Copernico Consulting: Controllo di Gestione per le aziende di vernici ed affini

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Dalla nostra esperienza nelle aziende del settore delle vernici ed affini è emerso in modo abbastanza diffuso l'utilizzo di sistemi di misurazione e metodologie di pricing che comportano le seguenti distorsioni gestionali:
- non comprensione dei costi indiretti con conseguente incremento a scapito del margine complessivo dell'azienda;
- non gestione e differenziazione del prezzo in relazione alla dimensione del lotto con conseguente sottostima dei costi dei prodotti a bassi volumi a scapito dei prodotti a alti volumi;
- non comprensione e diversa attribuzione dei costi indiretti di prodotto rispetto ai costi indiretti di cliente/mercato;
- incapacità di individuare, misurare e quindi gestire il non valore aggiunto di processo.
Quanto rilevato porta ad un conseguente peggioramento della curva ABC dei prodotto, all'incremento della personalizzazione per il cliente senza comprenderne il vero costo e marginalità, nonché alla proliferazione delle attività non a valore aggiunto.
Questo documento rappresenta una proposizione sviluppata da Copernico Srl per incidere in maniera concreta sulle performance economico-finanziarie delle aziende del settore.

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Copernico Consulting: Controllo di Gestione per le aziende di vernici ed affini

