P. Priora - Il controllo di gestione a supporto dell'attività di espansione dell'impresa
Percorso di internazionalizzazione delle imprese quinto modulo Analisi azienda, check-up per la fattibilità economica, patrimoniale e finanziaria, controllo di gestione
P. Priora - Il controllo di gestione a supporto dell'attività di espansione dell'impresa
Percorso di internazionalizzazione delle imprese quinto modulo Analisi azienda, check-up per la fattibilità economica, patrimoniale e finanziaria, controllo di gestione
Proposta di un format per la stesura di UdA. L'esempio del format compilato con UdA per una classe II di scuola primaria è al link http://giusilandi.blogspot.it/2016/08/piano-di-lavoro-per-la-classe-ii.html
Il s'agit du powerpoint introductif d'un séminaire sur la mise en place d'un tableau de bord stratégique. Bien sûr ce powerpoint à l'origine est grandement commenté par le formateur. Pour en savoir plus,
Costruire il budget è l’atto principale della pianificazione. La pianificazione è la prima attività della gestione intesa in senso ampio o, per meglio dire, della gestione dei processi; il controllo, dopo le azioni che conseguono all’organizzazione, è invece la fase conclusiva certamente indispensabile alla successiva ri-pianificazione.
Attraverso le previsioni di budget si individuano quindi gli obiettivi che si desiderano conseguire in uno specifico intervallo temporale, predisponendo i mezzi necessari quali risorse finanziarie, tecnologiche, umane, oltre che le modalità di azione e i percorsi gestionali per raggiungere le mete prefissate.
Il processo di budgeting è quindi essenziale componente organizzativa che prevede il coinvolgimento di tutti i centri di responsabilità definiti all’interno del modello organizzativo dell’impresa che, in relazione agli obiettivi stabiliti dalla direzione, programmano gli specifici piani di azione e presentano l’insieme delle risorse – tangibili e intangibili, di breve e di lungo periodo - che intendono utilizzare e i risultati che prevedono di conseguire.
Si tratta di un processo composito che ha il proprio snodo fondamentale nel momento di negoziazione delle risorse e di allocazione delle stesse (e questo è maggiormente vero nella fase di budgetting relativa all’area marketing e commerciale). È in questo contesto che vengono altresì definiti i cost drivers al fine di poter standardizzare le dinamiche di costo e di ricavo.
Proposta di un format per la stesura di UdA. L'esempio del format compilato con UdA per una classe II di scuola primaria è al link http://giusilandi.blogspot.it/2016/08/piano-di-lavoro-per-la-classe-ii.html
Il s'agit du powerpoint introductif d'un séminaire sur la mise en place d'un tableau de bord stratégique. Bien sûr ce powerpoint à l'origine est grandement commenté par le formateur. Pour en savoir plus,
Costruire il budget è l’atto principale della pianificazione. La pianificazione è la prima attività della gestione intesa in senso ampio o, per meglio dire, della gestione dei processi; il controllo, dopo le azioni che conseguono all’organizzazione, è invece la fase conclusiva certamente indispensabile alla successiva ri-pianificazione.
Attraverso le previsioni di budget si individuano quindi gli obiettivi che si desiderano conseguire in uno specifico intervallo temporale, predisponendo i mezzi necessari quali risorse finanziarie, tecnologiche, umane, oltre che le modalità di azione e i percorsi gestionali per raggiungere le mete prefissate.
Il processo di budgeting è quindi essenziale componente organizzativa che prevede il coinvolgimento di tutti i centri di responsabilità definiti all’interno del modello organizzativo dell’impresa che, in relazione agli obiettivi stabiliti dalla direzione, programmano gli specifici piani di azione e presentano l’insieme delle risorse – tangibili e intangibili, di breve e di lungo periodo - che intendono utilizzare e i risultati che prevedono di conseguire.
Si tratta di un processo composito che ha il proprio snodo fondamentale nel momento di negoziazione delle risorse e di allocazione delle stesse (e questo è maggiormente vero nella fase di budgetting relativa all’area marketing e commerciale). È in questo contesto che vengono altresì definiti i cost drivers al fine di poter standardizzare le dinamiche di costo e di ricavo.
Sistema gestionale contabilità analitica erp_billing_crmERP Billing & CRM
Il Sistema Consente di:
Calcolare quanto costa un prodotto/servizio offerto da un’azienda
Decidere se eliminare o mantenere un prodotto/servizio/canale di vendita
Predisporre un report per l’analisi delle performance
Costruire un budget aziendale
Marketing Ristorazione Online
Questo è l'estratto parziale della GUIDA DEFINITIVA AL MARKETING ONLINE PER RISTORANTI che trovi e puoi scaricare gratuitamente dal sito: www.ristowebmarketing.com
Troverai tanti utili consigli e trucchi per sfruttare al massimo la tua presenza su internet, facebook e gli altri social media e moltiplicare i Clienti alla porta del tuo Ristorante!
