavoro), in ottica di anticipazione (diagnosi pro e contro, analisi punti di resistenza e di approvazione, analisi delle ragioni)  i possibili “partner attivi” nel cambiamento  gli eventuali problemi di maggior costo economico e/o comportamentale per l’azienda e i fattori che creano un migliore equilibrio per il business  gli spazi per dialoghi aperti di “confronto”, evitando pero’ “trappole” emotive  gli orientamenti per finalizzare lo sforzo del team su tematiche, strategie e obiettivi, piuttosto che sulle “necessita’ delle personalita’ in gioco” Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  15. 15. … Fase 4: Risolvere problemi  “Considerare i punti vulnerabili come strategie”  Nella quarta fase di un processo di cambiamento vanno indirizzati:  i comportamenti creativi, aperti e flessibili  gli impegni delle persone alla soluzione di problemi che essi stessi possono aver suggerito come “ostacoli al cambiamento” o “all’innovazione di prodotto/processo”  i percorsi di sviluppo individuale e di team  i corretti interventi e le loro priorita’ per costruire e mantenere “la tensione sufficiente” allo sforzo  i suggerimenti piu’ “ascoltati” dai diretti interessati al cambiamento, attraverso analisi della situazione “attuale” e di quella “desiderata”, per ridurre il “divario” (gap) esistente Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  16. 16. … Fase 5: Pianificare le azioni  “Mettere insieme tutti i pezzi”  Nella quinta fase di un processo di cambiamento vanno chiaramente definiti/e:  i singoli passi di lavoro, in modo da renderli piu’ agevoli nell’implementazione  i segmenti specifici di ogni attivita’, suddividendole in parti piccole e separate tra loro  gli output desiderati/necessari, per ogni attivita’  gli obiettivi da raggiungere, con una serie di caratteristiche “intrinseche”: significativi, specifici, realistici, ottenibili, misurabili  le azioni da realizzare per ogni obiettivo  i tempi di consegna e i “semilavorati” intermedi  le quantita’ da raggiungere  le qualita’ attese Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  17. 17.  Implementazione del cambiamento Processi top-down, bottom-up e misti  5 processi-chiave per implementare con successo:  Processo 1: Chiarire i piani Processo 2: Integrare le nuove prassi o i nuovi sistemi Processo 3: Stimolare l’apprendimento del “nuovo” e l’impegno Processo 4: Velocizzare la “proprieta’ del cambiamento” Processo 5: Dare e ricevere feed-back continui (monitorare, valutare, mettere a punto) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  18. 18. … Processi top-down, bottom-up e misti top-down bottom-up misto Approccio top-down: il cambiamento viene iniziato ai piu’ alti livelli manageriali, che devono aiutare e sostenere i programmi ai vari livelli organizzativi oltre a promuovere coinvolgimento spinto di tutte le popolazioni aziendali interessate (processo di emulazione) Approccio bottom-up: il cambiamento viene iniziato ai piu’ bassi livelli operativi, il top management puo’ non essere coinvolto direttamente, ma deve permettere i cambiamenti necessari (processo di delega operativa) Approccio misto: il cambiamento viene iniziato ai medi livelli manageriali, a livello di impostazione, con contemporanee comunicazioni verso l’alto (richiesta di suggerimenti/autorizzazioni per le scelte definitive) e verso il basso (realizzazione dei dettagli operativi dei cambiamenti produttivi od organizzativi) (processo di diffusione e coinvolgimento) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  19. 19. … 5 processi-chiave per implementare con successo  “I leader e i consulenti di successo realizzano piani concreti, ma l’implementazione e’ di piu’ della semplice pianificazione, e’ un processo” Processo 1: Chiarire i piani Un processo in cui gli implementatori definiscono, documentano e specificano il cambiamento Processo 2: Integrare le nuove prassi o i nuovi sistemi Un processo nel quale l’organizzazione incorpora il cambiamento nelle sue attivita’ operative Processo 3: Stimolare l’apprendimento del “nuovo” e l’impegno Un processo che facilita programmi nei quali gli utenti finali apprendono ed utilizzano i nuovi approcci e le nuove procedure Processo 4: Velocizzare la “proprieta’ del cambiamento” Un processo attraverso il quale gli utenti finali riescono ad identificare i nuovi processi e le nuove procedure come “propri”, piuttosto che considerarli come cambiamenti imposti dall’alto Processo 5: Dare e ricevere feed-back continui (monitorare, valutare, mettere a punto) Un processo in cui viene specificato un obiettivo dettagliato e l’input dal team viene usato per giudicare la sua efficacia nel piano di implementazione Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  20. 