Crm Canvas

by GTA factory
CUSTO
M
IZATIO
N
LOYALTY
EXPERIENCE
driving innovation
CRMCANVAS

Greco Technologies & Arts Srl.
Tutti i diritti riservati © 2016
È vietato pubblicare i contenuti inseriti nel presente white paper,
senza previa autorizzazione scritta dell’autore.
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Sommario
Perché un CRM Canvas
Smontare la complessità
Il modello CRM Canvas
Il Value Proposition Canvas
Le innovazioni del CRM CANVAS
Evoluzione 1: customizzare il Valore
Evoluzione 2: creare Valore nella relazione
Evoluzione 3: trasmettere il valore nell’esperienza
Le connessioni Strategiche fra proposta di Valore ed esperienza del cliente
Impatto del CRM Canvas
CRM Canvas. GTA Factory
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Tutti i diritti riservati © 2016 pag.3

Perché
un CRM Canvas
Negli ultimi anni i metodi Canvas si
sono diffusi con grande, meritato,
successo diventando uno standard per
la gestione delle decisioni strategiche
di business, tanto nelle grandi aziende
quanto in quelle di piccole dimensioni
o ancora meglio nelle start-up.
I modelli Canvas da noi prediletti sono
quelli elaborati da Osterwalder&C.
(www.strategyzer.com), che hanno
compiuto il seguente percorso:
1. In una prima fase è stato elaborato
il “Business Model Canvas”, che
facilita la definizione del Business
Model nel suo complesso e del
relativo Business Plan;
2. In una seconda fase è stato elabo-
rato il “Value Proposition Canvas”,
che si focalizza sul tema fondamen-
tale della proposta di valore al
cliente, in altri termini sulla defini-
zione ottimale del prodotto/servizio
da fornire ad un determinato target
di clienti.
Ambedue gli strumenti sono diventati
molto rapidamente dei punti fermi
nella gestione di molte start-up, per poi
essere adottati anche da realtà di
grandi dimensioni per vitalizzare o
rivitalizzare le aree di business e gene-
rare innovazione.
Prendendo spunto da questi modelli
siamo riusciti ad adattare alle esigenze
dei nostri clienti un “nostro modello”
particolarmente focalizzato sul tema a
noi caro della “gestione della relazione
con il cliente come risorsa economica”.
Su questo tema ci concentriamo da
molto tempo (ci appassiona da almeno
15 anni) e ci è sembrato utile oltre che
stimolante immaginare un metodo
Canvas specifico sul CRM che completi
lo strumentario a disposizione:

Business Model
Canvas
• Il primo Canvas di grande successo di
Osterwalder&C.
• Analisi del business nel complesso
Value Proposition
Canvas
• Il secondo Canvas di successo
• Analisi della proposta
di valore aziendale
CRM Canvas
• Prototipo di Canvas per le
strategie di CRM by GTA
• Gestione della relazione
con il cliente e dei canali

Smontare la complessità
CRM
SISTEMI
INFORMATIVI
SERVIZI
AL CLIENTE
ORGANIZZAZIONE
E PROCESSI
CANALI
COMMERCIALI
PERSONALIZZAZIONE
DEI PRODOTTI
PRODUZIONE
E LOGISTICA
Il CRM è un tema molto critico e
complesso nella gestione di un’azi-
enda; d’altronde è senso comune
ritenere che “non esistono risposte
semplici a questioni complesse”.
In eﬀetti, in una rappresentazione
classica del CRM è possibile rilevare la
sua ricaduta in diversi ambiti aziendali,
tutti molto diversi e integrati fra loro:

ESPERIENZA
DEL CLIENTE
PROPOSTA
DI VALORE
RELAZIONE
CON IL CLIENTE
Il nostro obiettivo è quello di rendere le
decisioni di CRM più focalizzate sulle vere
priorità di una strategia di CRM.
In realtà il nostro modello
aﬀronta la complessità del
CRM al proprio interno, la
razionalizza arrivando a deﬁnire
un sistema di decisioni
“auto-equilibrante” che facilita
l’orientamento nella giusta
direzione.
Ci piace pensare al nostro Canvas
come una vera e propria bussola, che
non assicura l’arrivo nella destinazione
desiderata ma è fondamentale per
trovare la strada giusta. Naturalmente,
come ogni metodo o modello Canvas,
il valore aggiunto più importante sta in
chi e come lo utilizza.
Il modello
CRM Canvas
Il modello mira a fare focus sulle
connessioni strategiche che si instau-
rano fra la Proposta di Valore, la
Relazione con il Cliente e l’Esperienza
dello stesso nell’acquisto e nella
fruizione del prodotto/servizio.