  1. 1. Il sistema di Controllo di Gestione per le aziende che operano nel settore delle vernici ed affiniSiete in una posizione in cui :- il 50% dei prodotti genera il 95% del fatturato ed- il restante 50% solo il 5% del fatturato? Conoscere per competereUn azienda che non conosce la reale marginalitàdei suoi prodotti rischia di avere un altaframmentazione dell’offerta e cogliere le sfidesbagliate.La definizione del costo del prodotto/servizio, e quindi della marginalità, influenza le decisioni a livello: Strategico – “conviene stare in questo o quel mercato/settore?” Marketing – “quale dove essere il prezzo di questo prodotto/servizio?” Finanziario – “è vantaggioso investire risorse su questo o quel prodotto/servizio?” – “si può raddoppiare il ROI di una linea di business agendo semplicemente sulle modalità produttive e commerciali?” Copernico Srl 1 Tel. 0422 1990326 E-mail: info@copernicoconsulting.it Web Site: www.copernicoconsulting.it
  2. 2. Premessa In molti contesti imprenditoriali, informazioni fondamentali quali la marginalità dei prodotti/piattaforme tecnologiche/ canali di vendita/ mercati/ business unit/ etc, danno luogo a decisioni di rilevanza cruciale per il successo di un azienda. Tali decisioni che riguardano non solo il pricing ma anche a investimenti logistici, delocalizzazione, capacità produttiva, scelte make or buy e altre ancora, sono regolarmente fondate su informazioni incomplete o distorte (non realistiche) derivanti da modelli di rilevazione orientati ai soli costi diretti. Nei sistemi di contabilizzazione e misurazione tradizionali infatti, i costi legati alla pianificazione, alla qualità, alla logistica, alla gestione, e altri ancora, sono spesso aggregati in macro-voci come costi indiretti, manufacturing overheads o, ancor più genericamente, spese generali. Questi costi vengono imputati in modo approssimativo e insoddisfacente, utilizzando driver tradizionali (es. ore macchina, ore uomo, kg/litri/confezioni prodotte, etc). Non si colgono in questo modo relazioni di causa- effetto nei costi. Materiali: il costo dei materiali simili non evidenzia prodotti/colori ad alti e bassi volumi! Lavorazione: il costo di lavorazione del lotto è invariato ma il costo unitario è molto diverso in base alla dimensione del lotto! Collaudo: il costo del collaudo prescinde dalla dimensione del lotto! Confezionamento: una sequenza di collaudo non ottimale determina un extracosto per l’impianto di confezionamento! Programmazione produzione: chi paga il costo delle modifiche agli ordini di vendita e quindi di produzione? Il modello Activity Based sviluppato per il settore, consente di superare i problemi riscontrati con le tecniche di allocazione classiche. L’approccio alla contabilità basato sulle attività trova motivazione nella considerazione che non è vero che sono i prodotti a consumare le risorse, ma sono le attività che assorbono risorse, poi i prodotti/clienti consumano in maniera differenziata le attività. Una maggiore conoscenza dei costi indiretti per mezzo del modello Activity Based, consente all’impresa di:  Rilevare il costo del prodotto basandosi sull’effettivo utilizzo di risorse,  Fornire un sistema di misurazione delle prestazioni,  Garantire un valido supporto all’analisi di redditività e alla pianificazione strategica,  Supportare il miglioramento delle prestazioni di processo e quindi favorire la riduzione dei costi e  Garantire un valido supporto all’analisi e alla pianificazione degli investimenti. Tutti ingredienti necessari per ottenere un vantaggio competitivo. Copernico Srl 2 Tel. 0422 1990326 E-mail: info@copernicoconsulting.it Web Site: www.copernicoconsulting.it
  3. 3. L’impostazione Il modello di controllo di gestione si basa sulle moderne logiche Activity-Based (cfr.metodologica www.cam-i.org) generando tre livelli di reporting. L’approccio metodologico prevede un’analisi articolata su tre livelli, per arrivare all’output finale rappresentato da un modello in grado di determinare la corretta allocazione dei costi diretti e indiretti sui diversi prodotti/servizi dell’azienda e l’identificazione delle cause del Non Valore Aggiunto. È la rilettura dei costi per destinazione (i CdC) che consente il collegamento costi-Step 1: responsabilità. È la base per i processi di budget e di reporting che collegano laLivello dellaresponsabilità performance aziendale ai responsabili delle unità organizzative.(Costo per Centro Giungendo alla lettura dei costi di competenza del periodo “per aree di responsabilità” –di Costo) ovvero i centri di costo - il controllo di gestione potrà fornire la base per la suddivisione dell’obiettivo aziendale nel suo complesso in singole aree, e su di queste attivare strumenti suoi propri quali il budget, il reporting, l’analisi degli scostamenti, ponendo anche il presupposto per una eventuale “verticalizzazione” della struttura organizzativa, ovvero da una responsabilità più ampia a temi via via sempre più specifici. Si attiva in questo modo una comunicazione fra i diversi livelli della struttura che consente di tradurre gli obiettivi aziendali in misure tangibili.Step 2: È la rilettura dei costi per attività, ovvero le cause dei costi. È gestendo le attività edLivello del eliminando le cause di attività non a valore aggiunto (NVA) che si gestisce ilmiglioramento miglioramento. È la giusta chiave di lettura per il Make or Buy, il ridisegno dei processi,(Costo per Attività) l’analisi del valore aggiunto, la caccia agli sprechi. Dalla nostra L’attività di rilevazione è condotta con la esperienza metodologia bottom-up mediante emerge che il rilevazioni in grado di cogliere l’effettivo 40% dei costi impegno delle risorse sulle attività. Questa diretti e indiretti di sono NVA metodologia consente di marcare il peso delle componenti di costo indirette ed il Non Valore Aggiunto. Per gestire i costi NVA bisogna orientarsi alle cause del costo e non accontentarsi di attribuirli al prodotto attraverso tecniche di attribuzione (pratiche errate) Copernico Srl 3 Tel. 0422 1990326 E-mail: info@copernicoconsulting.it Web Site: www.copernicoconsulting.it
  4. 4. Il sistema di reporting generato in questa fase costituisce uno strumento di gestione e monitoraggio, che individua le cause dei costi e che consente di orientare le azioni/soluzioni organizzative e gestionali pianificate avviando cosi iniziative di cost reduction mediante la reingegnerizzazione dei processi (BPR).Step 3: È la rilettura dei costi per prodotto-mercato. I costi indiretti non sono più “spalmati”Livello della attraverso i costi diretti (db e cicli), ma direttamente ai prodotti-mercati. Consiste quindimarginalità nel trovare: legami tra le attività indirette e i prodotti (attività specifiche su alcuni(Oggetti di Costo) prodotti, etc.) e tra le attività di commercializzazione ed i clienti/mercati che la generano Con il modello ABC/ABM è possibile dettagliare il margine di contribuzione in diversi livelli per consentire un efficace lettura della reddittività/marginalità di:  mercati/ aree geografiche,  business unit,  canali distributivi (GDO vs Retail), Es. report - Marginalità per tipologia articolo  prodotti/famiglie di prodotto (pitture murali vs legno vs ferro…)  cliente,  agente/punto vendita  categorie/tipologie prodotto di interesse gestionale, -es. art. al campione vs articoli a catalogo “standard” vs commercializzato (vedi es. report). Questo percorso aiuta le aziende a mantenere una relazione soddisfacente fra costi, ricavi e profitti. Contatti Andrea Sponza Elidor Celbeqiri Elisa Gasparetto Partner Copernico Srl Sr. Consultant Copernico Srl Sr. Consultant Copernico Srl asponza@copernicoconsulting.com ecelbeqiri@copernicoconsulting.com egasparetto@copernicoconsulting.com Copernico Srl 4 Tel. 0422 1990326 E-mail: info@copernicoconsulting.it Web Site: www.copernicoconsulting.it

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