20. stato dell’arte Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  21. 21.  protocolli di organizational change (2 esempi) Organizational Change Methodology (HayGroup)  Change Management planning model (Melcrum)  Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  22. 22. … Organizational Change Methodology (HayGroup) Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fissare la direzione Design Creare/Costruire Far avvenire Comunicare il Chiarire i temi/le temi/le Analizzare le aree Creare prototipi processo di opportunita’ opportunita’ obiettivo di lavoro conversione Effettuare una gap Disegnare il analysis per Valutare le Dispiegare il modello per il raggiungere i dimostrazioni cambiamento futuro risultati desiderati Comunicare il Definire lo scopo e Costruire le Misurare i risultati disegno e la natura infrastrutture e affinarli guadagnare dell’allineamento rimanenti impegno Sviluppare piani di azione mirati Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  23. 23. … Change Management planning model (Melcrum) no no no no no contrattare ricercare sviluppare implementare valutare Analizzare fine Determinare Creare, testare e Realizzare e Calibrare, titolare implicazioni e obiettivi e prodotti produrre i comunicare il e presentare i percezioni del del cambiamento contenuti del si si si si si cambiamento risultati cambiamento cambiamento aspettative stakeholders audience prontezza target stabilite ? intervistati ? coinvolta ? valutata ? raggiunti ? checkpoint ATTIVITA’ • Identificare gli • Fissare chiari e misurabili • Allineare i processi di • Assicurare che tutti i • Misurare i risultati verso i stakeholders-chiave, sia obiettivi di cambiamento comunicazione, la partners di supporto siano criteri di successo quelli che hanno bisogno leadership e le risorse pronti a rendere operativo il • Determinare i criteri di • Presentare i risultati ai di cambiare sia quelli umane cambiamento successo protagonisti del necessari al cambiamento • Creare prototipi di • Prendere le decisioni finali cambiamento • Definire lo scopo del • Indagare gli stakeholders comunicazione di implementazione progetto, i “deliverables”, le • Fornire comunicazione per comprendere risorse richieste, il budget e • Testare i messaggi con un • Comunicare il supplementare quando conoscenze e sentimenti il timing audience “target” cambiamento necessario riguardo lo stato corrente, • Disegnare il piano di • Ottenere le necessarie l’impatto del cambiamento, comunicazione approvazioni le verosimili azioni e preoccupazioni, • Finalizzare e produrre i suggerimenti sulla contenuti della comunicazione comunicazione Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  24. 24.  nuove dimensioni del cambiamento (2002 ->) Nuove modifiche ambientali rilevanti  Adattamenti nel change management  Criteri e regole di organizational change  Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  25. 25. … Nuove modifiche ambientali rilevanti (1) (2002 ->) Riduzione diffusa dei vantaggi economici degli anni ’90 e progressiva caduta della new  economy e delle economie utilitaristiche Differenziazione ed estrema competizione dei costi di produzione con impatto sui prezzi  (es. Giappone/USA/Europa, Cina/Corea) Specializzazione spinta delle competenze per sostenere il vantaggio competitivo  Innovazione di prodotto (“revamping”) per recuperare competitivita’ e domanda  Capitale “umano” sempre piu’ presente ed emergenza dell’economia della “conoscenza”  (knowledge economy) come “leva strategica” Sistemi di regole e norme crescenti a livello global (regulations upgrading)  (ambiente, energia, salute, proprieta’, diritti, cultura, sociale, sicurezza, etica, ecc.) Tolleranza organizzativa vs disciplina organizzativa vs azienda come “teatro/cucina”  Impatti, interazioni, feed-back Nuovi modelli Nuovi comportamenti Nuovi sistemi sociali e culturali economici e finanziari aziendali Sistema di comunicazioni e relazioni Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  26. 26. … Adattamenti nel change management (1) • Il modello di Change management non cambia bensi’ …… si adatta • Riduce i cicli di U=unfreezing, M=moving, R=refreezing R • a volte il t tra R e il rinnovo di U e’ molto piccolo (es. mercato cellulari) M ampiezza del cambiamento U R R M M U U tempo Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  27. 27. … Adattamenti nel change management (2) • Da “managing Change” a … “monitoring continuous Change” … a R … “following/anticipating/riding Change” M ampiezza del cambiamento U R R M M U U tempo Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  28. 28.  