L’applicazione del modello determina i seguenti risultati positivi:
1. Mettere al centro di ogni ragionamento strategico il cliente e la relazione con lo
stesso;
2. Pensare alla Value Proposition (Proposta di Valore) per il cliente come a qualcosa di
dinamico, che può e deve variare in una logica di CRM;
3. Spingere la riflessione sulla possibilità o opportunità di fare cambiamenti anche
dirompenti ma sempre basati sul cliente;
4. Programmare l’Esperienza del Cliente nello stesso momento in cui si decidono gli
elementi della Proposta di Valore, ottimizzando automaticamente i canali e le espe-
rienze del cliente.
Il modello si applica a partire dai
risultati del Value Proposition Canvas,
in particolare si parte dalla definizione
della Proposta di Valore obiettivo, cioè
degli attributi del prodotto/servizio
che efficacemente incontrano i bene-
fici ricercati dai clienti target – questa
condizione viene definita dagli autori
del modello “Fit” (corrispondenza).
PRODOTTI E SERVIZI
GENERATORI DI VANTAGGI VANTAGGI
JOB DEI CLIENTI
DIFFICOLTÀRIDUTTORI DI DIFFICOLTÀ
Fit

Prima di sperimentare sul mercato
l’efficacia di una Proposta di Valore,
l’approccio CANVAS suggerisce un
metodo molto valido per “visualizzare”
il valore offerto, da un lato, e il profilo
del cliente target, dall’altro lato. Il
metodo prevede, appunto, l’utilizzo di
un CANVAS; cioè una superficie visiva
(un cartellone, una lavagna, un muro,
ecc.) nella quale vengono già definiti i
criteri con cui vengono “annotate” le
idee e le informazioni – sono molto
utilizzati in queste circostanze i post-it,
di diversi colori. I Canvas servono a
liberare l’immaginazione e la creatività
in un team di lavoro ed ottengono i
seguenti risultati:
1. Favoriscono il lavoro di gruppo;
2. Consentono di ragionare in contemporanea su più dimensioni del caso da gestire;
3. Aiutano a focalizzare le priorità operative;
4. Permettono di individuare con facilità le connessioni fra le diverse decisioni da prendere.
Il Value Proposition Canvas

Per il team di un’azienda che sta
progettando la sua nuova strategia,
riuscire a visualizzarne in modo efficace
i concetti che stanno alla base della
nuova Value Proposition è fondamen-
1. Mappa del Valore:
a. Prodotti e servizi: “l’elenco dei prodotti e servizi su cui si basa la vostra proposta di
valore”;
b. Riduttori di difficoltà: “descrivono esattamente come i vostri prodotti e servizi allevia
no specifiche difficoltà dei clienti”;
c. Generatori di vantaggi: “delineano esplicitamente come intendete produrre risultati e
benefici che i vostri clienti si aspettano o desiderano”.
tale. Per facilitare questo percorso in
parte creativo ed in parte logico, gli
autori del modello consigliano di utiliz-
zare il seguente CANVAS, nel quale
vengono proposti dei “concetti guida”:
1 2PRODOTTI E SERVIZI
JOB DEI CLIENTI

FitPRODOTTI E SERVIZI
JOB DEI CLIENTI
Una proposta di valore funziona
quando realizza una piena corrispon-
denza fra tutti i suoi elementi sopra
richiamati. Gli autori del modello defini-
scono questo risultato “FIT” e si deter-
mina nel momento in cui i prodotti/
servizi di un’azienda “affrontano job
importanti, alleviano difficoltà estreme
o procurano vantaggi essenziali che
stanno a cuore ai clienti”.
2. Profilo del cliente:
a. Attività del cliente: “le attività che i clienti cercano di compiere e di portare a termine,
i problemi che cercano di risolvere o i bisogni che cercano di soddisfare”;
b. Difficoltà dei clienti: “le difficoltà sono tutto ciò che dà fastidio ai vostri clienti prima,
durante e dopo il tentativo di svolgere un job o che semplicemente impedisce di
portarlo a termine”;
c. Vantaggi dei clienti: “I vantaggi sono i risultati ed i benefici che i vostri clienti desiderano”.

In termini operativi, in fase di progetta-
zione della proposta di valore, questo
risultato può essere immaginato indivi-
duando fra le idee scritte sui post-it
messi sul CANVAS quelle che hanno
una solida coerenza e consistenza:
GENERATORE DI VANTAGGI
VANTAGGI
DIFFICOLTÀ
RIDUTTORI DI DIFFICOLTÀ
PRODOTTI
E SERVIZI
Value proposition
design
Cliente
Prodotti/servizi riduttori
di difficoltà
o generatori di vantaggi
Job/difficoltà /vantaggi
non affrontati
dalla proposta di valore

A partire da questo risultato, l’obietti-
vo del nuovo modello è di evolvere la
Proposta di Valore in modo da renderla
dinamica e coerente con la relazione e
l’esperienza del cliente attraverso i
seguenti step:
Le innovazioni del CRM CANVAS
03
TRASMETTERE
IL VALORE
NELL’ESPERIENZA
02
CREARE VALORE
NELLA
RELAZIONE
01
CUSTOMIZZARE
E STANDARDIZZARE
IL VALORE