Conoscere ed utilizzare al meglio i social network per comunicare in modo chiaro ed efficace con i propri clienti. www.mugellogram.it.
Queste sono le slide del Workshop di "Social Marketing per le attività Ristorative" tenuto in data 30 Marzo 2015 a Borgo San Lorenzo, in collaborazione con Confesercenti Mugello.
http://workshop-ristorazione-2015.eventbrite.it
Le 7 Chiavi per il Successo del Vostro LocaleANDREA LANGHI
Il SUCCESSO di un locale pubblico dipende da diversi fattori e dalla loro interazione.
Ne abbiamo individuati alcuni che abbiamo definito:
“le 7 Chiavi per il Successo del tuo Locale”
1 – Brand
2 – Marketing
3 – Prodotto
4 – Design
5 – Gestione Economica
6 – Gestione del Personale
7 – Comunicazione
Qui cerchiamo di analizzarli e coordinarli tra loro.
Grazie al contributo di esperti del settore, elaboriamo strategie e consigli per progettare e realizzare LOCALI di SUCCESSO.
pd for - consulenza direzionale ha sviluppato uno strumento di semplice utilizzo che consente di governare l'azienda viti-vinicola attraverso l'implementazione di un sistema di controllo di gestione. L'avvio del sistema viene fatto da pd for in stretta collaborazione con l'azienda. Poi la gestione ordinaria e le personalizzazioni possono essere gestite in totale autonomia.
Copernico Consulting: Controllo di Gestione per le aziende di vernici ed affiniElidor Celbeqiri
Dalla nostra esperienza nelle aziende del settore delle vernici ed affini è emerso in modo abbastanza diffuso l'utilizzo di sistemi di misurazione e metodologie di pricing che comportano le seguenti distorsioni gestionali:
- non comprensione dei costi indiretti con conseguente incremento a scapito del margine complessivo dell'azienda;
- non gestione e differenziazione del prezzo in relazione alla dimensione del lotto con conseguente sottostima dei costi dei prodotti a bassi volumi a scapito dei prodotti a alti volumi;
- non comprensione e diversa attribuzione dei costi indiretti di prodotto rispetto ai costi indiretti di cliente/mercato;
- incapacità di individuare, misurare e quindi gestire il non valore aggiunto di processo.
Quanto rilevato porta ad un conseguente peggioramento della curva ABC dei prodotto, all'incremento della personalizzazione per il cliente senza comprenderne il vero costo e marginalità, nonché alla proliferazione delle attività non a valore aggiunto.
Questo documento rappresenta una proposizione sviluppata da Copernico Srl per incidere in maniera concreta sulle performance economico-finanziarie delle aziende del settore.
Valutazioni del punto di pareggio con calcolo rispetto a volumi e fatturato di pareggio. Implicazioni rispetto al concetto di rischio operativo e di leva operativa
La formulazione del pricing e i principali metodi di pagamento nel commercio internazionale - Sesto modulo del percorso di Internazionalizzazione: informarsi e formarsi per crescere sui mercati esteri
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
E’ uno strumento di correzione tempestiva basato sulla verifica dei risultati raggiunti a intervalli brevi, almeno mensili, per eliminare le disfunzionalità gestionali
Si propone di correggere tempestivamente le disfunzioni gestionali per poter raggiungere gli obiettivi previsti per il periodo di budget
Pone in evidenza le novità, sorte nel corso del periodo e che possono far sorgere dubbi sulla validità del budget iniziale
Il confronto tra budget e consuntivi riguarda sia gli aspetti economici che finanziari della gestione
Deve responsabilizzare i Manager
PRODUZIONE SU ORDINAZIONE o COMMESSA:
Cantieri navali
Imprese edili
Aziende produttrici di impianti industriali
Aziende produttrici di aerei
PRODUZIONE SU PREVISIONE DI MERCATO:
- Imprese che producono beni destinati al magazzino (mobilieri, industrie tessili, alimentari, ecc.)
- Non è semplice identificare il singolo prodotto (industria petrolifera, industria chimica)
2. IL SISTEMA DI
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
Pianificazione Definizione degli obiettivi e
delle linee guida aziendali
strategica
Controllo Definizione e
direzionale perseguimento delle
strategie aziendali
Controllo Controllo dell’esecuzione
operativo
3. IL CONTROLLO
DIREZIONALE
Processo mediante il quale la direzione aziendale
si assicura dell’ottenimento e dell’ottimale
impiego delle risorse, per il raggiungimento
degli obiettivi propri dell’organizzazione.
