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Lo stakeholder engagement in Italia Pagina 1 di 25
Stakeholder engagement
Indagine sulla diffusione delle pratiche di coinvolgimento dei
portatori d’interesse tra le prime 100 aziende quotate in Italia
Gennaio 2014

Società di consulenza che propone idee e realizza soluzioni in tema di ambiente, sicurezza e responsabilità
sociale. Formata come divisione operativa di una società di consulenza multinazionale, a seguito di uno spin
off, ha dato vita a un’azienda indipendente che opera in Italia e all’estero, con sedi a Roma e Milano. RGA assiste i suoi clienti in
percorsi di stakeholder engagement sin dall’anno della sua fondazione nel 1998.
Hera è una multiutility leader nei servizi ambientali, idrici ed energetici. La società nasce nel 2002 dalla
fusione di 12 multiutility operanti nel nord Italia e, ad oggi, è la prima società sul panorama nazionale per
i servizi relativi la raccolta e il trattamento dei rifiuti. La società ha attivato da anni un percorso di ascolto
degli stakeholder e rendicontazione delle proprie performance di sostenibilità. L’ultimo progetto realizzato in tema di ascolto
degli stakeholder è HeraLAB, uno strumento messo a disposizione dei territori in cui Hera opera per attivare un canale
strutturato di ascolto e dialogo con le comunità locali.
L’indagine è stata condotta dal personale di RGA in collaborazione con la Direzione Corporate Social Responsibility
del Gruppo Hera. Hanno condotto le interviste: Carlo Cici e Danilo De Vigili. Hanno partecipato alla realizzazione
dell’indagine: Diana D’Isanto, Ilaria Neirotti, Sara Rossetti, Camilla Speriani, Diego Vallimberti.

Indice dei contenuti
1. Lettera introduttiva .............................................................................................................................................................................4
2. Executive Summary.............................................................................................................................................................................5
3. Obiettivo dell’indagine.......................................................................................................................................................................6
4. La ricerca dell’Harvard Business School .......................................................................................................................................6
5. Le 11 dimensioni del coinvolgimento degli stakeholder.........................................................................................................7
6. Il campione di analisi e la metodologia......................................................................................................................................10
7. I risultati................................................................................................................................................................................................12
7.1. Quali sono le aziende che fanno stakeholder engagement.....................................................................................12
7.2. Quali e quante dimensioni di stakeholder engagement coprono le aziende .....................................................13
7.3. Il confronto con Harvard......................................................................................................................................................14
7.4. Alcune Buone Pratiche.........................................................................................................................................................16
8. Abbiamo sentito cosa ne pensano…...........................................................................................................................................20
9. Conclusioni..........................................................................................................................................................................................21
10. Allegati............................................................................................................................................................................................23
10.1. Il campione di analisi.............................................................................................................................................................23
10.2. Bibliografia................................................................................................................................................................................24
10.3. Hera LAB...................................................................................................................................................................................24

1. Lettera introduttiva
Dalla collaborazione di RGA, società di consulenza impegnata nella sostenibilità con decennale esperienza in tema
di stakeholder engagement, ed Hera, la multiutility con sede a Bologna il cui impegno per lo sviluppo di iniziative di
coinvolgimento ha una lunga e riconosciuta storia nei territori in cui opera, nasce l’indagine sullo stato della
diffusione delle pratiche di stakeholder engagement in Italia.
Esigenza sottostante dell’indagine è quella di gettare uno sguardo su tutto il territorio italiano alla ricerca di buone
pratiche e gap da colmare nella relazione con gli stakeholder al fine di contribuire ad una maggiore conoscenza
del tema e ad una consapevolezza dello stato dell’arte a favore di chi in tale settore opera, vorrebbe iniziare ad
operare o è sempre alla ricerca di nuovi spunti.
La realizzazione dell’indagine si è svolta in contemporanea al periodo di studio e sviluppo dei nuovissimi HeraLab,
consigli consultivi locali multi-stakeholder, che rappresentano per entrambe le società un ulteriore passo avanti
nello sviluppo di pratiche in grado di agire non solo sul coinvolgimento ma anche sul protagonismo degli
stakeholder nella definizione di nuovi orizzonti di sostenibilità.
L’augurio è che, a partire da questa indagine, molte altre aziende possano essere positivamente influenzate dalla
riflessione condotta e possano trovare nelle best practice descritte e negli undici parametri fissati dall’Harvard
Business School come costitutivi lo stakeholder engagement una guida per lo sviluppo futuro dei propri progetti
perché la collaborazione tra impresa e territorio è un tema fondamentale per la costruzione di ecosistemi
economici e sociali sostenibili.
Carlo Cici Filippo Bocchi
Partner RGA Direttore Corporate Responsibility, Hera

2. Executive Summary
Obiettivo dell’indagine
Comprendere lo stato della diffusione in Italia delle
pratiche di stakeholder engagement .
La ricerca dell’Harvard Business School
Investendo un dollaro nelle aziende “High
Sustainability” (aziende che sin dagli anni ‘90 hanno
intrapreso un numero consistente di politiche di
sostenibilità) si ottiene, nel lungo termine, un ritorno
di valore nettamente superiore a quello che si
avrebbe investendo in un’azienda “Low Sustainability”
(aziende che fino agli anni ‘00 hanno adottato un
approccio tradizionale).
Le pratiche di stakeholder engagement figurano tra i
criteri che caratterizzano le aziende “High
Sustainability” oltre alla governance della CSR, alla
rendicontazione non finanziaria, all’orientamento a
lungo termine, .
Le 11 dimensioni del coinvolgimento degli
stakeholder secondo Harvard
D1 – Analisi rischi-opportunità
D2 - Formazione
D3 – Rendicontazione dei risultati
D4 – Identificazione degli stakeholder
D5 – Rendicontazione pubblica
D6 – Comunicazione al board
D7 – Rilevanza dei temi
D8 – Condivisione della modalità di coinvolgimento
D9 – Meccanismi di conciliazione
D10 – Base di conoscenza comune
D11 – Identificazione degli obiettivi
Il campione di analisi e la metodologia
Le prime 100 aziende quotate nei listini FTSE MIB e
MID CAP.
Analisi basata sulle informazioni disponibili nei siti web
(Bilanci di sostenibilità inclusi).
I risultati
44 aziende su 100 praticano attività di stakeholder
engagement: il 60% è incluso nel listino FTSE MIB e i
settori prevalenti sono:
 Banks & Financial Services,
 Gas, Water & Multiutilities,
 Construction&Materials
Più della metà del campione attivo sullo stakeholder
engagement copre un numero massimo di 4
dimensioni del coinvolgimento. Le più rappresentate:
Identificazione degli stakeholder, Rendicontazione
pubblica e Comunicazione al board).
In confronto con Harvard, il livello delle pratiche di
stakeholder engagement in Italia è:
 molto simile a quello delle High Sustainability per
le dimensioni D4, D5, D7 e D11;
 vicino o inferiore a quello delle Low Sustainability
per D1, D8 e D10
Sono solo le seguenti 7 aziende del panel italiano a
rivelarsi attive su almeno 8 delle dimensioni dello
stakeholder engagement:
 Atlantia
 Enel
 Eni
 Hera
 Igd-Siiq
 Intesa San Paolo
 Unipol
Conclusioni
1. Livello di consapevolezza emergente sul tema
nel panel analizzato.
2. La limitata attitudine di molte aziende italiane ad
investire nella creazione di una base di
conoscenza comune è l’elemento di maggiore
ritardo delle aziende italiane rispetto alle High
Sustainability.

