proprietary diagnostic on family business succession planning

1. Motivazioni, scopo e vantaggi
dell’Allineamento Strategico nella Successione d’impresa
(passaggio generazionale)
(Protocollo di lavoro per il Family Business)
(basato sull’assessment della cultura organizzativa e dei valori aziendali)
Paolo Petrucciani 31 maggio 2015 – 29 agosto 2016
(release 19.0)
© 2009-2016

2. 7
Percorso dell’Assessment 1 (proprietà familiare)
1.
4.
La proprietà aziendale e il Top/
Management Team sviluppano il
proprio modello di cultura e valori
attuali e obiettivo, adoperando il
protocollo di analisi C-SortTM
Le divergenze vengono ridotte con
l’aiuto della consulenza. Viene
costruito un consenso collettivo
(Consensus Building) sulla cultura e
sui valori, attuali e obiettivo, in
sintonia con la strategia di business
aziendale
2.
5.
3.
6.
Viene prodotto un “sort” preliminare
della cultura e dei valori aziendali
attuali e obiettivo nel quale vengono
evidenziati gli item che mostrano le
convergenze e le divergenze tra la
proprietà aziendale e il
Top/Management Team
Vengono forniti e discussi con la
proprietà e il Top/Management Team
i principali suggerimenti per decidere
un piano di azioni prioritario
finalizzato a raggiungere la cultura e i
valori obiettivo, in modo da
sintonizzare al meglio il passaggio
generazionale alla strategia di
business
Il modello finale di cultura e valori
attuali e obiettivo dell’azienda viene
confrontato nuovamente con i vari
modelli di riferimento. Vengono
identificati e dimensionati i gap tra le
caratteristiche della cultura e dei
valori attuale e quelle della cultura e
dei valori obiettivo
Il modello di cultura e valori attuali e
obiettivo viene elaborato
statisticamente per la prima fase di
Consensus Building e confrontato con
i modelli di riferimento. Se necessario
si personalizzano altri modelli su
richiesta del cliente.
5.

3. 8
1.
4.
Il successore prescelto sviluppa il
proprio modello di cultura e valori
attuali e obiettivo, adoperando il
protocollo di analisi C-SortTM
Le divergenze vengono analizzate
dall’assessor o dal consulente. Viene
identificata la distanza e il miglior
percorso di match/fit sulla cultura e
sui valori, attuali e obiettivo, in
sintonia con la strategia di business
della proprietà uscente
2.
5.
3.
6.
Viene prodotto un “sort” preliminare
della cultura e valori attuali e
obiettivo del successore prescelto nel
quale vengono evidenziate le
principali convergenze e divergenze
tra gli attributi culturali e valoriali del
successore prescelto e quelli della
proprietà uscente
Viene predisposta una short list degli
attributi e comportamenti
organizzativi «più sintonizzati» del
successore prescelto, che indica i
risultati dell’assessment, i punti di
maggiore aderenza e il loro ranking,
in funzione del miglior/peggior «fit»
con la cultura e i valori della
proprietà uscente
Dopo un sessione di
approfondimento con il successore
prescelto, con la genitorialità e/o con
il Top/Management Team, viene
prodotta una graduatoria finale
(ranking) che dimensiona i gap tra
le caratteristiche della cultura e dei
valori della proprietà uscente e quelle
dei successore prescelto
Il modello di cultura e valori attuali e
obiettivo viene elaborato
statisticamente per la prima fase di
match tra i valori della proprietà
uscente e quelli del successore
prescelto. Se necessario si
personalizzano altri modelli su
richiesta del cliente
5.
Percorso dell’Assessment 2 (Successore prescelto) (ex-ante)

4. 9
1.
4.
Il successore in carica sviluppa il
proprio modello di cultura e valori
attuali e obiettivo, adoperando il
protocollo di analisi C-SortTM
Le divergenze vengono analizzate
dall’assessor o dal consulente. Viene
identificata la distanza e il miglior
percorso di match/fit sulla cultura e
sui valori, attuali e obiettivo, in
sintonia con la strategia di business
dell’azienda familiare
2.
3.
6.
Viene prodotto un “sort” preliminare
della cultura e valori attuali e
obiettivo del successore in carica nel
quale vengono evidenziate le
principali convergenze e divergenze
tra gli attributi culturali e valoriali
dell’azienda familiare e quelli del
successore in carica
Viene predisposta una short list degli
attributi e comportamenti
organizzativi «più sintonizzati» del
successore in carica, che indica i
risultati dell’assessment, i punti di
maggiore/minore aderenza e il loro
ranking, con la cultura e i valori
dell’azienda familiare, per decidere
un piano di azione su cui deve
puntare il successore in carica
Dopo un eventuale sessione di
approfondimento con il successore in
carica, viene prodotta una
graduatoria finale (ranking) che
identifica e dimensiona i gap tra le
caratteristiche della cultura e dei
valori dell’azienda familiare e quelle
del successore in carica
Il modello di cultura e valori attuali e
obiettivo viene elaborato
statisticamente per la prima fase di
match tra caratteristiche dell’azienda
e il successore in carica. Se
necessario si personalizzano altri
modelli su richiesta del cliente
5.
Percorso dell’Assessment 3 (Successore in carica) (in corso)

5. 10
1. 2.
3.
4.
5.
6.
Gli eredi/successori aziendali (uno o
più), insieme alla Direzione Generale e
al management di fiducia (Management
Team) della proprietà, inseriscono il
proprio modello di cultura e valori
attuali e obiettivo, adoperando
protocolli di analisi definiti o lo standard
Hay C-SortTM
I modelli di cultura e valori attuali e
obiettivo degli interessati vengono
elaborati statisticamente per la fase di
costruzione del consenso (Consensus
Building)
Viene prodotto un “sort” preliminare
della cultura e valori attuali e obiettivo
nel quale vengono evidenziati gli item
in cui compaiono le convergenze e le
divergenze più significative tra gli
eredi/successori aziendali e i diversi
componenti del Management Team
Le divergenze tra eredi/successori
aziendali e Management Team
vengono ridotte con l’aiuto della
consulenza. Viene costruito un
consenso collettivo (Consensus
Building) sugli item più critici della
cultura e valori attuali e obiettivo,
rispetto alle aspettative dei successori
aziendali
La cultura e i valori attuali e obiettivo
vengono confrontate con vari modelli
organizzativi esterni di riferimento e/o
con un benchmark autonomo definito
dai successori aziendali. Viene
identificato il modello «ibrido» a tendere
a seguito del passaggio generazionale
e dimensionati i gap tra la cultura e i
valori attuali e obiettivo
Vengono discusse tra gli
eredi/successori aziendali e il
Management Team le principali priorità
gestionali e viene deciso un piano di
azioni o eventuale cambiamento da
sviluppare, identificando gli item
«critici» su cui si baserà il nuovo corso
(cultura e valori obiettivo), per il miglior
allineamento a sostegno del passaggio
generazionale
Percorso dell’Assessment 4 (Successori-Top management)