Criteri e regole di organizational change (1)  Ogni modello di organizational change deve prevedere, come metodo di lavoro comune, i seguenti elementi: la definizione di alcuni protocolli standard  la possibilita’ di introdurre adattamenti continui nelle fasi-chiave  …. tenuto conto della stabilita’ di fondo degli indirizzi aziendali del  committente (ad es. per il mantenimento del brand), prevalentemente legati alla comunicazione del “proprio valore verso i clienti serviti” e che giocano sull’effetto “memoria storica” Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  29. 29.  Criteri e regole di organizational change (2)  Ogni modello di organizational change, sul fronte aziendale e di mercato, deve quindi rispondere a dei requisiti, nel suo divenire progettuale: che osservano, nell’arco temporale definito:   i cambiamenti del management (culturali, valoriali, umani, …)  il cambiamento dei prodotti/servizi  il cambiamento della domanda (del mercato)  il cambiamento della competizione nell’offerta (al mercato) ... e che realizzano, nell’arco temporale definito:   “valore continuo” per i clienti (consumers/customers) e/o i cittadini/utenti  “effetto memoria”  una riduzione di tempi e spazi di “delivery” ai clienti (es. PC e web per interazione non fisica, luoghi e sedi localizzate/delocalizzate opportunamente per interazione fisica) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  30. 30. usual vs new Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  31. 31.  un caso aziendale Le motivazioni del cambiamento  L’approccio alla soluzione  Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  32. 32. … Le motivazioni del cambiamento Azienda chimica multinazionale (~7000 dipendenti, di cui ~280 in italia)  Fatturato FY 2004 (marzo 2005): ~ US $ 4,2 billions (~€ 3,5 miliardi)  Durata del progetto di consulenza: dal 2000 e ancora in corso (a impulso/periodi)  Motivazione aziendale implicita  Ricerca di un migliore posizionamento di mercato in europa in un segmento attrattivo (catalizzatori per combustione) Motivazione aziendale esplicita sul segmento di competizione  Necessita’ di entrare nel mercato “automotive” in modo piu’ aggressivo e veloce  Necessita’ di certificazione ISO/TS 16949, per poter operare correttamente e ad armi pari con la concorrenza nel mercato europeo (catalizzatori per auto, moto, bus, trucks, ecc.)  Necessita’ di un nuovo modello organizzativo e professionale che richiedeva la certificazione dei processi di produzione e delle competenze del personale  Necessita’ di creare una cultura di maggiore orientamento al mercato, modificare gli stili di comportamento, ripensare i processi di produzione e pianificazione  Creazione di nuova formazione del personale di fabbrica sui processi di produzione Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  33. 33. … L’approccio alla soluzione (1) Analisi del problema  Ricerca del maggiore vantaggio per l’azienda in termini di ROI del progetto di  cambiamento e dell’intervento di consulenza Soluzione offerta da Epistema al Site Italia:  creazione di job families e di analisi dei ruoli (operatori, impiegati, quadri di produzione)  creazione del modello di competenze e del modello del know-how (role requirements) per operare nel segmento automotive  estensione progressiva del progetto “job families” a tutto il personale (sales, marketing, produzione, tecnologia di processo, ingegneria, finanza, human resources, security, ICT, acquisti, manutenzione), e relativa manutenzione  principali risultati ottenuti:  certificazione ISO/TS 16949 da parte Lloyd’s (2004…)  riconoscimento da casa madre del modello organizzativo-descrittivo dei ruoli (sia legati ai processi aziendali interessati sia alle altre staff) e relativa gestione (sviluppo, retribuzioni) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  34. 34. … L’approccio alla soluzione (2) - usual Lo schema del percorso di consulenza classico (usual) previsto dal processo di change management intrapreso dal cliente Fase 1 Definire la Fase 2 direzione e gli obiettivi, con il cliente Valutare i Fase 3 benefici attesi e i vari passi dell’intervento Attivare il design del cambiamento Fase 4 e realizzare le azioni Creare le concordate condizioni per una maggiore Fase 5 stabilita’ organizzativa Verificare i post- risultati cambiamento Fase 6 raggiunti e il livello di Follow-up e ipotesi consapevolezza progettuali future di interna … ulteriore miglioramento Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  35. 