3. Obiettivo dell’indagine
Il coinvolgimento dei propri stakeholder, o portatori di interesse, è parte integrante di una cultura aziendale
fondata sulla sostenibilità economica, sociale ed ambientale.
Hera utilizza da tempo questo approccio nella sua pratica operativa ed è alla costante ricerca di strumenti
innovativi. In quest’ottica, nel corso del 2013, Hera ha avviato un importante progetto sul piano del coinvolgimento
dei propri portatori di interesse, che ha raggiunto il suo apice con la nascita di HERA LAB (si rimanda all’allegato
per maggiori approfondimenti): il nuovo modello di coinvolgimento degli stakeholder ideato allo scopo di
migliorare, da parte di Hera, la capacità di ascolto e, di conseguenza, di risposta mirata alle aspettative dei diversi
attori locali. RGA è la società di consulenza che ha affiancato Hera nella nascita del progetto HERA LAB e che da
sempre lavora per il coinvolgimento degli stakeholder rilevanti dei suoi clienti sia nella gestione e risoluzione dei
conflitti sia nello sviluppo di azioni di sostenibilità e nella rendicontazione socio-ambientale.
Obiettivo dell’indagine è stato quello di raccogliere elementi di scenario sul tema e di intercettare possibili best
practices, attraverso l’analisi della diffusione delle pratiche di coinvolgimento degli stakeholder tra le prime 100
aziende quotate nei listini FTSE MIB e MID CAP della Borsa Italiana. L’indagine è finalizzata a comprendere, in via
preliminare e senza pretese di esaustività lo stato della diffusione in Italia delle pratiche di stakeholder engagement
stimolando una riflessione sul tema.
La ricerca condotta nel 2011 dall’Harvard Business School che ha evidenziato la connessione tra successo
economico dell’impresa e cultura della sostenibilità, di cui lo stakeholder engagement è parte integrante, è stata
utilizzata come modello sia per l’analisi delle dimensioni del coinvolgimento degli stakeholder che in relazione alle
performance delle aziende classificate come “High” e “Low” Sustainability, come sarà meglio illustrato di seguito.
4. La ricerca dell’Harvard Business School
Pubblicata nel novembre 2011 la ricerca dell’Harvard Business School “The Impact of a Corporate Culture of
Sustainability on Corporate Behaviour and Performance” ha indagato, a livello internazionale, il rapporto
tra le performance aziendali e la cultura della sostenibilità.
Per lo sviluppo di tale indagine è stato analizzato un campione composto da 90 aziende “High Sustainability firms”
e 90 aziende “Low Sustainability firms”, ovvero aziende ad alta e bassa sostenibilità. Nella prima categoria rientrano
aziende che sin dagli anni ‘90 avevavo intrapreso un numero consistente di politiche di sostenibilità e che hanno
fatto di questi valori una variabile strategica per l’organizzazione; al contrario, nella seconda categoria sono
presenti aziende che fino agli anni ‘00 avevano adottato un approccio tradizionale, non assumento impegni
rilevanti in materia di sostenibilità.
Quali sono i comportamenti distintivi che caratterizzano un’azienda come “High Sustainability”?
Oltre a quelle già citate, la ricerca considera:
 la definizione di obiettivi di sostenibilità per il consiglio direttivo e per i Manager;
 la misurazione e rendicontazione delle performance aziendali non unicamente finanziarie;
 l’orientamento a lungo termine;
 la definizione di criteri di sostenibilità per la selezione, misurazione e monitoraggio delle prestazioni dei
propri fornitori;
 l’alto livello di trasparenza nella divulgazione di dati non strettamente finanziari;
 l’alto livello e il profondo radicamento delle pratiche di coinvolgimento dei portatori d’interesse, attraverso
meccanismi che le rendano praticabili.
Le informazioni necessarie all’elaborazione della ricerca sono state raccolte attraverso la consultazione di database
dedicati in particolare ai dati relativi agli ambiti ambientale, sociale e di governance. Tra di essi sono menzionati
all’interno della ricerca quelli elaborati da Thomson Reuters (in particolare il Thomson Reuters Asset 4), SAM (in
particolare il SAM Questionnaire, SAM Corporate Sustainability Assessment e Media and Stakeholder Analysis) e i
dati relativi a ESG Disclosure Scores eleborati da Bloomberg e Thomson Reuters. Inoltre sono stati consultati report

pubblici o report di sostenibilità e condotte oltre 200 interviste (somministrazione di un questionario di 100
domande a risposta multipla). In particolare lo scopo delle interviste è stato quello di raccogliere informazioni
relative alle iniziative di sostenibilità realizzate dalle aziende volte alla creazione di valore aziendale a lungo
termine.
La ricerca ha messo in evidenza che le aziende appartenenti alla categoria “High Sustainability” sono capaci di
attrarre il miglior capitale umano, stabilire una catena di fornitura più affidabile, evitare conflitti o controversie con
le comunità locali molto costose e di impegnarsi in processi di innovazione di processo e di prodotto. Investendo
un dollaro su una di queste aziende si ottiene, nel lungo termine, un ritorno di valore nettamente superiore a
quello che si avrebbe investendo in un’azienda “Low Sustainability”. Più precisamente, considerando le aziende in
termini di performance nella borsa valori e rendicontazione, 1$ investito in un’azienda High Sustainability nel 1993,
nel 2010 arriva a valere fino a 22,6$; 1$ investito in un’azienda Low Sustainability può arrivare al massimo fino a
15,4$.
5. Le 11 dimensioni del coinvolgimento degli stakeholder
Il coinvolgimento degli stakeholder comprende tutte le attività di carattere volontario che vanno dall’informazione
alla negoziazione con i portatori d'interesse.
Il livello di coinvolgimento viene valutato in funzione dell’obiettivo atteso, potendo fare riferimento ad un ampio
ventaglio di strumenti oggi disponibili in letteratura che possono variare dalla semplice informazione alla
negoziazione, come di seguito illustrato:
 Informazione: trasferiscono un messaggio ad un destinatario. Sono gli strumenti più utilizzati, ma non
prevedono possibilità di replica.
 Educazione: destinati ad aumentare il livello di conoscenza del destinatario su un argomento anche
attraverso attività di reportistica di approfondimento.
 Informazione con retroazione: forniscono ai destinatari la possibilità di replicare raccogliendo
suggerimenti e commenti utilizzati per perfezionare il messaggio.
 Consultazione: promuovono l’interazione tra le parti raccogliendo le opinioni per identificare le
soluzioni in grado di generare il massimo grado di consenso.
 Concertazione: ricercano soluzioni condivise attraverso dibattiti o gruppi di lavoro, in questo caso il
decisore cede una parte del proprio potere decisionale per la generazione e selezione di alternative.
 Negoziazione: prevedono il livello di massima partecipazione in cui le parti stabiliscono regole e
modalità per giungere ad una decisione pienamente condivisa. In questi casi è auspicabile che il processo
venga gestito da una terza parte indipendente.
Il coinvolgimento degli stakeholder è sostanzialmente un processo dialogico attraverso il quale un'organizzazione,
da una parte, raccoglie idee e comprende a fondo le ragioni degli stakeholder e, dall'altra, fornisce informazioni,
spiegazioni e opinioni su un determinato argomento. Questo processo è utile per costruire consenso intorno ad
una decisione, gestire eventuali conflitti o prevenirne l’insorgenza.
La ricerca condotta dall’Harvard Business School ha identificato 11 dimensioni del coinvolgimento degli stakeholder
e ne ha verificato la percentuale di copertura all’interno del panel di aziende “High Sustainability” e “Low
Sustainability”.
Si riportano di seguito le 11 dimensioni proposte:
1. Analisi rischi-opportunità: valutazione dei costi, delle opportunità e dei rischi preliminare all’attivazione
di un processo di coinvolgimento degli stakeholder;
2. Formazione: formazione del management locale in material di coinvolgimento degli stakeholder;
3. Rendicontazione dei risultati: rendicontazione dei risultati delle attività di coinvolgimento ai diversi
stakeholder coinvolti;
4. Identificazione degli stakeholder: identificazione dei temi e degli stakeholder che si rilevano chiave per il
successo nel lungo periodo dell’impresa;

0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
D1 - Analisi rischi-
opportunità
D2 - Formazione
D3 - Rendicontazione dei
risultati
D4 - Identificazione degli
stakeholder
D5 - Rendicontazione
pubblica
D6 - Comunicazione al
board
D7 - Rilevanza dei temi
D8 - Condivisione delle
modalità di coinvolgimento
D9 - Meccanismi di
conciliazione
D10 - Base di conoscenza
comune
obiettivi
Low High
5. Rendicontazione pubblica: pubblicazione delle informazioni relative ai risultati del processo di
coinvolgimento;
6. Comunicazione al board: trasmissione dei risultati del processo di coinvolgimento a board/supervisory
board e/o al management e/o alle unità di compliance e di comunicazione;
7. Rilevanza dei temi: capacità del processo di coinvolgimento di assicurare che siano prese in
considerazione i temi che gli stakeholder considerano rilevanti;
8. Condivisione delle modalità di coinvolgimento: condivisione con gli stakeholder della tipologia di
coinvolgimento da adottare (tipologie di incontri come ad esempio incontri di gruppo o one-to-one,
scambio di informazioni, etc.);
9. Meccanismi di conciliazione: adozione di strumenti e meccanismi di conciliazione stragiudiziale con le
parti interessate;
10. Base di conoscenza comune: sviluppo e promozione di un “sentire comune”, inteso come un livello di
consapevolezza reciproca dei temi rilevanti e degli elementi di scenario sottostanti, inclusi aspetti di natura
tecnica;
11. Identificazione degli obiettivi: definizione condivisa dalle diverse parti interessate degli obiettivi delle
attività di coinvolgimento.
I risultati relativi alla copertura di ciascuna dimensione nei due panel oggetto di analisi sono riportati nella Tabella
1Tabella 1.
Tabella 1: Risultati della ricerca dell’Harvard Business School sul coinvolgimento degli stakeholder
Low
Sustainability
High
Sustainability
∆
D1 - Analisi rischi-opportunità 2,7% 31,1% 28,4%
D2 - Formazione 0,0% 14,9% 14,9%
D3 - Rendicontazione dei risultati 0,0% 31,1% 31,1%
D4 - Identificazione degli stakeholder 10,8% 45,9% 35,1%
D5 - Rendicontazione pubblica 0,0% 20,3% 20,3%
D6 - Comunicazione al board 5,4% 32,4% 27,0%
D7 - Rilevanza dei temi 2,7% 32,4% 29,7%
D8 - Condivisione delle modalità di coinvolgimento 8,1% 36,5% 28,4%
D9 - Meccanismi di conciliazione 2,7% 18,9% 16,2%
D10 - Base di conoscenza comune 13,5% 36,5% 23,0%
D11 - Identificazione degli obiettivi 0,0% 16,2% 16,2%
Media 4,2% 28,7% 24,6%
Figura 1:Distribuzione della copertura delle dimensioni dell’Harvard Business School