Le tre evoluzioni obiettivo possono
essere implementate già in fase di
progettazione, una volta consolidati i
risultati del Vaue Prosposition Canvas. I
tre obiettivi di evoluzione possono
essere perseguiti congiuntamente o
singolarmente, scegliendone uno o
due fra quelli proposti. Anche nel
nostro modello si utilizzano i CANVAS,
cioé delle superfici visive altamente
significative ai fini delle scelte strategi-
che di un’azienda. Di seguito delineia-
mo tutto il percorso da noi consigliato,
illustrando ogni singola possibilità di
evoluzione, nell’ordine che valutiamo
più congeniale per l’implementazione
del modello.
Evoluzione 1:
Customizzare e Standardizzare il Valore
La prima evoluzione del modello
parte da una reinterpretazione in
chiave moderna della teoria del
“Prodotto Ampliato” di Theodore Levitt
(Marketing Intangible Products and
Product Intangibles, 1981).
In una visione ampliata del prodotto si
passa alla definizione di una Proposta
di Valore sempre più basata sulla ricerca
di attributi e benefici “intangibili”, legati
alla sfera simbolica e dell’esperienza
che più facilmente possono rendere il
prodotto differente o ancora meglio
unico per il cliente.

Attributi, Benefici,
Bisogni
Secondo i canoni tradizionali del
Marketing, il prodotto/servizio viene
raffigurato come un insieme di
attributi che generano benefici per
il cliente. Gli attributi di un prodotto,
a loro volta, vengono sviluppati in
funzione dei bisogni del consumatore:
1. Attributi (riduttori di difficoltà,
generatori di vantaggi): caratteristi-
che oggettive e soggettive di un
prodotto che generano valore per il
consumatore;
2. Benefici (Vantaggi creati/difficoltà
ridotte per i clienti): sono il risultato
dell’utilizzo del prodotto/servizio,
con determinati attributi; ogni
attributo può generare uno o più
benefici per il consumatore;
3. Bisogni (Attività del cliente): sono i
valori che il consumatore persegue,
rispetto ai quali ricerca una soddi-
sfazione e quindi dei Benefici.
Pagamento
Garan
zia
Servizi post-ven
dita
Installazione
Vantaggio
o servizio
essenziale
Des
ign
Confezio
ne
Formato
QualitàMar
ca
ATTRIBU
TI/ BENEFICI esp
erenziali
ATTRIBUTI
/BENEFICI
essenziali
A
TTRIBUTI/BE
NEFICI simbo
liciedestetic
i
Servizi aggiuntivi
Prodotto ampliato
Servizi necessari
Prodotto effettivo
Servizio di base
Prodotto generico
ATTRIBUTI
BENEFICIBISOGNI

Atal proposito vale la pena ricordare
l’affermazione del VP europeo di
Harley Davidson, che afferma:
Sono gli attributi/benefici più intangibili
e “vicini” all’esperienza del cliente ad
offrire le maggiori possibilità di amplia-
mento del valore percepito.
Oggi emerge la tendenza in molti
mercati di implementare una persona-
lizzazione di prodotti e servizi che pure
vengono acquistati da mercati che
possiamo definire di massa; gli esempi
più diretti in questo caso possono
essere in primis i servizi Web di Google
oppure la suite di prodotti e servizi
offerta da Apple. Si assiste così alla
nascita di una nuova generazione di
prodotti/servizi che vengono concepiti
in una forma ibrida interessante:
1. presentano attributi fortemente
differenzianti e influenzabili dalle
scelte customizzabili dal singolo
consumatore (interfacce, app, modi
d’uso, ecc.);
2. contemporaneamente al primo
aspetto, i prodotti/servizi di questa
nuova generazione presentano
attributi altrettanto differenzianti
che soddisfano in modo standard le
esigenze di tutti i consumatori e ne
permettono, quindi, una produzione e
distribuzione massiva (design, affidabili-
tà, diffusione, ecc.).
Le nuove tecnologie hanno favorito
relazioni dirette tra il cliente ed il brand
(determinando un’evoluzione nel
concetto di CRM) a tal punto che
consapevolmente - è il caso di Apple e
Tesla – o inconsapevolmente – è il
caso di Google – i prodotti e i servizi
assumono un contenuto sempre più in
linea con il personale stile di vita del
cliente stesso, sebbene si riesca a
standardizzarne gli attributi di base più
importanti in modo da consentirne una
produzione e distribuzione massiva.
Evoluzione del CRM
In questo scenario evolve anche il
concetto di CRM, per le seguenti
ragioni:
1. È il singolo cliente proprio in virtù
della sua relazione con il Brand a
determinare le caratteristiche
custom dei prodotti e dei servizi;
2. I Brand devono poter intrattenere
relazioni collaborative con tutti i
propri clienti se vogliono evolversi
e riuscire ad acquisire quote di
mercato sempre più importanti.
“we don’t sell motorbikes. We sell 43
year old accountants the ability to
dress in leather, ride in small towns
and have people be scared of them.
”