4. GLI STRUMENTI TECNICO - CONTABILI
DEL CONTROLLO DIREZIONALE
CONTABILITA’ SISTEMA DI
GENERALE E CONTABILITA’
CONTABILITA’ BUDGET E
ANALISI DI ANALITICA
ANALITICA STANDARD
BILANCIO
REPORTING
DIREZIONALE
INFORMAZIONI
EXTRA
CONTABILI
5. CONTABILITA’ DEI COSTI: definizione
Insieme di determinazioni economico –
quantitative, mediante le quali si calcolano
i costi (e conseguentemente i risultati) di
particolari ambiti gestionali (oggetti di
costo)individuabili all’interno del sistema
aziendale;
6. IL COSTO
• valore dei fattori utilizzati per realizzare un
risultato produttivo
• può essere riferito a: produzione di
periodo
prodotto (o
linea)
commessa
unità operativa
• esprime le spese da reintegrare per
ricostruire il capitale aziendale nella misura
preesistente al loro sostenimento
7. OGGETTO DELLA CONTABILITA’
DEI COSTI
Determinazione del
costo dei fattori
produttivi
Analisi dei costi Determinazione del
costo dei centri di costo
Determinazione del
costo dei prodotti
Analisi dei ricavi
Determinazione
dei risultati
economici
8. FUNZIONI DELLA CONTABILITA’
DEI COSTI
La contabilità dei costi è utile per
valutare la
Misurare delle convenienza
prestazioni dei nell’impiego delle
responsabili risorse aziendali
assumere decisioni
Supportare il operative, circa i
processo di prezzi di vendita, il
programmazion mix produttivo, le
e alternative gestionali
9. CONFRONTO CON LA CONTABILITA’
GENERALE
Contabilità Contabilità dei costi
generale
Epoca di Passato Passato e futuro
riferimento
Oggetto Scambi di mercato Utilizzo fattori produttivi
(efficienza esterna) (efficienza interna)
Classificazione dei Per natura Per natura
costi e dei ricavi Per origine Per destinazione
Per misurabilità
Per variabilità
Precisione e È più importante la È più importante la
tempestività precisione tempestività
Obbligatorietà Obbligatoria Non obbligatoria
Metodologia di Contabile Contabile ed
rilevazione extracontabile
10. CLASSIFICAZIONE DEI COSTI
Le principali classificazioni di costo si basano
sulla distinzione:
• tra costi speciali e comuni;
• tra costi diretti e indiretti;
• tra costi variabili e fissi;
• tra costi parametrici, discrezionali e vincolati.
11. COSTI SPECIALI E COMUNI
La distinzione si basa sulla possibilità o meno di
misurare in modo oggettivo la quantità di
fattore impiegata per un certo oggetto di costo
COSTI COSTI COMUNI
SPECIALI
12. COSTI DIRETTI ED INDIRETTI
Classificazione basata sulla possibilità e
sulla convenienza, o meno, di misurare
oggettivamente la quantità di fattore
impiegata per un certo oggetto di costo
COSTI
COSTI DIRETTI
INDIRETTI
13. COSTI VARIABILI E FISSI
La distinzione è basata sul
comportamento dei costi al variare dei
volumi di attività
COSTI FISSI COSTI
VARIABILI
14. ANDAMENTO COSTI TOTALI
Y Y = bx Y
Costi totali Y=a
Costi totali Costi variabili
Costi fissi
O Volume di
X O Volume di
X
produzione produzione
Y Y = a+
Costi totali
L
Costi totali bx
Parte
variabile
Parte fissa
O Volume di
XQ
produzione
15. COSTI PARAMETRICI,
DISCREZIONALI E VINCOLATI
La distinzione si basa sulle modalità di
programmazione dei costi.
COSTI
COSTI
VINCOLATI
PARAMETRICI
COSTI
DISCREZIONALI
16. CONFIGURAZIONI DI COSTO
Materie Lavoro Altri costi
dirette
+ diretto
+ diretti
COSTO PRIMO
A seconda del +
Spese industriali
numero e della
natura degli
elementi
presi in COSTO INDUSTRIALE
considerazione + + +
si usa distinguere Spese Spese Spese
tra: d’amministrazion generali commerciali
e
aziendali
COSTO COMPLESSIVO
17. CONFIGURAZIONI DI COSTO
• La contabilità analitica può essere:
A COSTI A COSTI
PIENI (o full PARZIALI (o direct
cost) cost)
Si basa su una Si basa su una
configurazione configurazione di
di costo costo primo o
complessivo industriale
18. RELAZIONI TRA CONFIGURAZIONI DI
COSTO E RISULTATI ECONOMICI
VARIABILE Margine Lordo Di Contribuzione
DIRETTO Margine Semilordo Di
Contribuzione
INDUSTRIALE Utile Lordo Industriale
PIENO Risultato Netto