Come si nota nella Tabella 1, la ricerca evidenzia dati di copertura delle dimensioni molto diversi sia tra le due
categorie che tra le aziende appartenenti alla stessa categoria.
Riguardo alle aziende Low Sustainability la dimensione maggiormente coperta è Base di conoscenza comune con il
13,5%, ovvero la creazione di una base comune di conoscenza per far meglio comprendere termini tecnici e
problemi rilevanti. Risultano del tutto non considerate le dimensioni in tema di: formazione manageriale sullo
stakeholder engagement, pubblicazione e diffusione dei risultati dei processi di coinvolgimento degli stakeholder, e
sviluppo di obiettivi aziendali in linea con gli interessi dei propri gruppi d’interesse.
Per la categoria High Sustainability la dimensione coperta maggiormente riguarda le azioni di mappatura e
identificazione degli stakeholder aziendali (45,9%), mentre ancora non è molto diffusa (14,9%) la formazione dei
manager aziendali sul coinvolgimento dei portatori d’interesse.
Si nota che tra le due categorie di aziende c’è una certa distanza, infatti la percentuale media di variazione tra la
copertura delle 11 dimensioni è del 24,5%. Lo scarto maggiore si riscontra nella dimensione dell’identificazione
degli stakeholder (35,1%); il campione delle aziende High Sustainability copre maggiormente quest’ambito rispetto
alla categoria Low Sustainability. Risulta alta, anche se in modo meno importante, la distanza tra la garanzia di
affrontare i temi più rilevanti (29,7%), la condivisione delle modalità di coinvolgimento più opportune (28,4%) e la
diffusione dei risultati del processo di coinvolgimento (31,1%). Anche la dimensione di analisi costi/benefici a fronte
dello svolgimento di uno stakeholder engagement conferma una differente copertura tra le due categorie con una
variazione percentuale del 28,4%.

6. Il campione di analisi e la metodologia
L’indagine è stata condotta analizzando 100 imprese (si rimanda all’allegato per l’elenco completo) così
selezionate:
 le aziende quotate nel FTSE MIB, composto dai 40 titoli più liquidi e capitalizzati sul listino della Borsa
Italiana;
 le aziende quotate nel FTSE MID CAP, composto dalle prime 60 azioni per capitalizzazione e liquidità
successive alle società che compongono l'indice FTSE MIB.
Figura 2:Settori di appartenenza delle aziende del campione analizzato
La Figura 2 mette in evidenza un campione eterogeneo per settori di appartenenza, con una prevalenza
significativa solo per i settori Banks, Financial Services, Industrial Engineering e Personal Goods.
Il campione italiano risulta piuttosto simile per composizione al campione di Harvard eccezion fatta proprio per i
settori Banks e Financial Services non presenti nel campione HBS.
Tabella 2: Confronto per settore di appartenenza campione Italia e HBS
SETTORE Campione Italia Campione HBS ∆
Aerospace & Defense 1,0% 1,1% 0%
Automobiles & Parts 3,0% 3,3% 0%
B2B Food Trader 1,0% 0,0% 1%
Banks 15,0% 0,0% 15%
Beverages 1,0% 1,1% 0%
Chemicals 0,0% 5,6% -6%
Construction & Materials 5,0% 1,1% 4%
Electricity 5,0% 6,7% -2%
Electronic & Electrical Equipment 1,0% 2,2% -1%
Financial Services 11,0% 0,0% 11%
Fixed Line Telecommunications 2,0% 2,2% 0%
Food Producers 2,0% 4,4% -2%
Gas distribution 1,0% 0,0% 1%
Gas Water & Multiutilities 4,0% 3,3% 1%
General Industrials 0,0% 4,4% -4%
Health Care Equipment & Services 4,0% 7,8% -4%
Household Goods & Home Construction 0,0% 3,3% -3%
industrial engineering 9,0% 3,3% 6%
Industrial Metals & Mining 2,0% 2,2% 0%
Industrial Transportation 5,0% 1,1% 4%
Insurance 5,0% 0,0% 5%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
TOT FTSE MIB FTSE MID CAP
%

SETTORE Campione Italia Campione HBS ∆
Leisure Goods 0,0% 3,3% -3%
Media 5,0% 3,3% 2%
Mobile Telecommunications 0,0% 1,1% -1%
Oil & Gas Producers 3,0% 4,4% -1%
Oil Equipment Services & Distribution 1,0% 3,3% -2%
Personal Goods 9,0% 2,2% 7%
Pharmaceuticals & Biotechnology 0,0% 4,4% -4%
real estate property company 1,0% 0,0% 1%
Retailers 0,0% 5,6% -6%
Software & Computer Services 0,0% 5,6% -6%
Support Services 0,0% 1,1% -1%
Technology Hardware & Equipment 2,0% 8,9% -7%
Travel & Leisure 2,0% 3,3% -1%
100% 100% 0,0%
Per individuare la presenza delle 11 dimensioni del coinvolgimento degli stakeholder, sono state analizzate le
informazioni rese disponibili dalle aziende all’interno dei documenti pubblicati nei siti internet delle stesse; in
particolare:
 area del sito web dedicata alla sostenibilità;
 Report di Sostenibilità;
 Codice Etico;
 area media/comunicati stampa del sito web;
 news pubblicate sul sito web.
A partire dalle informazioni rese disponibili nei siti web è stata verificata la copertura delle 11 dimensioni proposte
da Harvard, tenendo conto dei seguenti criteri di assegnazione del punteggio:
Tabella 3: Criteri di assegnazione del punteggio
D1 - Analisi rischi-opportunità Riferimento specifico ad analisi dei rischi di effettuazione o non effettuazione delle iniziative di
coinvolgimento.
D2 – Formazione Interventi di formazione in tema di CSR, anche se non specifica per i manager o non specifici sul tema
di coinvolgimento degli stakeholder.
D3 - Rendicontazione dei risultati Documento, anche non dedicato, attraverso il quale i risultati del coinvolgimento degli stakeholder
siano stati diffusi agli stakeholder interessati dalle attività di coinvolgimento realizzate.
stakeholder
Identificazione degli stakeholder, anche sotto forma di un semplice elenco delle diverse categorie di
stakeholder.
D5 - Rendicontazione pubblica Pubblicazione dei risultati delle attività di coinvolgimento degli stakeholder, anche non dedicata.
D6 - Comunicazione al board Pubblicazione dei risultati delle attività di coinvolgimento degli stakeholder all’interno del report di
sostenibilità o documenti analoghi, solo se contenenti l’attestazione da parte del management
dell’azienda e/o della Società di Revisione.
D7 – Rilevanza dei temi Informazioni di dettaglio sulle modalità di coinvolgimento adottate per l’identificazione e l’analisi dei
temi rilevanti per gli stakeholder.
D8 - Condivisione delle modalità
di coinvolgimento
Dichiarazione in merito alla condivisione con gli stakeholder delle modalità adottate per il loro
coinvolgimento.
D9 - Meccanismi di conciliazione Pratiche di conciliazione e soluzione extragiudiziale delle controversie.
comune
Iniziative volte alla creazione di una base di conoscenza comune con la comunità in cui l’azienda
opera.
obiettivi
Obiettivi di sostenibilità definiti in riferimento alle tematiche rilevanti per gli stakeholder.
I criteri evidenziano l’adozione di un approccio poco restrittivo, ritenuto necessario per mettere in luce le eventuali
differenze all’interno del campione di analisi a valle di uno screening preliminare di alcuni siti web, scelti come
campione.

7. I risultati
7.1. Quali sono le aziende che fanno stakeholder engagement
Dai materiali analizzati per le 100 aziende del campione emerge che 44 di esse risultano coprire almeno una delle
11 dimensioni proposte dall’Harvard Business School; di queste circa il 60% si trova nel listino FTSE MIB. Quindi 26
delle prime 40 aziende in Italia (per liquidità del titolo e livello di capitalizzazione) attuano pratiche di stakeholder
engagement.
Analizzando i settori di appartenenza delle 44 aziende, emerge una prevalenza significativa solo per il settore
bancario, con il 20% del campione, e per i settori Gas, Water & Multiutilities e Construction & Materials, entrambi
con il 9%.
Figura 3:Settori di appartenenza delle 44 aziende che coprono almeno una delle 11 dimensioni
La diffusione di pratiche di stakeholder engagement nel campione di analisi risulta fortemente connesso alla
presenza di un referente aziendale per la Corporate Social Responsibility e di un’area del sito dedicata ai temi della
CSR nonché alla pubblicazione del report di sostenibilità. Infatti, le 44 aziende attive in materia di stakeholder
engagement presentano una copertura pressoché totale dei fattori indicati.
Figura 4: Diffusione di pratiche di responsabilità nelle 44 aziende (Referente CSR, area del sito dedicata e report di sostenibilità)
Si distinguono nel panel di aziende attive nello stakeholder engagement le seguenti 7 organizzazioni che
presidiano almeno 8 delle dimensioni di HBS:
 Atlantia
 Enel
 Eni
 Hera
 Igd-Siiq
 Intesa San Paolo
 Unipol
In questo gruppo ristretto i settori maggiormente rappresentati sono, in coincidenza con il panel totale, Gas, Water
and Multiutility e Financial Services. Le aziende si ripartiscono allo stesso modo tra i due segmenti di borsa.
7%
20%
9%
7%
7%9%
7%
34%
Automobiles & Parts
Banks
Construction & Materials
Electricity
Financial Services
Gas Water & Multiutilities
Insurance
Altro
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Referente CSR Area del sito
dedicata alla CSR
Report di
Sostenibilità