In armonia con questo scenario ritenia-
mo più attuale classificare gli attributi di
un prodotto/servizio in funzione del loro
livello di customizzazione e standardizza-
zione, indipendentemente dalla loro
“tangibilità”:
Di seguito facciamo alcuni esempi al
fine di chiarire meglio la nuova classifica-
zione:
1.Standard: si tratta di attributi che
offrono benefici a tutti i potenziali
clienti nelle medesime condizioni. Le
tecnologie di base di un marchio
automobilistico, come la tipologia di
propulsione o la qualità dei materiali;
2. Segment: sono gli attributi di prodot-
to/servizio differenziabili sulla base di
benefici per determinati segmenti di
mercato con esigenze e preferenze
omogenee. L’esempio, relativo
all’Automotive, può essere fatto sui
modelli di auto e le versioni; in questo
caso vi è una segmentazione a priori
dei modelli/versioni di auto per seg-
menti di automobilisti anche molto
diversi fra loro: si va dagli sportivi alle
famiglie. Il cliente può scegliere questi
diversi segmenti di prodotto a secon-
da delle sue preferenze per gli attribu-
ti che vengono differenziati – presta-
zioni, look&feel, consumi, spazio, ecc.;
3. Custom: questi sono gli attributi del
prodotto/servizio che possono essere
personalizzati dal cliente sulla base di
sue esigenze o preferenze individuali. In
questi casi il cliente fa esperienza di
caratteristiche del prodotto/servizio
personalizzate e riferibili alle sue
esigenze/preferenze personali. Per
tornare all’Automotive, si pensi ai servizi
finanziari correlati all’acquisto dell’auto
ed offerti ad ogni cliente in base alle sue
esigenze e preferenze; oppure, per
alcuni marchi di alta gamma (vedi il caso
Tesla), vi sono delle personalizzazioni
nell’estetica o negli accessori delle auto
richiedibili in modo esclusivo.
SEGMENT
Attributi opzionabili nell'ambi-
to di scelte che rispondono ad
esigenze di gruppi omogenei
di clienti.
STANDARD
Attributi che soddisfano
in egual modo tutti i
potenziali clienti.
CUSTOM
Attributi personalizzabili
in base alle esigenze del
singolo cliente.

Questa scelta ci offre la possibilità di
apportare una prima innovazione
Sia le idee di attributo del prodotto/
servizio (in giallo) che di beneficio che
lo stesso determina (verde e arancio)
vengono meglio focalizzate in funzione
di una loro possibile customizzazione o
standardizzazione, a seconda dei
“vantaggi generati” e delle “difficoltà
ridotte” che questa scelta può determi-
nare.
La scelta di gestire un attributo del
prodotto/servizio in modo standard
piuttosto che custom per i clienti ha
degli impatti notevoli su tutta la catena
del valore. Oltre ad influenzare in modo
consistente il valore per il cliente,
questa scelta ha fortissimi impatti in
termini di efficienza, scala operativa e
crescita dell’organizzazione aziendale.
rispetto al modello iniziale del Value
Proposition Canvas:
PRODOTTI E SERVIZI
CUSTOMSEGMENTSTANDARD
VANTAGGI GENERATI DIFFICOLTÀ RIDOTTE

Sebbene nella Teoria del Prodotto
Ampliato sia già dimostrabile come le
possibilità di differenziazione del
prodotto aumentano man mano che ci
si sposta verso le aree degli attributi/
benefici più intangibili, nella nostra
visione il valore per il cliente si può
Riuscire a customizzare alcuni
elementi del prodotto/servizio aumen-
ta le probabilità di renderlo davvero
differenziato rispetto ai competitors: su
questo gli esempi possono essere
molti, il più famoso dei quali forse è
Dell che ha iniziato ad offrire la custo-
mizzazione online dei PC molto in
anticipo rispetto ai competitors. Nello
stesso tempo riuscire a standardizzare
aspetti di un prodotto/servizio che
normalmente richiedono una persona-
lizzazione può aumentare drammatica-
mente l’efficienza di tutto il Business
Model; basti pensare alle strategie di
molte software house fra cui in partico-
lare Sales Force o SAP, che sono
riuscite a rendere piattaforme com-
plesse come gli ERP e i CRM standard
in molti loro moduli software.
standardizzare
customizzare
creare sia agendo sulla customizzazio-
ne che sulla standardizzazione degli
attributi del prodotto/servizio, in una
logica spesso di equilibrio o trade-off
fra i vantaggi della customizzazione e
quelli della standardizzazione:

A ben vedere, dal punto di vista della
gestione della relazione con il cliente
target, il problema non può risolversi
nella definizione di una sola Proposta di
Valore. Vi è infatti da considerare
l’effetto della relazione con il cliente
(che si crea dal momento dell’acquisi-
Evoluzione 2:
Creare Valore nella Relazione
Il tema della Proposta di Valore
spesso viene affrontato con l’obiettivo
della definizione (o del miglioramento)
della combinazione ottimale di benefici
per un ben definito target di clienti, in
modo tale da massimizzare il Valore per
il Cliente, cioè la differenza o il rapporto
fra i Benefici del prodotto/ servizio ed i
costi o sacrifici che il consumatore
sostiene per poterne fruire.
La Proposta di Valore viene concepita
proprio per massimizzare in positivo la
differenza (o il rapporto) fra i benefici
offerti ed i costi o sacrifici che il cliente
deve sostenere per l’acquisto e la
fruizione del prodotto/servizio. La
differenza fra i benefici ed i costi per il
cliente rappresenta il cosiddetto
Valore per il Cliente.
zione ed evolve in modo dinamico) che
determina dei cambiamenti significativi
nelle preferenze dello stesso e nei
costi (di tutti i tipi) per l’acquisto e la
fruizione del prodotto/servizio e di
conseguenza nel Valore per il Cliente.