35. … L’approccio alla soluzione (2) - … vs new Lo schema del percorso di consulenza applicato al processo di change management intrapreso dal cliente, con scorciatoie e accorgimenti (new) (“tips and cheats”) • Accorciare le fasi previste • Saltare parti di fasi non essenziali Feed-back intermedio-Review • Creare continui feed-back interni Fase 1 • Rivedere e migliorare il processo in corso d’opera • Catalizzare le motivazioni al cambiamento Definire la Fase 2 direzione e • Creare “oscillazioni utili” per il progetto gli obiettivi, • Accelerazione legata a: “imparare dagli errori” con il cliente Valutare i Fase 3 • Adattamento continuo benefici attesi e i vari passi Feed-back intermedio dell’intervento Attivare il design del cambiamento Fase 4 e realizzare le azioni Creare le concordate condizioni per molto ridotto una maggiore Fase 5 stabilita’ organizzativa Verificare i Fase 6 post- risultati cambiamento raggiunti e il Follow-on e livello di valutazioni di parziale consapevolezza ulteriori interna … ampliamenti e miglioramenti Review Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  36. 36.  prospettive …. e nuove frontiere prospettive ….  … ancora nuovi protocolli: Rapid Change Implementation ©  (RCI) (HayGroup) …. e nuove frontiere  dynamic approach (semplice e complesso)  self-organizing approach  organic approach  biological approach  Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  37. 37.  prospettive ... Rapid Change Implementation (RCI) © (HayGroup) 5 step-chiave per un change management di successo ed un sostenibile   cambiamento del business: una metodologia in 5 fasi • Identificare, costruire e implementare l’infrastruttura del cambiamento  • Costruire ricompense di transizione Creare • Trasferire skill di competenze e  soppravvivenza al cambiamento capacita’ di capacita’   • Condividere l’informazione e cambiare Decodificare la costruire il “momentum” Sviluppare Rinforzare strategia  attraverso comunicazione strategica e dispiegare e sostenere Creare il piano del Disegnare cambiamento soluzioni organizzative innovative Timeframe squeeze • Tradurre la strategia del • Identificare soluzioni • Costruire soluzioni integrate • Raggiungere e misurare i (es. 24 mesi  12 mesi) cliente in iniziative e innovative per il cambiamento benefici del cambiamento responsabilita’ attivabili  • Disegnare componenti di • Dimostrare il modello • Rinforzare e sostenere il • Illustrare la desiderabilita’ e soluzioni integrate della soluzione che funziona miglioramento continuo  la fattibilita’ del • Identificare, simulare e • Implementare il dettaglio cambiamento richiesto o validare le configurazioni delle soluzioni della nuova strategia  delle soluzioni appropriate chiarificandone i benefici • Giustificare la conquista di • Definire, dare scopo e benefici di business t mettere in ordine di priorita’  le azioni per il raggiungimento di guadagni di medio termine e di lungo termine Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  38. 38.  e nuove frontiere ... dynamic change (1) Dynamic change complesso R R R sistemi di logistica M M M processi per gestione human resources U U U R strategie di marketing e vendite R M M U R processi di produzione U R M U = unfreezing U M = moving M R = refreezing U Dynamic change semplice tempo Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  39. 39.  e nuove frontiere ... self-organizing change (2) caratteristiche degli approcci di self-organizing change • Metafora del cambiamento • organismo vivente, democrazia, dialogo vs macchina, monarchia, meeting classico • Determinazione • energia intrinseca, esplorazione, trial and error, confini aperti, dinamicita’ tra dell’ordine ordine e caos, comprensione progressiva del sistema completo • Natura del pensiero • creativita’, lavorare con la mente incoscia, guidata dall’energia e dai sentimenti, generare e sintetizzare, ricerca di cio’ che e’ giusto/corretto/efficace • Leadership • facilitazione, usare punti-chiave per riflettere i progressi, enfatizzare la motivazione intrinseca (mission, vision) vs quella estrinseca (ricompense), processo dinamico .. flussi .. ritmo, crescita nella fiducia reciproca tra i membri • Orientamento • attendersi svolte e passi significativi, misurare ogni cosa che mescola nuove idee e che produce disordine, un po’ di caos e’ essenziale Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  40. 40.  e nuove frontiere ... organic change (3) caratteristiche degli approcci di organic change • Distribuzione dei compiti • basata sul contributo individuale [conoscenze speciali ed esperienza] riferito ai principali compiti comuni di interesse • natura “realistica” e bilanciata dei contributi individuali, come sottoinsieme dei compiti comuni • Natura dei compiti • aggiustamenti e ridefinizione continua attraverso interazioni con altri soggetti interessati/coinvolti • Definizione dei compiti • a rete, comunita’ di interessi (quindi condivisa e … accettata) • Struttura di controllo • responsabilita’ “diffuse/sparse” tra i membri (senza ricerca di collocazione dei problemi super, sub e • Scopo e localizzazione lateral); assenza di onniscienze gerarchiche, conoscenze basate sul principio “qui ed ora”, ovunque nella rete dei compiti • comunicazione laterale (piu’ stato consultivo che sistema di comando) (… ma decidere i tempi) • Struttura della comunicazione • informazioni e suggerimenti/consigli piu’ che istruzioni e decisioni; ampiezza dell’impegno vs diritti/obblighi • Governance/Conformance • impegno sul fine comune e sull’”ethos tecnologico” del progresso e dell’espansione raggiunta piu’ che sulla • Valori lealta’ e l’obbidienza • Prestigio • importanza legata all’affiliazione e all’expertise, valida negli ambienti industriali esterni all’azienda Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  41. 