7.2. Quali e quante dimensioni di stakeholder engagement coprono le aziende
Più della metà del campione copre un numero massimo di 4 dimensioni e nessuna azienda presidia tutte le 11
dimensioni. Solo il 9% delle aziende attive nello stakeholder engagement copre tutte e 9 le dimensioni.
Tabella 4: Numero di aziende per dimensioni coperte
Campione Italia
1 dimensione 5 11%
2 dimensioni 13 30%
3 dimensioni 5 11%
4 dimensioni 4 9%
5 dimensioni 2 5%
6 dimensioni 4 9%
7 dimensioni 4 9%
8 dimensioni 3 7%
9 dimensioni 4 9%
10 dimensioni 0 0%
11 dimensioni 0 0%
44 100%
Le aziende del listino FTSE MIB si distinguono per la capacità di implementazione di diverse e numerose dimensioni
di stakeholder engagement rispetto alle aziende del listino FTSE MID CAP. Come è possibile osservare dalla Figura
5, vi sono in particolare tre dimensioni sulle quali entrambi i listini presentano un livello di attuazione molto basso
(D1, D3 e D8) e dimensioni sulle quali entrambi hanno invece una buona copertura (D4, D7). Le performance del
listino FTSE MIB si presentano però generalmente più forti, superando su 8 casi su 11 la media del panel di 100
aziende, mentre le aziende del listino FTSE MID CAP si attestano al di sotto della media in altrettanti 8 casi su 11.
Figura 5: Percentuale di copertura delle 11 dimensioni analizzate
L’analisi delle dimensioni coperte consente di raggruppare le 11 dimensioni in 3 diversi gruppi:
 Livello base: le dimensioni D4 (Identificazione degli stakeholder) e D7 (Rilevanza dei temi) sono coperte
dal 68% delle 44 aziende, rappresentano il primo stadio di sviluppo dello stakeholder engagement, una
naturale derivazione della diffusione all’interno delle aziende di pratiche di responsabilità sociale;
 Implementazione graduale: D2 (Formazione), D3 (Rendicontazione dei risultati), D5 (Rendicontazione
pubblica), D6 (Comunicazione al board), D9 (Meccanismi di conciliazione), D10 (Base di conoscenza
0%
20%
40%
60%
80%
100%
D1 - Analisi rischi-opportunità
D2 - Formazione
D3 - Rendicontazione dei risultati
stakeholder
D5 - Rendicontazione pubblica
D6 - Comunicazione al boardD7 - Rilevanza dei temi
D8 - Condivisione delle modalità di
coinvolgimento
D9 - Meccanismi di conciliazione
D10 - Base di conoscenza comune
D11 - Identificazione degli obiettivi
TOTALE CAMPIONE FTSE MIB FTSE MIDCAP

comune) e D11 (Identificazione degli obiettivi) sono le dimensioni coperte in modo disomogeneo dalle 44
aziende (D5 dal 41% del campione e D3 dal 23%) e identificano un livello nel quale le pratiche di
stakeholder engagement si legano ai processi di business, diventando gradualmente parte integrante delle
strategie aziendali;
 Livello avanzato: le dimensioni D1 (Analisi rischi-opportunità) e D8 (Condivisione delle modalità di
coinvolgimento), coperte rispettivamente solo dal 7% e 9% delle 44 aziende, individuano le aziende giunte
ad un livello di maturità delle pratiche di stakeholder engagement avanzato in termini di misurazione e di
reale capacità di dialogo.
7.3. Il confronto con Harvard
Il confronto con il livello di diffusione delle pratiche di stakeholder engagement tra le aziende High e Low
Sustainability non consente un’interpretazione univoca. Infatti, se per alcune dimensioni l’Italia si avvicina o
addirittura supera il livello raggiunto dalle High Sustainability, per altre addirittura risulta inferiore a quello delle
aziende Low Sustainability.
Tabella 5: Confronto con i risultati dell’Harvard Business School
Low
Sustainability
High
Sustainability
Italia
Italia (esclusi i settori Banks
& Financial Services)
∆
D1 - Analisi rischi-opportunità 2,7% 31,1% 3,0% 1,0%
2,0%
D2 – Formazione 0,0% 14,9% 15,0% 10,0%
5,0%
D3 - Rendicontazione dei risultati 0,0% 31,1% 10,0% 7,0%
3,0%
D4 - Identificazione degli stakeholder 10,8% 45,9% 44,0% 32,0% 12,0%
D5 - Rendicontazione pubblica 0,0% 20,3% 18,0% 13,0%
5,0%
D6 - Comunicazione al board 5,4% 32,4% 18,0% 13,0%
5,0%
D7 – Rilevanza dei temi 2,7% 32,4% 30,0% 20,0%
10,0%
D8 - Condivisione delle modalità di
coinvolgimento
8,1% 36,5% 4,0% 2%
2,0%
D9 - Meccanismi di conciliazione 2,7% 18,9% 12,0% 8,0%
4,0%
D10 - Common under standing 13,5% 36,5% 15,0% 9,0%
6,0%
D11 – Identificazione degli obiettivi 0,0% 16,2% 15,0% 9,0%
6,0%
Figura 6: Confronto della diffusione della copertura tra il panel di HBS e quello dell’indagine (esclusi i settori Banks & Financial Services)
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
D1 - Analisi rischi-opportunità
D2 - Formazione
D3 - Rendicontazione dei
risultati
stakeholder
D5 - Rendicontazione pubblica
D6 - Comunicazione al boardD7 - Rilevanza dei temi
D8 - Condivisione delle
modalità di coinvolgimento
D9 - Meccanismi di
conciliazione
comune
obiettivi
Low
High
Italia (esclusi i settori Banks & Financial
Services)

Analizzando il dettaglio delle dimensioni coperte, le aziende italiane si avvicinano alle performance delle aziende
High Sustainability relativamente alla diffusione delle pratiche di stakeholder engagement apparentemente legate
all’adozione di un processo strutturato di responsabilità sociale attraverso l’identificazione degli stakeholder, la
rendicontazione dei risultati, la formazione e lo sviluppo degli obiettivi aziendali in accordo alle esigenze e alle
aspettative degli stakeholder e la rilevanza dei temi.
Inoltre, tali risultati devono essere letti tenendo presenti i criteri poco restrittivi posti alla base dell’indagine. In
particolare:
 la dimensione relativa alla formazione (D2) è stata considerata presente anche solo in caso di presenza di
formazione generica in tema di CSR e non dedicata allo stakeholder engagement;
 la dimensione relativa alla comunicazione dei risultati al Board (D6) è stata considerata presente laddove il
report includa l’attestazione da parte del management dell’azienda e/o della Società di Revisione e non in
presenza di processi strutturati e dedicati ai processi di stakeholder engagement.
Al contrario, in relazione alla valutazione del costo/beneficio delle attività di coinvolgimento degli stakeholder, alla
creazione di una base di conoscenza comune tra impresa e territorio e alla definizione condivisa con gli
stakeholder delle modalità di coinvolgimento i risultati mettono in evidenza un livello di diffusione dello stakeholder
engagement in linea, se non addirittura inferiore, alle aziende “Low Sustainability”.
Inoltre, escludendo i settori Banks e Financial Services, in modo da allineare il campione di aziende al panel
proposto da Harvard, il livello di diffusione delle pratiche di stakeholder engagement tra le imprese italiane
peggiora, anche in modo significativo, in relazione a tutti i parametri. Si segnala, in particolare, un calo in relazione
alle dimensioni D4-Identificazione degli stakeholder, D5-Public Report, D6-Comunicazione al board e D7-Rilevanza
dei temi.
Per quanto riguarda le dimensioni D4-Identificazione degli stakeholder e D7-Rilevanza dei temi che, come
precedentemente rilevato, rappresentano il livello base di implementazione di politiche di stakeholder engagement
da parte delle aziende italiane, non sorprende che il grado di diffusione dello stakeholder engagement registrato
sia allineato alle High Sustainability del panel di Harvard. Difficilmente, infatti, aziende attive in ambito di CSR (come
quelle High Sustainability e quelle attive sullo stakeholder engagement nel panel italiano) possono prescindere
dall’identificazione dei propri stakeholder e dalla considerazione dei temi a loro afferenti sia per l’implementazione
di una strategia di responsabilità sociale sia per la rendicontazione degli impegni assunti.
Al contrario, le dimensioni D1-Analisi rischi-opportunità e D8-Condivisione delle modalità di coinvolgimento,
mostrano una variabilità elevata anche nel panel di Harvard e rappresentano un livello avanzato di pratiche di
stakeholder engagement. Infatti, da un lato, richiedono forte apertura dell’azienda (D8) e, dall’altra, testimoniano
una cultura della sostenibilità integrata nel business e in particolare nella valutazione dei rischi e opportunità anche
dei processi di responsabilità sociale.
Nel grande gruppo intermedio di aziende che adottano pratiche di stakeholder engagement si rileva una certa
variabilità tra le aziende italiane analogamente a quanto riscontrabile nel panel di Harvard per quanto concerne i
risultati delle High Sustainability. Ciò che appare è un quadro delle pratiche di stakeholder engagement non ancora
particolarmente codificato e standardizzato, all’interno del quale ogni azienda opera con un mix di elementi.
Quindi se la formazione (D2) è patrimonio di poche aziende High Sustainability (15% panel Harvard) mentre in
Italia è abbastanza presente, la restituzione dei risultati delle pratiche direttamente agli stakeholder coinvolti (D3) è
particolarmente adottata dalle High Sustainability, mentre rappresenta una carenza per le aziende italiane. La
pubblicazione nei report di sostenibilità è presente nel panel Italia così come nel panel di Harvard (D5), in misura
ridotta a quanto ci si potrebbe attendere principalmente poiché è più frequente il racconto delle attività di
stakeholder engagement e meno frequente la rendicontazione dei risultati ottenuti; così come l’integrazione negli
obiettivi (D11) delle aspettative espresse dagli stakeholder è una pratica ancora parziale in entrambi i campioni pur
costituendo la naturale conseguenza dell’ascolto e del coinvolgimento degli stakeholder.
Il quadro complessivo che ne emerge quindi è di una ancora indefinita prassi dello stakeholder engagement e di
una necessità di consolidamento delle pratiche aziendali per aumentare la cultura interna e la capacità di
allineamento di queste politiche alla vita aziendale.