I Costi della relazione
Nel precedente paragrafo abbia-
mo illustrato che tipo di benefici il
cliente può ottenere da un prodot-
to/servizio/Brand. Adesso mettia-
mo a sistema anche i costi o
sacrifici che il cliente deve soste-
nere per l’acquisto e la fruizione
del prodotto/servizio. Per sempli-
cità definiamo 5 categorie generali
di costo:
1. Il prezzo – cioè l’ammontare
monetario necessario all’acquisto
del prodotto/servizio;
2. Il tempo – i costi del tempo
impiegato dal cliente/consumato-
re per l’acquisto e la fruizione del
prodotto/servizio;
3. I costi transazionali – costi di
ricerca, di reperimento;
4. I costi psicologici – si tratta dei
fattori psicologici avversi all’acqui-
sto che possono afferire a sensa-
zioni negative come la paura. Si
pensi alla paura di volare o di
viaggiare in generale;
5. I costi relazionali – si riferiscono
al costo di sostituzione del fornito-
re attuale, con il quale esiste un
bagaglio di conoscenza ed espe-
rienza che va ricreato con il nuovo
fornitore.
03
BENEFICI
STANDARD
01
BENEFICI
CUSTOM
02
BENEFICI
SEGMENT
06
TEMPO
07
PREZZO
04
COSTI
RELAZIONALI
05
COSTI
PSICOLOGICI
VALORE DEL CLIENTE

Possiamo individuare almeno due
“macro-fasi” nella relazione con il
cliente, ognuna delle quali è caratteriz-
zata da costi ed aspettative molto
variabili da parte dello stesso:
Acquisizione e Mantenimento.
Ognuna di queste, a sua volta, può
essere scomposta in più fasi, di cui è
opportuno tener conto:
mici di uno smartphone possono essere
enfatizzati molto rispetto ad altre carat-
teristiche tangibili che fanno riferimento
al concetto di affidabilità e durata.
In un secondo momento, il cliente può
iniziare concretamente a stabilire dei
contatti con le strutture commerciali
(siano esse fisiche o digitali) o ancora
meglio effettuare il 1° Acquisto/Test del
prodotto/servizio e, conseguentemen-
te, valutare la sua “prima” esperienza. In
questo caso abbiamo altri elementi
della VP ed altri costi che acquistano
una particolare rilevanza; basta pensare
all’effetto del prezzo, dei servizi com-
merciali e del customer support nella
prima esperienza di acquisto del cliente
e nella sua valutazione;
1. Prospettiva e 1° Acquisto / Test
Ogni cliente prima di diventare tale –
cioè un soggetto con cui si instaura una
relazione basata sullo scambio di
valore – viene in genere visto come
una “prospettiva”. In questa fase il
cliente non ha ancora nessuna espe-
rienza diretta del prodotto/servizio
offerto e vive di “percezioni” su quello
che può essere il valore offerto. In
questo momento vi sono alcuni
elementi della Proposta di Valore e
dei Costi che possono effettivamente
essere percepiti meglio di altri; nello
stesso tempo, ve ne sono altri che in
questa fase non possono essere valu-
tati perché direttamente connessi
all’utilizzo del prodotto: all’inizio gli
aspetti estetici ed in generale ergono-
ESPERIENZAASPETTATIVE
ACQUISIZIONE MANTENIMENTO
PROSPETTIVA
PRIMO ACQUISTO
/ TEST
ACQUISTO
RIPETUTO
ESTENSIONE
ACQUISTI

