2. Ripartizione dei costi indiretti con il
metodo ABC
Activity Based Costing (A.B.C.): tecnica finalizzata a
misurare ed attribuire i costi delle risorse di supporto
(indirette) dell’azienda in base alle attività svolte
3. Le attività: dalle operazioni ai
processi
ATTIVITÀ
insieme compiuto (omogeneo e sufficientemente autonomo) di operazioni
elementari
PROCESSO
insieme di attività finalizzate al perseguimento di un preciso obiettivo
Operazione Attività Processo
4. Chiavi di lettura della gestione aziendale e
modalità di aggregazione delle operazioni
Aggregazione funzionale
focus sulle funzioni insiemi di operazioni
aggregate in base alle attribuzioni dell’organo
che le pone in essere
Aggregazione per processi
focus sui processi insiemi di attività
aggregate in base all’omogeneità della specie
e dell’oggetto su cui sono compiute che
danno luogo a specifici output
5. Perché un approccio per processi?
Ottimizzazione
Creazione di
della Gestione per
valore per il
performance processi
cliente
aziendale
6. Gestione per processi, customer
satisfaction e orientamento al cliente
L’azienda sceglie la propria tipologia di clienti
↓
I clienti hanno aspettative in merito agli attributi dei prodotti
desiderati
↓
L’azienda offre un “paniere di attributi” in capo ai prodotti
↓
Il cliente confronta il “paniere di attributi” offerto
dall’azienda con quelle dei concorrenti
↓
L’azienda modifica i processi aziendali che consentiranno
L’approccio arrivare agli attributi richiesti dal cliente
di per processi è condizione d’eccellenza non soltanto nei
confronti dei clienti ma anche verso gli altri stakeholders
7. Requisiti essenziali per implementare
una corretta gestione per processi
Disegnare con chiarezza la mappa dei principali processi
definire accuratamente i confini dei processi
Riprogettazione dei processi sfruttando l’IT
eliminare le attività inutili e razionalizzare quelle indispensabili
Riformulazione delle strutture organizzative
process manager, gruppi di lavoro su processi, …
Riesame e discussione dei tradizionali sistemi di
controllo collegati alla valutazione/incentivazione del
personale
ABC
8. I macro-processi di un’azienda
industriale
Ciclo passivo
Ciclo attivo
Ciclo di trasformazione
Finanza
Amministrazione e controllo
Investimenti
Gestione e risorse umane
9. Il ciclo passivo di un’azienda
industriale
Richiesta interna di acquisto
Selezione del fornitore
Emissione dell’ordine di acquisto
Ricevimento, controllo e accettazione della
merce
Immagazzinamento della merce
Ricevimento della fattura del fornitore
Verifica della fattura
Pagamento del debito verso il fornitore
10. Il ciclo attivo di un’azienda
industriale
Ricevimento dell’ordine dal cliente
Verifica della solvibilità della controparte
Verifica della disponibilità della merce
Spedizione della merce
Emissione della fattura al cliente
Incasso del credito verso il cliente
11. Interfunzionalità dei processi
Processi ≠ Funzioni
In genere l’obiettivo di un processo è conseguibile
soltanto con il contributo di più funzioni
E’ sufficiente un controllo basato sul monitoraggio dei
centri di responsabilità per comprendere i risultati
della gestione e le leve che li determinano???
12. I presupposti del controllo di gestione delle attività e
dei processi: esempio del processo di “verifica fatture”
Centro
Fornitore Acquisti Amm.ne
richiedente
Protocollazione Protocollazione
Rilevazione
CO.GE. E CO.A.