7.4. Alcune Buone Pratiche1
Dall’Italia
Uno standard di riferimento per la gestione del processo di engagement
Per definire ed implementare il percorso di coinvolgimento degli stakeholder, Intesa Sanpaolo ha
utilizzato lo standard AA1000APS, sviluppato da AccountAbility (Institute of Social and Ethical Acountability), che
identifica le fasi del processo di stakeholder engagement e gli strumenti operativi indispensabili nelle varie fasi delle
attività, come, ad esempio, la mappatura degli stakeholder, il test di materialità o la selezione della modalità di
coinvolgimento. Il processo di identificazione delle tematiche “material”, quindi dei rischi e delle opportunità
maggiormente rilevanti per la Banca, è stato definito sulla base dei principi enunciati nei più diffusi standard di
riferimento: le linee guida del Global Reporting Initiative (GRI 3) e lo standard AA1000APS di AccountAbility. Tutte
le attività di coinvolgimento realizzate e le istanze emerse sono periodicamente sistematizzate all’interno di un
cruscotto informativo che consente di:
 monitorare tutte le iniziative, potendo di conseguenza pianificare le attività di ascolto e dialogo di tutti gli
stakeholder su tutti i temi di loro interesse (inclusività);
 verificare la rilevanza delle tematiche trattate nella percezione degli stakeholder coinvolti (materialità);
 valutare la rispondenza della Banca rispetto a queste tematiche, sia nella percezione degli stakeholder che
nei progetti e iniziative effettivamente attivate.
Le risultanze di questo strumento di gestione e monitoraggio sono formalizzate all’interno di un report dedicato,
pubblicato con periodicità annuale. L’analisi di tali risultanze diventa uno dei principali input per la formulazione
periodica del piano degli obiettivi di miglioramento pubblicati nel Rapporto di Sostenibilità e per la messa a punto
di un piano di monitoraggio continuo delle aree emerse come prioritarie.
La consultazione degli stakeholder
Il RAB, Residential Advisory Board, è una forma di consultazione tra le imprese e la cittadinanza locale con funzione
di monitoraggio e scambio di informazione sugli indicatori ambientali. Il RAB facilita la comunicazione,
l’informazione e l’interazione tra l’impresa e i cittadini residenti nelle aree urbane circostanti gli impianti
dell’impresa. Per la prima volta è stato sperimentato nel 1998 in Olanda, nella periferia di Rotterdam, dove sorge
un polo petrolchimico della Shell.
I due RAB avviati da Hera sono nati in relazione a distinte tematiche ed hanno avuto percorsi paralleli che
hanno portato al raggiungimento di diversi risultati:
 RAB di Ferrara: nato nel 2005 in relazione al potenziamento dell’impianto di termovalorizzazione dei rifiuti
gestito da Hera, con lo scopo di definire le azioni e gli interventi da realizzare per renderlo sostenibile e
mitigare, nei confronti della popolazione residente, l’impatto del suo potenziamento; il RAB si è riunito
oltre 130 volte in pochi anni e ha permesso il controllo e l’accesso anche dei singoli cittadini al
termovalorizzatore.
 RAB di Imola: nato nel 2007 per rispondere alle istanze espresse dalla comunità locale in relazione alla
centrale di cogenerazione di Hera di Imola e che ha svolto un ruolo di controllo e di promozione di studi
sulla qualità ambientale della vita nel territorio
Il Gruppo IGD ha posto, fra gli obiettivi di sostenibilità del 2012, la valutazione della fruibilità delle gallerie
commerciali del suo pacchetto immobiliare da parte di tutti i visitatori. A questo scopo ha poi particolarmente
previsto la realizzazione di audit da parte persone diversamente abili con il supporto della Cooperativa sociale
Excalibur.
Il Comitato di Sostenibilità del Gruppo ha costruito un questionario per indagare la fruibilità delle gallerie
analizzando le aree parcheggi, galleria, servizi igienici e negozi. Sono stati successivamente scelti i centri in cui
1
Sono qui riportate alcune delle attività proposte dalle 7 aziende più attive in materia di stakeholder engagement (Hera, Eni, Enel, IGD, Intesa Sanpaolo, Unipol,
Atlantia-Autostrade per l’Italia) per il cui racconto si è fatto riferimento alle informazioni reperibili online. Il resoconto delle attività non è strettamente connesso ad
una singola dimensione proposta da HBS ma rappresenta una buona pratica nel panorama italiano dello stakeholder engagement. A seguire sono presentate delle
buone pratiche provenienti dal panorama mondiale .

realizzare gli audit, facendoli visitare più volte da persone con disabilità nel periodo tra dicembre 2012 e gennaio
2013. Gli audit hanno evidenziato che le gallerie IGD sono funzionali all’utilizzo da parte dei disabili e, nel
contempo, sono state identificate alcune aree di miglioramento. Le criticità maggiori rilevate hanno riguardato la
fruibilità per ipo o non vedenti.
Partendo da questi risultati IGD ha identificato le azioni da promuovere in ciascun centro commerciale nel corso
dell’anno.
Conduzione del business in accordo alle richieste dei territori
La Basilicata rappresenta per ENI la principale realtà italiana per la produzione di idrocarburi. La strategia che
l’azienda ha dichiarato di adottare per il mantenimento delle relazioni con questo territorio ha prestato particolare
attenzione all’individuazione preventiva di potenziali criticità e il coinvolgimento degli stakeholder nelle diverse fasi
di scelta e implementazione delle attività. Lo sviluppo industriale, le tematiche ambientali e il territorio sono stati
oggetto di gruppi di lavoro interistituzionali e incontri pubblici favorendo un’informazione diretta su progetti di
business e monitoraggio ambientale. Tutto questo ha consentito la stipula di un accordo per lo sviluppo del “local
content”, ovvero dell’approvvigionamento locale di beni e servizi funzionali alla realizzazione delle attività
d’azienda. Il 5 ottobre 2012 eni ha, infatti, siglato insieme a Regione Basilicata, CGIL, CISL e UIL, Confindustria,
Alleanza delle cooperative, Rete Imprese Italia-Basilicata e Confapi, il “Protocollo d’Intesa per la promozione di
iniziative nel settore geo-minerario finalizzate allo sviluppo regionale, alla tutela della salute e sicurezza e
dell’occupazione locale” per rispondere alla crescente richiesta proveniente dal territorio lucano di salvaguardare i
livelli occupazionali e di sviluppare l’imprenditoria. Il Protocollo ha l’obiettivo di definire i principi di collaborazione
tra i firmatari e le azioni volte a favorire la comunicazione dei programmi delle attività per lo sviluppo, le modalità
di approvvigionamento, la valorizzazione e salvaguardia dell’occupazione, il coinvolgimento delle piccole e medie
imprese e delle professionalità presenti nel territorio regionale.
La consultazione degli stakeholder interni per la definizione dell’identità aziendale
Per Unipol la Carta dei Valori e il Codice Etico rappresentano la “Costituzione interna” e, come tale, una guida
per l’agire quotidiano. L’importanza attribuita a questi documenti è strettamente connessa all’impegno dell’azienda
in ambito di sostenibilità in quanto definiscono i comportamenti responsabili da adottarsi e contribuiscono alla
diffusione, conoscenza e formazione delle persone dell’azienda su questo tema. Parte importante della
condivisione dei valori contenuti nella Carta è stata originata dalla modalità stessa di scrittura del documento che è
il risultato di un grande impegno comune. Attraverso, infatti, un’azione di stakeholder engagement la Carta dei
Valori è il risultato di una stesura collettiva che ha visto protagoniste oltre seimila persone tra dipendenti delle
Società del Gruppo e alcune rappresentanze degli agenti di Unipol Assicurazioni. Come la stessa azienda ha tenuto
a sottolineare, questa azione di engagement ha conferito alla predisposizione della Carta una funzione progettuale
e di formazione forte e ha reso il documento un patrimonio di conoscenza comune e non un semplice strumento
consultivo ad approccio top down.
Analisi e rendicontazione secondo il principio di materialità
Nel 2012 ENEL ha condotto l’analisi di materialità in base alle linee guida AA1000SES, per mappatura,
prioritizzazione degli stakeholder e analisi dei risultati del coinvolgimento, e ai criteri di AccountAbility e del GRI
G3.1 per la definizione delle tematiche rilevanti e all’applicazione del principio di materialità.
La fase di mappatura e prioritizzazione degli stakeholder ha visto il coinvolgimento di tutte le strutture aziendali
dedicate alle relazioni con i diversi portatori di interesse (Funzione Personale e Organizzazione, Funzione
Regolamentazione, Ambiente e Carbon Strategy, Divisione Iberia e America Latina, Divisione Mercato, Group Risk
Management, Global Procurement, ecc.).
L’importanza dei temi per gli stakeholder e la “direzione” delle loro aspettative è stata fotografata attraverso
un’estesa analisi dei risultati emersi dalle numerose iniziative di ascolto, coinvolgimento e dialogo con gli
stakeholder, integrata da un’analisi strutturata delle posizioni espresse autonomamente da stakeholder “autorevoli”
come istituzioni nazionali, authority, associazioni di rappresentanza degli interessi, organismi multilaterali sui temi
della sostenibilità. Esempi di fonti considerate sono stati customer satisfaction e reclami dei clienti, indagini di clima
e comunicazione interna, relazioni con analisti e investitori, questionari delle agenzie di rating di sostenibilità,