STANDARDCUSTOMSEGMENTSTANDARDCUSTOMSEGMENT
dale rispetto alla sua prima esperienza.
Sappiamo, quindi, che vi sono almeno
due dimensioni “relazionali” della
Proposta di Valore che vale la pena
riconoscere, in ognuna delle quali può
esservi un’importanza differente degli
attributi della Proposta di Valore –
definiti nel CANVAS: “Vantaggi da
generare” e “Difficoltà da ridurre”.
Questo approccio relazionale ci offre la
possibilità per una seconda evoluzione
del modello originario Value Proposi-
tion Canvas:
2. Acquisto ripetuto ed Estensione degli
Acquisti
Dopo il primo acquisto e la prima valuta-
zione, il cliente decide se continuare e/o
ampliare la sua relazione commerciale
con l’azienda (riacquistare e/o acquistare
altri prodotti/servizi fra loro collegati).
Anche in questa fase si ripropone una
dinamica per la quale alcuni elementi
della Proposta di Valore acquistano
maggiore rilevanza nell’esperienza rispet-
to ad altri. Il cliente inizia a mettere sulla
bilancia aspetti diversi dell’offerta azien-
Questa volta la considerazione della
fase relazionale del cliente ci offre la
possibilità di focalizzare le idee di attribu-
to e di beneficio con maggiore impatto sia
per i nuovi clienti (Acquisition VP) che per
quelli già acquisiti (Retention VP). Le
scelte di prevedere degli attributi a
maggiore impatto nella fase di Manteni-
mento rappresentano un ulteriore tassel-
lo fondamentale di una Proposta di
Valore orientata al CRM, consentendo di
anticipare l’evoluzione delle preferenze
del cliente e di aumentare sia la longevità
che il valore economico della relazione.
ACQUISITIONVPRETENTIONVP
PRODOTTI E SERVIZI VANTAGGI GENERATI DIFFICOLTÀ RIDOTTE

Anche in questo caso ci troviamo di
fronte ad un trade-off che riguarda il
maggiore focus da mettere, a seconda
delle circostanze, più sull’una o l’atra
dimensione relazionale; e anche in
questo caso non è dato conoscere in
anticipo qual è la scelta più convenien-
te, perché questa scelta dipende dalle
caratteristiche specifiche di ogni impre-
sa e di ogni mercato in cui si opera.
Riuscire a stabilire una Proposta di
Valore vincente sia per la fase di Acqui-
sizione che di Mantenimento in alcune
circostanze si può dimostrare vitale per
il business. Questo vale soprattutto per
le strategie di tipo “Hub”, con le quali le
imprese mettono sul mercato prodotti
e servizi diversi ma tutti connessi ad
esigenze collegate fra loro. Questo è, ad
esempio, il caso di Apple che ha arricchito
dal 2001 la propria VP con prodotti e
servizi che hanno esteso oltre che valoriz-
zato in modo significativo le relazioni con i
clienti.
Evoluzione 3:
Trasmettere il Valore nell’esperienza
La terza evoluzione del CRM Canvas
prende in considerazione i canali o le
vie di comunicazione con cui viene
veicolata la Proposta di Valore di un
Brand o di un prodotto. In ognuno di
questi canali i clienti fanno, con una
certa frequenza e probabilità, delle
vere e proprie esperienze che, anche e
soprattutto sotto il profilo emozionale,
determinano la percezione ed i giudizi
sulla Proposta di Valore. Ai fini del
nostro modello identifichiamo 4 catego-
rie di canali e relative esperienze,
all’interno di ognuna delle quali posso-
no esservi ancora molte varianti:
acquisire
mantenere

Ogni categoria di canale può preve-
dere esperienze con diversi livelli di
coinvolgimento e di scalabilità per i
clienti target:
Coinvolgimento nell’esperienza; il
coinvolgimento del cliente nell’esperi-
enza di un prodotto/servizio o, ancora
meglio, di un Brand è determinato
dalla partecipazione razionale ed
emozionale del cliente “nella percezio-
ne” del valore offerto, che può essere
molto spinta (come in uno show room,
in un incontro) o più lieve (come per
una brochure, una patinata promozio-
nale). Quanto più alto è il livello di
coinvolgimento tanto più forte sarà la
percezione dell’immagine del Brand e
dei giudizi positivi e negativi che ne
derivano: in questo senso il coinvolgi-
mento determina la “qualità” dell’esp-
erienza. L’immagine di un brand viene
valutata sulla base della sua capacità
di suscitare delle associazioni positive
nel cliente target; quanto più forti sono
le associazioni positive suscitate, tanto
più valore avrà l’esperienza;
Scalabilità dell’esperienza; questa
caratteristica del canale fa riferimento
alla possibilità di estendere la “quanti-
tà” e la frequenza delle esperienze
offerte ai clienti target. Alcuni canali
hanno un’alta scalabilità dell’esperi-
enza, come la comunicazione O-to-All
e quella Digital, in quanto possono
raggiungere un numero sempre
crescente di clienti target, senza vincoli
se non di natura economica; altri,
invece, hanno dei limiti fisici di scalabi-
lità, come i canali O2O e Facing che,
non a caso, vanno utilizzati in modo
molto mirato. Questa caratteristica
impatta sulla consapevolezza del
Brand, che è definita dalla capacità del
consumatore di riconoscere la marca e
richiamarla alla memoria.
Esperienza fisica
con il Brand – show
room, personale di
vendita, ecc.
FACING
Esperienze digitali
in ambienti Web, sia
owned che social
DIGITAL
Esperienze di
Comunicazioni dirette
fra il Brand ed il
cliente, come messaggi
sincroni e/o asincroni
O-TO-O
Esperienza della
comunicazione di
massa, advertising
O-TO-ALL