41.  e nuove frontiere ... biological change (4) - 1 Metabolismo cellulare velocita’ (riduzione del tempo per la reazione) sopravvivenza vettori di energia enzimi (assenza di alterazione/distruzione, usati come catalizzatori che energia donata possono essere riusati) specificita’ …. reagenti Ri prodotti Ri+1 (struttura selettiva e legante del sito che accetta solo specifici reagenti) energia liberata aggiustamento (reazioni di assemblaggio e vettori di energia disassemblaggio dei reagenti) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  42. 42.  e nuove frontiere ... biological change (4) - 2 Trasformazione organizzativa velocita’ (riduzione del tempo per il cambiamento) sopravvivenza strumenti/mezzi agenti di (catalizzazione delle cambiamento metodologie che possono essere riusate) ampliamenti specificita’ obiettivi/condizioni (struttura selettiva dei Ci Ci+1 stato 1 stato 2 di cambiamento ruoli svolti per specifici cambiamenti) riduzioni aggiustamento (revisione/modifica delle condizioni di strumenti/mezzi cambiamento) Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  43. 43.  Esempi di “nuovi” progetti in area organizzazione e risorse umane soft re-engineering  modifiche culturali/valoriali per aggredire nuovi mercati  progetti di knowledge management per rendere esplicita e valorizzare  la conoscenza tacita valutazione e utilizzo appropriato di medi e bassi potenziali  ri-uso di competenze umane esistenti  …  Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore
  44. 44. bibliografia selezionata David Nadler, Adrian Slywotzky: “Management as Parallel Processing” – Mercer Management Journal 16 – 2004  Paolo Petrucciani: “Final Reports – Engelhard Spa, Engelhard Italiana Srl – Specifiche Ruoli” – febbraio-marzo 2004  Jeffrey S. Rose: “Lessons from life – The biology of business transformation – managing change”, Journal of Physician Executive, September 2001  Rapid Change Implementation ® - Methodology Guide for Hay Consultants -1998 © - Hay Management Consultants  Jim Rough: quot;Dynamic Facilitation and the Magic of Self-Organizing Change“, Journal of Quality and Participation, June 1997  Lyle M.Spencer, Jr.: ”Reengineering Human Resources”, John Wiley & Sons, Inc. New York, 1995  Janie Daniel Duck: “Managing Change: the Art of balancing”, Harvard Business Review, Volume 71, n.6, November-December 1993  Franco D’Egidio: “Il Change Management - Il pensiero creativo e le strategie delle aziende ultraveloci”, Franco Angeli, 3a edizione, Milano, 1993  Michael Beer, Russell A.Eisenstat, Bert Spector: “Why change programs don’t produce change?”, Harvard Business Review, Volume 68, n.6, November-  December 1990 Andrew D.Szilagyi, Jr., Marc J.Wallace, Jr.: “Organizational Behaviour and Performance”, Harper Collins Publishers, USA, 5th edition, 1990  Paolo Petrucciani: “Verso il duemila: incertezze e valori”, Tempo Economico, nn.299-300, Luglio-Agosto 1990, Anno XXVII, Milano  Murray M.Dalziel, Sthephen C.Schoonover: “Changing Ways - A practical tool for implementing change within your organizations”, Amacom (American  Management Association), New York, 1988 Paolo Petrucciani: “L’impatto organizzativo dei sistemi a supporto delle decisioni”, Informatica e Direzione Aziendale, Cedis Editrice, Anno 3, n.6, Giugno  1988, Roma D.E.Zand, R.E.Sorenson: “Theory of Change and the effective use of Management Science”, Administrative Science Quarterly, Volume 20, n.4,  December 1975 Harold J.Leavitt: “Applied organizational changes in industry: Structural, Technological and Human approaches”, in “New Perspectives in Organization  Reserch”, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1964 Tom Burns, G.M. Stalker: “The management of innovation”, London, Tavistock Publications, 1961  Kurt Lewin: “Field theory in social science”, New York: Harper and Row, 1951  Copyright 2006 - Epistema © - tutti i diritti riservati – e’ vietata la riproduzione - la circolazione e’ consentita agli autorizzati dall’autore

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