relazioni con le associazioni di rappresentanza e di categoria, relazioni istituzionali a livello nazionale e locale,
relazioni sindacali, monitoraggio dei media, indagini demoscopiche.
L’analisi di materialità ha inoltre costituito la base per la definizione degli obiettivi di sostenibilità di Enel, tramite il
coinvolgimento dell’Unità Pianificazione Strategica e altre Funzioni aziendali per approfondimenti su specifiche
tematiche, che riflettono gli indirizzi strategici definiti dal Piano Industriale 2013-2017, gli obiettivi delle
Funzioni/Divisioni e gli impegni assunti dal Gruppo attraverso le politiche e i criteri di condotta.
Sulla base dei risultati dell’analisi di materialità è stato possibile ridefinire la struttura del Bilancio di sostenibilità
2012 focalizzandolo maggiormente sui temi material, ai quali sono stati dedicati capitoli di approfondimento
dedicati.
L’attribuzione del presidio delle attività di stakeholder engagement
Autostrade per l’Italia articola il suo impegno sui temi della Sostenibilità attraverso la definizione di
strutture deputate alla gestione degli aspetti operativi e rendicontativi. Il Comitato per la Sostenibilità, innanzitutto,
presieduto da una figura esterna all’azienda – Chiara Mio, Università Cà Foscari di Venezia – aggrega i
rappresentanti delle attività di business, comunicazione e relazioni istituzionali dell’impresa e promuove i principi e i
valori sostenibili nel Gruppo. Il Comitato a sua volta si avvale del supporto di altri organi quale il Comitato
Stakeholder il cui scopo precipuo è il presidio delle attività aziendali in tema di stakeholder engagement, sul piano
strutturale e processuale, realizzate direttamente o tramite le unità aziendali interessate. In particolare, il Comitato si
occupa di monitorare e aggiornare la mappatura degli stakeholder, definire il timing dei contatti/consultazioni con
gli stakeholder e relativo monitoraggio, valutare il programma delle iniziative di comunicazione e promozione
dell’immagine aziendale nei confronti degli stakeholder, verificandone l’implementazione e proporre interventi
correttivi a fronte di criticità riscontrate nella realizzazione delle iniziative.
La creazione di una base di conoscenza comune
Il Gruppo Hera pubblica da anni un set di informazioni dettagliate sul Servizio Idrico Integrato principalmente
attraverso il Bilancio di Sostenibilità e il rapporto annuale "In buone acque", interamente dedicato alla qualità
dell'acqua potabile. Inoltre, nel sito internet è stata allestita una sezione dedicata al servizio idrico integrato. Qui,
ogni utente può prendere visione dei dati sulla qualità dell'acqua potabile per singolo comune e soddisfare le
proprie curiosità sul tema con "L'esperto risponde", la mappa degli impianti di Hera e gli atti dei convegni
organizzati. Alla luce del grande interesse suscitato dal referendum del giugno 2011 sulla gestione della risorsa
idrica e sulla remunerazione del capitale investito, il Gruppo Hera ha deciso di predisporre un approfondimento
che illustri come viene definita la tariffa del servizio idrico integrato, quali sono gli elementi che la compongono e
come si applica.
Si segnala anche la pubblicazione di una guida intitolata “Come leggere la bolletta e altre cose da sapere”,
distribuita da Hera nell’ottobre 2011. La guida ha l’obiettivo di fornire informazioni utili alla comprensione della
bolletta e di tutti i servizi forniti dal Gruppo Hera. Il documento è nato dopo mesi di verifiche sulle principali
esigenze di informazione dei cittadini e il progetto editoriale ha ottenuto l’approvazione di 9 associazioni dei
consumatori a livello regionale (ACU, Adiconsum, A.Di.Do., ARCO, Codacons, Federconsumatori, Lega Consumatori
GOT Felsineo, Movimento Difesa del Cittadino, Unione Nazionale Consumatori).
Dal mondo
Nucleare: il ruolo dello stakeholder engagement
Areva è un’azienda leader nel campo dell’energia nucleare posseduta per più del 90% dallo Stato francese,
l’unica presente in ogni attività industriale connessa alla produzione di energia nucleare dalle miniere allo
stoccaggio delle scorie. Areva promuove una politica di sviluppo sostenibile orientata ad allineare, nel tempo, la
strategia aziendale con le aspettative espresse dalla società civile, attraverso la promozione del dialogo.

Perciò a partire dal 2004, Areva ha attivato un percorso di dialogo con i suoi stakeholder, in collaborazione con
Comitè 21, costituito nel 1994 a valle del Summit di Rio per promuovere lo sviluppo sostenibile nelle Regioni
francesi. Il percorso di dialogo è stato strutturato in due fasi:
 identificazione dei temi rilevanti e dell’elaborazione del piano d’azione, in cui Areva ha incontrato i propri
stakeholder per ascoltare e comprendere a fondo quali fossero le loro aspettative nei confronti
dell’azienda;
 condivisione dei risultati in cui le aree di discussione identificate nel corso della prima fase del progetto
hanno costituito la base di lavoro per la seconda fase.
Gli incontri tra Areva e gli stakeholder hanno permesso di instaurare un dialogo virtuoso tra impresa e portatori di
interesse su un’insieme di tematiche e, nel corso degli anni, è stato possibile sviluppare azioni condivise che
permettessero di avvicinare l’operato dell’azienda alle istanze espresse dagli stakeholder.
Per la gestione dei dibattiti Comité 21 ha fissato un set di semplici regole che hanno garantito il corretto
funzionamento delle assemblee. Tali regole sono:
 gli stakeholder coinvolti nei dibattiti possono essere scelti solo da Comité 21;
 i contenuti delle discussioni e l’identità delle organizzazioni partecipanti ai dibattiti devono rimanere
confidenziali e non essere divulgate;
 per ogni domanda realizzata dagli stakeholder Areva deve fornire delle risposte il più esaurienti possibili;
 le assemblee vengono presiedute e coordinate da Comité 21 che ha anche l’incarico di redigere i verbali
di tali incontri.
L’incontro di 9 think tank per la definizione della strategia energetica canadese
Il Canada’s Public Policy Forum è un’organizzazione non profit il cui obiettivo è quello di
stimolare il dialogo tra il settore pubblico, quello privato ed il terzo settore per migliorare la qualità di governo del
Canada. Nel corso del 2009, 9 think tank canadesi supportati dal Canada’s Public Policy Forum, ed istituzioni di
riferimento in tema di politiche energetiche, hanno avviato un percorso per comprendere quale potesse essere il
loro ruolo nella promozione dell’informazione e del dialogo sulla futura strategia energetica canadese.
 Fase 1 – verso una strategia comune. Nel 2009 è stato realizzato il primo incontro tra i leader dei 9 think
tank per riflettere insieme sulla politica energetica canadese: il gruppo ha convenuto sulla necessità di
sviluppare un dialogo su tali temi, visto il ruolo di sempre maggiore importanza del settore per il futuro, sia
in termini economici che ambientali. I think tank hanno inoltre condiviso come solo un approccio unitario a
tale tema, e non frammentato come avvenuto fino a quel momento, potesse essere la chiave per
comprendere appieno le opportunità e le sfide legate alla produzione di energia e, più in generale, al
tema del cambiamento climatico. Nel corso del 2010, 65 portatori di interesse guidati dal gruppo dei think
tank, ad esclusione delle rappresentanze governative, si sono incontrati per definire un terreno comune su
cui costruire la futura strategia energetica nazionale. Nel corso di questo incontro sono stati presentati
diversi studi relativi le tematiche energetiche e del cambiamento climatico. Tale fase ha portato alla piena
condivisione della necessità di definire una strategia comune a tutto il Canada per assicurare un florido
futuro dal punto di vista economico, energetico e ambientale.
 Fase 2 – gli 8 principi condivisi. Questa fase ha visto il coinvolgimento dei ministri dell’energia dei diversi
Territori e Province canadesi. In vista di un importante incontro dei ministri su tali temi, che sarebbe
avvenuto a metà 2011, è stato richiesto ad un ente terzo di realizzare uno studio che indagasse la
necessità di realizzare una nuova strategia energetica canadese. Sono stati ,inoltre, coinvolti, da parte delle
autorità pubbliche, i think tank che due anni prima avevano iniziato a interrogarsi su tale tematica. Il
documento realizzato è passato al vaglio di diversi stakeholder, prima di essere approvato in via definitiva.
Il documento così approvato conteneva 8 principi condivisi per la definizione della futura strategia
energetica canadese.
 Fase 3 – avvio dei gruppi di lavoro. Un gruppo di circa 80 stakeholder, compresi i rappresentanti
governativi sia provinciali che federali, ha discusso delle evidenze emerse dallo studio realizzato. A
conclusione di tale fase, è stato definito un ulteriore percorso che portasse alla definizione di diversi gruppi
di lavoro operativi che esaminassero le diverse alternative proposte per la definizione della strategia
energetica nazionale.