Ogni canale può avere impatti molto
diversi sull’esperienza del cliente, sia in
termini di coinvolgimento che di scalabi-
lità. Di seguito proviamo a posizionare
ogni categoria di canale in una matrice
con le due variabili contrapposte:
Non c’è da stupirsi se negli ultimi 2
decenni l’investimento nelle forme di
esperienza Digital ha subito un’evolu-
zione esponenziale; oggi questa forma
di canale offre la scalabilità più elevata
a parità di coinvolgimento. Su
quest’ultimo aspetto le tecnologie
offrono delle esperienze sempre più
coinvolgenti, con interfacce e interazio-
ni online sempre più sofisticate.
La vera sfida per ogni Brand o prodotto
è individuare un mix di canali in grado
di ottimizzare il trade-off fra coinvolgi-
mento e scalabilità nelle esperienze
offerte ai clienti.
Per affrontare questa sfida ci viene
nuovamente incontro il modello CRM
CANVAS, la cui applicazione ci ha già
permesso di focalizzare gli attributii /
benefici che influiscono di più sul
Valore per il cliente, in una determinata
fase relazionale piuttosto che in
un’altra.
BASSO
O-TO-ALL
MEDIO ALTO
COINVOLGIMENTO
BASSOMEDIOALTO
SCALABILITÀ
O-TO-O
DIGITAL
FACING

Questa consapevolezza ci guida nella
scelta delle esperienze per il cliente,
permettendoci di mettere in evidenza le
connessioni strategiche più opportune
fra i beneﬁci promessi e le esperienze
più idonee per una loro percezione. Per
facilitare questo percorso logico e
creativo allo stesso tempo, introduciamo
un altro CANVAS accanto a quello già
visto: il Customer Experience CANVAS,
che serve a descrivere l’esperienza
obiettivo per i clienti Target.
coinvolgente
scalabile
Customer Experience
CANVAS
Acquisition
Customers
Retention
C
ustomers
FACING
FACING
O-TO-O
O-TO-O
O-TO-ALL
O-TO-ALL
DIGITAL
DIGITAL
Prevede due macro aree al pari del
Value Proposition Canvas, una per la
descrizione delle esperienze obiettivo
per i nuovi clienti da acquisire
(Acquisition), l’altra per la descrizione
delle esperienze obiettivo per i clienti
già acquisiti (Retention). Ogni area si
divide nelle 4 sezioni relative alle
categorie dei canali viste in
precedenza, ognuna delle quali può
essere utilizzata sia in fase di
Acquisition che di Retention.
In questo CANVAS si riporta la
descrizione delle esperienze obiettivo
connesse ai Beneﬁci promessi nella
Value Proposition:

Acquisition
Customers
Retention
C
ustomers
FACING
FACING
O-TO-O
O-TO-O
O-TO-ALL
O-TO-ALL
DIGITAL
DIGITAL
L’obiettivo di questa sezione del
CRM Canvas mira a definire quali
esperienze obiettivo si intende offrire
ai clienti target e con quale livello di
coinvolgimento e scalabilità, per far
loro percepire al meglio i Benefici della
Proposta di Valore.
Le Connessioni Strategiche fra Proposta
di Valore ed Esperienza del Cliente
La connessione fra i benefici promes-
si nel Value Proposition Canvas e le
esperienze offerte nel Customer Expe-
rience Canvas si semplifica utilizzando
post-it con gli stessi colori in entrambe
le sezioni del CANVAS, che più facil-
mente consentono di visualizzare le
connessioni fra le idee ed i concetti
espressi; a tal proposito, si consiglia di
utilizzare gli stessi colori per i vantaggi
creati e le difficoltà ridotte di ogni
attributo e le relative esperienze previ-
ste per la loro percezione.
Di seguito riportiamo un esempio
generico:

O-TO-O
FACING
DIGITAL
O-TO-ALL
Acquisition
Customers
Retention
C
ustomers
O-TO-O
FACING
DIGITAL
O-TO-ALL
Per comunicare il vantaggio generato
(1) e la difficoltà ridotta (a) si sceglie il
canale Digital. Questo potrebbe essere
il caso di una consulenza dedicata in
fase d’acquisto, che genera vantaggi
informativi e riduce i costi di attesa
quando è svolta interamente online;
La Gamma dei prodotti prevista
dall’azienda potrebbe generare vantag-
gi (2) e ridurre difficoltà (b) di target
specifici, che si preferisce far percepire
con iniziative O2O per singolo target
piuttosto che attraverso appositi canali
Social;
Per esplicitare il vantaggio (3) si sceglie
di puntare sul Customer Facing.
Questo potrebbe essere il caso di una
tecnologia innovativa alla base di un
prodotto che genera dei vantaggi che
si preferisce far percepire con test di
prodotto a diretto contatto con la forza
vendite dell’azienda. Lo stesso vantag-
gio di cui sopra può essere rafforzato da
campagne di Advertising su grandi
circuiti di massa come la carta stampata;
L’assistenza post vendita potrebbe
prevedere vantaggi (5) che vengono fatti
percepire a diretto contatto con gli
specialisti di prodotto negli show room
del Brand (Apple) e, nello stesso tempo,
ridurre difficoltà (d) dovute ai tempi con
efficaci sistemi di customer support
online;
I Loyalty Program sono importanti
strumenti di fidelizzazione che generano
benefici (6, e) che si fanno percepire
perlopiù con iniziative O2O e Digital.
1 1
2
2
5 5
6
6
6
3 3
3
b
b
a
a
c
c
d
d
e e
Assistenza
post-
vendita
Loyalty
program
Gamma
prodotti
Consulenza
infasedi
acquisto
Tecnologia

Non c’è da stupirsi se l’applicazione
di questo modello porta a modificare o
integrare i risultati ottenuti applicando i
due Canvas già citati: Business Model
Canvas e Value Proposition Canvas.
L’obiettivo di questo modello è quello
di affinare la progettazione delle scelte
da compiere per il set-up del nuovo
business o della nuova strategia,
soprattutto nell’ambito della relazione
con il cliente e dei canali utilizzati.
Ognuna delle tre evoluzioni proposte
sulla Value Proposition formano il CRM
Canvas e consente di mettere in rilievo
le connessioni strategiche più rilevanti
su tre scelte fondamentali di CRM:
1. Customizzare e Standardizzare il prodotto/servizio;
2. Acquisire e Mantenere il cliente;
3. Rendere l’esperienza del Brand coinvolgente e scalabile;
L’associazione di un determinato
beneficio ad una determinata esperien-
za ci offre la possibilità di fare focus
sugli obiettivi di comunicazione ed
interazione con il cliente e comprendere
più affondo l’esistenza di una vera e
propria armonia fra il valore offerto e
quello percepito dai clienti.
Impatto del CRM Canvas

L’applicazione del CRM Canvas evita
molti errori dovuti alla non considera-
zione delle variabili di CRM o ad una
loro considerazione parziale.
Un altro utilizzo interessante del CRM
Canvas può esserci prima e durante
l’avvio di un progetto di CRM, cioè di un
progetto che prevede la scelta e
l’implementazione di miglioramenti
rilevanti (in ambito software o organiz-
zativo) nella gestione delle relazioni
con i clienti. Alla base di ogni buon
progetto di CRM, infatti, vi deve essere
una buona strategia, che deﬁnisca
chiaramente gli obiettivi aziendali nella
gestione delle relazioni con la clientela.
In tal caso il CRM Canvas è prezioso
proprio nella parte del matching fra le
1. Tesla Case Study;
2. Interazione con il cliente nel settore Automotive.
fasi della relazione con il cliente e gli
obiettivi di Customer Experience che si
vogliono perseguire in tutti i canali
previsti.
Inﬁne, il CRM Canvas può essere
prezioso, come vedremo, anche
quando dobbiamo introdurre un nuovo
prodotto sul mercato o, in generale,
vogliamo rilanciare un Brand.
Di seguito approfondiamo ogni singolo
aspetto del CRM Canvas utilizzandolo
come strumento di analisi in un noto
caso di successo, in modo da chiarirne
al meglio le potenzialità in termini di
innovazione.
Per approfondire il CRM Canvas consi-
gliamo la lettura dei seguenti articoli:

TA Factory è un’azienda specializzata
nella parte di Business Intelligence
più attinente al Marketing ed al comporta-
mento dei clienti.
L’azienda ha la missione di dare ai propri
clienti un importante supporto in aree di
Management ancora poco conosciute e
presidiate, soprattutto dalle piccole e medie
imprese, fornendo soluzioni semplici, soste-
nibili e con proprietà intellettuale libera.
Lo stile ﬂessibile ed eclettico dello Staﬀ
consente un dialogo aperto con esperti di
diversi comparti del Marketing: da quello
analitico a quello più creativo.
L’azienda coniuga competenze tecnologi-
che importanti per lo sviluppo delle soluzio-
ni software necessarie al controllo delle
decisioni più importanti in ambito Marketing.
G

33
Domenico Greco
Autore del White Paper
“CRM CANVAS. Gta Factory”.
1974, Executive Master in
Business Administration
presso la SDA Bocconi School of
Management.
Inizia ad implementare soluzioni
CRM nel settore Automotive nel 1999. Il suo è stato uno dei primi
casi implementati in Europa di CRM completo a livello retail
con riconoscimenti nazionali ed internazionali. Nel 2008 passa
dal CRM operativo allo studio del “valore del cliente”; presenta
il primo «prototipo» di Customer Equity Management (CEM)
all’International Conference of Data mining – Pisa. Nel 2009
presenta il secondo prototipo di CEM al “Customer Centricity
Summit”, Los Angeles (USA). Oggi è alla guida di progetti di
Customer Intelligence e CRM come consulente di importanti
realtà della dealership italiana.

Greco Technologies & Arts S.r.l.
Viale Mancini 156
87100 Cosenza (CS) - Italia
Tel. +39 0984 32 3 69
www.gtafactory.com
DOMENICO GRECO
email: d.greco@gtafactory.com
Linkedin: it.linkedin.com/in/domenicogreco
Skype: dok.greco

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