Progettare un quartiere con gli stakeholder
Nel corso del 2003 Blue and Gold Homes, società immobiliare americana, ha proposto al Village of
New Paltz la costruzione del complesso abitativo “Stoneleigh Woods”. La realizzazione del complesso abitativo
avrebbe potuto essere causa di diversi impatti tra cui il deperimento delle risorse naturali, l’aumento del traffico
cittadino e gli impatti paesaggistici.
Alla luce delle possibili resistenze della comunità locale, il Village of New Paltz e Blue and Gold Homes hanno
deciso di affidarsi a Building Consensus for Sustinability per condurre un processo di consensus building volto a
identificare le aree di convergenza e divergenza tra i diversi stakeholder coinvolti dal progetto.
Il processo di consensus building è stato realizzato attraverso diverse fasi di lavoro:
 Identificazione degli stakeholder, in primo luogo si è proceduto all’identificazione degli stakeholder
coinvolti. Gli stakeholder sono stati selezionati dai rappresentanti del Village of New Paltz.
 Revisione del materiale, Consensus for Sustinability è stata incaricata di revisionare tutto il materiale
proposto da Village of New Paltz e da Blue and Gold Homes. Tali materiali riguardano gli studi relativi i
possibili impatti ambientali e sociali che l’implementazione del progetto “Stoneleigh Woods” potrebbe
causare.
 Interviste agli stakeholder, Consensus for Sustinability ha inoltre condotto una serie di interviste ai 16
stakeholder precedentemente individuati. Le interviste hanno permesso di raccogliere gli elementi di base
per definire le caratteristiche del processo di consensus building e per comprendere a fondo quali fossero
le issue rilevanti.
 Definizione del processo di consensus building, nel corso del primo incontro realizzato tra tutti gli
stakeholder sono state definite le “regole del gioco” che avrebbero caratterizzato il processo, identificando
anche la cadenza degli incontri e definendo la data di conclusione del processo.
 Definizione delle issue rilevanti, il confronto con gli stakeholder, nel corso dei primi due incontri, ha
permesso di identificare 6 principali issue su cui concentrare le attenzioni. La definizione delle issue
rilevanti è stata realizzata attraverso il metodo del consenso.
 Discussione delle issue rilevanti, nel corso dei seguenti incontri sono state affrontate le issue definite come
rilevanti. Gli stakeholder coinvolti hanno espresso pareri, talvolta discordi, rispetto alle azioni da
implementare in relazione alle issue identificate.
 Definizione delle aree di accordo e disaccordo, a conclusione del processo sono state identificate le aree di
consenso e quelle di dissenso tra gli stakeholder coinvolti nel processo. Questo ha permesso di
comprendere a fondo su quali temi dovranno essere realizzati maggiori studi e approfondimenti per
raggiungere un pieno consenso sul progetto. L’esperienza ha, inoltre, permesso di creare delle basi
comuni per attivare un canale di dialogo tra i diversi stakeholder, con l’obiettivo di identificare una
soluzione condivisa.
8. Abbiamo sentito cosa ne pensano…
“Il mondo è una rete, non si può davvero pensare di fare a meno dei processi di stakeholder engagement perché è
solo aprendosi ai propri interlocutori che un’impresa può capire cosa fare, come farlo, come costruire la sua
identità e valorizzarla nel tempo. In Italia, però, non l’abbiamo ancora capito, scontiamo la mancanza di una base
di conoscenza comune, una certa resistenza al cambiamento, alla trasparenza e alla rendicontazione pubblica dei
risultati. Forse, potrebbe essere utile e più credibile affidare il presidio dei processi di engagement ad
un’organizzazione indipendente.”
Marisa Parmigiani, Funzione Sostenibilità, Unipol
“I processi di ascolto e coinvolgimento degli stakeholder rappresentano un elemento chiave nella nostra strategia
di responsabilità sociale. Comprendere appieno la percezione e le aspettative dei nostri portatori di interesse ci
consente non solo di poter orientare al meglio la gestione delle attività ma di trovare nuove idee e soluzioni per

migliorare i nostri servizi. Sono processi impegnativi perché richiedono tempo, risorse economiche, apertura
all’ascolto e disponibilità al cambiamento ma sono anche quelli che possono dare i frutti più concreti.”
Francesco Soldi, Analista Marketing e Responsabilità Sociale, IGD
“In Hera abbiamo iniziato nel 2005 con la prima indagine di clima, una tappa fondamentale nella costruzione
dell’identità del Gruppo, che ha segnato l’inizio di una cultura aziendale di ascolto e coinvolgimento degli
stakeholder. L’associazione tra responsabilità sociale e stakeholder engagement può portare ad avere una visione
riduttiva dell’importanza di questi processi: le iniziative di ascolto e coinvolgimento degli stakeholder riguardano
tutta l’impresa e non devono essere concepite come un punto d’arrivo, come un risultato da comunicare nei Bilanci
di Sostenibilità, ma piuttosto come uno strumento necessario per attuare la strategia d’impresa.”
Filippo Bocchi, Direzione Corporate Social Responsibility, Hera
“I dati della ricerca confermano un livello di consapevolezza emergente nel nostro paese sull’importanza di
adottare in modo strutturato e consapevole politiche di stakeholder engagement. Le imprese italiano iniziano forse
a capire che i processi di ascolto e coinvolgimento dei diversi portatori di interesse sono necessari per la continuità
del business, perché, consentendo di monitorare le pressioni esterne e di fornire risposte mirate, sono alla base
della loro “license to operate”. Al di là del loro carattere necessario, sono anche convinto che questi processi
consentano di esaltare le eccellenze di sostenibilità di un’impresa.”
Roberto Bossi, Responsabile del Sistema di Gestione degli Stakeholder di Sostenibilità, ENI
9. Conclusioni
Quello che ci racconta l’indagine condotta è di uno scenario ancora parzialmente immaturo delle pratiche di
stakeholder engagement in Italia. Le aziende già attive nella CSR e nello stakeholder engagement appaiono in
cammino su questo tema ma ancora lontane da un allineamento con i processi aziendali e quindi con i risultati
attesi.
L’indagine evidenzia anche che la carenza di alcune pratiche non solo rischia di generare insoddisfazione sui
risultati conseguiti rispetto agli investimenti effettuati ma anche che il dialogo con i territorio è ben lungi dal
costituire una prassi sufficientemente solida da abbassare il livello di rischiosità come dimostrano i numerosi conflitti
locali in tema ambientale che periodicamente riempiono le cronache dei giornali.
Secondo una recente pubblicazione di McKinsey (“Beyond corporate social responsibility: Integrated external
engagement”, marzo 2013), l’approccio classico alla Responsabilità Sociale avrebbe fallito e sarebbe ormai
destinato a morire: il futuro sarebbe in quello che viene battezzato “Integrated external engagement”, un
coinvolgimento dei diversi portatori di interessi integrato nei processi decisionali e di business a ogni livello
dell’impresa.
La già citata ricerca di Harvard parla di stakeholder engagement come di una necessità per l’impresa e ne
evidenzia gli indiscutibili vantaggi: “prior literature has suggested and empirically shown that it [stakeholder
engagement] is directly linked to superior shareholder wealth by enabling firms to develop intangible, valuable, and
often tacit assets in the form of strong long-term relationships, which can become sources of competitive
advantage”.
Se a tutto questo aggiungiamo il modo in cui le aspettative dei cittadini nei confronti dell’impresa, in un contesto di
crisi economica e crescente sfiducia verso le istituzioni, non solo stanno crescendo ma anche cambiando, arrivando
a chiedere all’impresa di supplire alle carenza della politica, allora lo stakeholder engagement diventa molto più
che una strada percorribile.

Nell’attesa di essere confortati o smentiti dai futuri teorici della Responsabilità sociale, il quadro che emerge
dall’indagine rivela un livello di consapevolezza emergente sul tema e conferma la correlazione tra responsabilità
sociale e competitività aziendale, associando la maturità delle pratiche di stakeholder engagement al successo di
imprese appartenenti al segmento FTSE MIB, tipicamente maggiormente capitalizzate e ad alta liquidità.

10.Allegati
10.1. Il campione di analisi
NOME AZIENDA SEGMENTO SETTORE
1 Eni FTSE MIB Oil & Gas Producers
2 Saipem FTSE MIB Oil Equipment Services & Distribution
3 Tenaris S.A. FTSE MIB Industrial Metals & Mining
4 Buzzi Unicem FTSE MIB Construction & Materials
5 Impregilo FTSE MIB Construction & Materials
6 Finmeccanica FTSE MIB Aerospace & Defense
7 Prysmian FTSE MIB Electronic & Electrical Equipment
8 Fiat Industrial FTSE MIB industrial engineering
9 Ansaldo Sts FTSE MIB Industrial Transportation
10 Atlantia FTSE MIB Industrial Transportation
11 Fiat FTSE MIB Automobiles & Parts
12 Pirelli & C FTSE MIB Automobiles & Parts
13 Campari FTSE MIB Beverages
14 Parmalat FTSE MIB Food Producers
15 Luxottica Group FTSE MIB Personal Goods
16 Salvatore Ferragamo Italia SpA FTSE MIB Personal Goods
17 Tod'S FTSE MIB Personal Goods
18 DiaSorin FTSE MIB Health Care Equipment & Services
19 Mediaset (Verificare) FTSE MIB Media
20 Autogrill FTSE MIB Travel & Leisure
21 Lottomatica FTSE MIB Travel & Leisure
22 Telecom Italia FTSE MIB Fixed Line Telecommunications
23 A2A FTSE MIB Electricity
24 Enel FTSE MIB Electricity
25 Enel Green Power FTSE MIB Electricity
26 Terna FTSE MIB Electricity
27 Snam FTSE MIB Gas Water & Multiutilities
28 Banca Monte Paschi Siena FTSE MIB Banks
29 Banca Popolare Emilia Romagna FTSE MIB Banks
30 Banca Popolare Milano FTSE MIB Banks
31 Banco Popolare FTSE MIB Banks
32 Intesa Sanpaolo FTSE MIB Banks
33 Mediobanca FTSE MIB Banks
34 Ubi Banca FTSE MIB Banks
35 Unicredit FTSE MIB Banks
36 Generali FTSE MIB insurance
37 Mediolanum FTSE MIB insurance
38 Azimut Holding FTSE MIB Financial Services
39 Exor - Ordinary FTSE MIB Financial Services
40 Stmicroelec.N.V FTSE MIB Technology Hardware & Equipment
41 Acea MID CAP Gas Water & Multiutilities
42 Amplifon MID CAP Health Care Equipment & Services
43 Ascopiave MID CAP gas distribution
44 Astaldi MID CAP industrial engineering
45 Astm - Autostrade Torino Milano MID CAP Industrial Transportation
46 Banca Carige MID CAP Banks
47 Banca Generali MID CAP Banks
48 Banca Ifis MID CAP Banks
49 Banca Pop Sondrio MID CAP Banks
50 Banco Di Desio E Brianza MID CAP Banks
51 Beni Stabili MID CAP real estate property company
52 Bonifiche Ferraresi MID CAP Food Producers
53 Brembo MID CAP industrial engineering
54 Brunello Cucinelli MID CAP Personal Goods
55 Camfin MID CAP Financial Services
56 Cattolica Assicurazioni MID CAP insurance
57 Cementir Holding MID CAP Construction & Materials
58 Cir MID CAP Financial Services

NOME AZIENDA SEGMENTO SETTORE
59 Cofide MID CAP Financial Services
60 Credito Emiliano MID CAP Banks
61 Credito Valtellinese MID CAP Banks
62 Danieli & C MID CAP industrial engineering
63 Datalogic MID CAP industrial engineering
64 De' Longhi MID CAP Personal Goods
65 Dea Capital MID CAP Financial Services
66 Ei Towers MID CAP Fixed Line Telecommunications
67 Engineering MID CAP Technology Hardware & Equipment
68 Erg MID CAP Oil & Gas Producers
69 Falck Renewables MID CAP Electricity
70 Gemina MID CAP Financial Services
71 Geox MID CAP Personal Goods
72 Gruppo Editoriale L'Espresso MID CAP Media
73 Hera MID CAP Gas Water & Multiutilities
74 Igd - Siiq MID CAP Financial Services
75 Ima - Industria Macchine Automatiche MID CAP industrial engineering
76 Indesit Company MID CAP Personal Goods
77 Interpump Group MID CAP industrial engineering
78 Iren MID CAP Gas Water & Multiutilities
79 Italcementi MID CAP Construction & Materials
80 Italmobiliare MID CAP Construction & Materials
81 Marr MID CAP b2b food trader
82 Milano Assicurazioni MID CAP insurance
83 Mondadori Editore MID CAP Media
84 Piaggio & C MID CAP Automobiles & Parts
85 Premafin Finanziaria - Hold Di Part MID CAP Financial Services
86 Rcs Mediagroup MID CAP Media
87 Recordati MID CAP Health Care Equipment & Services
88 Replay MID CAP Financial Services
89 Safilo Group MID CAP Personal Goods
90 Saras MID CAP Oil & Gas Producers
91 Save MID CAP Industrial Transportation
92 Sias MID CAP Industrial Transportation
93 Sogefi MID CAP industrial engineering
94 Sorin MID CAP Health Care Equipment & Services
95 Telecom Italia Media MID CAP Media
96 Trevi Finanziaria Industriale MID CAP industrial engineering
97
Unipol
(Unipol Gruppo Finanziario spa)
MID CAP Financial Services
98 Vittoria Assicurazioni MID CAP insurance
99 Yoox MID CAP Personal Goods
100 Zignago Vetro MID CAP Industrial Metals & Mining
10.2. Bibliografia
 AA1000 (2011) – “Stakeholder engagement standard”
 Comitè 21 (2009) – “Consultative process between areva and a panel of stakeholders summary”
 Harvard Business School (2011) - “The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate
Behaviour and Performance”
 Public Policy Forum (2009) – “Continental Dynamics of Energy and Climate Change: Policies and Politics”
10.3. Hera LAB
HeraLAB è il nuovo strumento che Hera mette a disposizione dei territori in cui opera per attivare un canale
strutturato di ascolto e dialogo con le comunità locali.
Il nuovo modello di coinvolgimento si pone l’obiettivo di creare un canale strutturato di dialogo con gli stakeholder
locali sui temi afferenti alla sostenibilità dei servizi offerti sul territorio oggetto di rendicontazione annuale da parte

del Gruppo. Tale dialogo integra le attività già in atto potenziando la capacità di ascolto e quindi di risposta mirata
sul territorio. Inoltre, adottando una strategia di stakeholder engagement mirata per ciascun territorio, Hera si pone
l’obiettivo di aumentare la consapevolezza ed il livello di conoscenza di tutti i suoi portatori di interesse sui temi di
sostenibilità di Hera stessa, e di migliorare la sostenibilità dei propri servizi per il territorio.
Il LAB (acronimo di Local Advisory Board), è un consiglio consultivo locale multi-stakeholder, istituito in ciascuna
delle aree territoriali in cui oggi Hera opera con il compito di formulare una proposta di interventi di
coinvolgimento degli stakeholder e di iniziative, da realizzare eventualmente insieme ad altri soggetti, per lo
sviluppo sostenibile del territorio.
Essi rappresentano:
 uno spazio in cui comunicare, diffondere
e promuovere gli obiettivi futuri e i
risultati conseguiti nei singoli territori
nelle tre dimensioni della sostenibilità:
economica, sociale e ambientale;
 uno strumento di ascolto delle esigenze
e delle aspettative degli stakeholder
locali in relazione ai servizi offerti da
Hera;
 un laboratorio di idee per promuovere
nel territorio specifiche iniziative di
coinvolgimento degli stakeholder e di
iniziative finalizzate, più in generale, a
migliorare la sostenibilità dei servizi
erogati da Hera e a creare valore
condiviso;
 un comitato per il monitoraggio
dell’efficacia delle iniziative approvate e
realizzate da Hera.
I LAB sono 7 e corrispondono alle 7 aree territoriali di Hera. Ai LAB partecipano da un minimo di 7 ad un massimo
di 12 persone selezionate da Hera, tenendo conto della loro capacità di contribuire al raggiungimento della
missione del LAB e della loro rappresentatività di una categoria di stakeholder.
Per realizzare al meglio quanto richiesto a ciascun partecipante ai LAB Hera darà in dotazione una “cassetta degli
attrezzi”, che conterrà, tra gli altri il Bilancio di Sostenibilità, il Regolamento dell’iniziativa, le best practices in materia
di coinvolgimento degli stakeholder, i temi secondo Hera rilevanti oggi in ciascun territorio e gli strumenti possibili
da promuovere per lo sviluppo delle iniziative di coinvolgimento.
Nell'espletamento delle attività ordinarie, i LAB si riuniscono da un minimo di quattro ad un massimo di sei volte
all'anno. La durata massima di ciascun incontro è di mezza giornata. Gli incontri dei LAB sono presieduti da uno o
più facilitatori esterni che hanno il compito di supervisionare il processo e facilitarne lo svolgimento.
I risultati del progetto saranno veicolati attraverso diversi canali di comunicazione, tra cui una rendicontazione
periodica su un sito web dedicato www.heralab.gruppohera.it e una rubrica fissa sulla newsletter VedoHera.

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