Benestare per il Abbinamento Protocollazione
pagamento fattura-ordine-bolla
ai fini IVA
13. I presupposti del controllo di
gestione delle attività e dei processi
Scomposizione del processo nelle attività
costitutive e individuazione dei legami tra esse
Identificazione dei centri di responsabilità
coinvolti nel processo e distribuzione tra essi
delle attività che lo costituiscono
Individuazione di opportuni indicatori di efficacia
ed efficienza del processo
Responsabilizzazione dei manager in base a
questi indicatori
14. Indicatori di performance di
processo
Indicatori di efficienza (tipicamente di
costo)
applicazione della tecnica ABC
Indicatori di efficacia (tipicamente di
qualità, di tempo, di risultato, …)
difficoltà
di ottenimento riconducibile ad una
molteplicità di misurazioni
15. Indicatori efficacia per il processo di
“verifica fatture”
Indicatori di «difettosità esterna»
n. di fatture pagate in ritardo n. di fatture scadute e non pagate
n. totale di fatture pagate n. totale di fatture rese pagabili
Indicatore di «difettosità interna»
n. di fatture errate
n. totale di fatture registrate
Indicatore di tempo di ciclo
n. medio di giorni che intercorrono tra il
ricevimento della fattura e il momento in
cui la fattura è resa pagabile
16. Responsabilizzazione dei manager
sui risultati di processo
Creazione di un nuovo responsabile di
processo “process owner”
Responsabilizzazione dei manager
funzionali sui risultati di processo
il capo centro è responsabile del segmento di
processo di sua competenza
il capo centro è responsabile dell’intero
processo insieme con altri soggetti
17. Activity Based Costing: le fasi
Imputazione dei costi di periodo alle attività
↓
Individuazione del cost driver per le attività
↓
Quantificazione del cost driver di periodo
↓
Determinazione del costo per unità di driver (costo
unitario)
↓
Imputazione dei costi ai prodotti moltiplicazione
tra costo unitario e unità di driver richieste
18. Il flusso dei costi dalle risorse, alle
attività ai prodotti/servizi
Manodopera
Ispezione Movimentazione Manutenzione
Riavviamenti
materiali materiali macchine
N.ro di consegne N.ro di Ore di N.ro di
ricevute movimentazioni manutenzione riavviamenti
19. Activity Based Costing: il caso
ACT
Prodotti MR MS MT
Unità prodotte/vendute 30.000 20.000 8.000
Prezzo unitario € 122,00 € 172,00 € 118,00
Costo unitario materie prime € 35,00 € 28,00 € 15,40
Ore MOD per unità di prodotto 1,33 2,00 1,00
Costo orario MOD € 8,40 € 8,40 € 8,40
Ore macchina per unità di prodotto 1,33 1,00 2,00
Costi fissi comuni € 2.587.200,00
21. Activity Based Costing: il caso ACT
Macro-attività Costo unitario macro-attività
Attrezzaggio € 1.400,00
Gestione macchinari € 14,02
Approvvigionamento € 2.255,56
Amministrazione € 3.770,49
Vendita € 3.750,00
Progettazione € 10.440,00
22. Activity Based Costing: il caso
ACT
Prodotti
Costi
MR MS MT
Costo unitario di MOD € 11,17 € 16,80 € 8,40
Costo unitario delle materie prime € 35,00 € 28,00 € 15,40
Quota di costi indiretti per l'attività
€ 0,14 € 0,49 € 3,50
riattrezzaggio
Quota di costi indiretti per l'attività
€ 18,65 € 14,02 € 28,04
gestione macchinari
Quota di costi indiretti per l'attività
€ 1,13 € 3,95 € 62,03
approvvigionamento
Quota di costi indiretti per l'attività
€ 2,14 € 1,13 € 17,91
amministrazione
Quota di costi indiretti per l'attività
€ 1,13 € 0,56 € 9,38
vendita
Quota di costi indiretti per l'attività
€ 5,22 € 5,22 € 32,63
di progettazione
Costo pieno unitario € 74,57 € 70,17 € 177,28
23. ABC: dal calcolo alla gestione dei
costi
Indici di
Elenco attività in un centro di vendite Costi
composizione
Acquisizione ordini € 300.000 50%
Ricerca nuovi clienti € 70.000 12%
Modifica ordini dei clienti € 90.000 15%
Revisione note di accredito dei clienti € 80.000 13%
Supporto alla clientela € 20.000 3%
Gestione del personale € 40.000 7%
24. Stima dei cost driver: l’intervista al
personale
Attività Percentuale di tempo impiegato
In quale tra le
X seguenti attività è
coinvolto?
Y
Z Quanto tempo, in
percentuale,
K dedica alle attività
in cui è coinvolto?
J
H
25. ABC: il diverso livello di impatto
delle attività sui costi indiretti
Unit-level activities
Verniciatura
Batch-level activities
Riattrezzaggi
Product-sustaining activities
Aggiornamento delle specifiche di prodotto
Customer-sustaining activities
Assistenza post-vendita
26. ABC: il diverso livello di impatto
delle attività
Attività Activity cost driver Livello
Azionare le macchine Numero di ore macchina L
Riavviamento macchine Numero di riavviamenti o ore di riavviamento L
Programmazione dei cicli di lavorazione Numero di clcli di lavorazione L
Ricezione materiali Numero di consegne materiali L
Supporto ai prodotti esistenti Numero di prodotti esistenti P
Introduzione nuovi prodotti Numero di nuovi prodotti introdotti P
Modifica delle caratteristiche dei prodotti Numero di modifiche progettuali P
27. Progettazione di un sistema ABC: accuratezza
dell’informazione e costo per il suo ottenimento
Costo totale
Costo della
misurazione
costo
Costo
degli errori
precisione
28. Classificazione dei costi in base alla
modalità della loro programmazione
Costi parametrici
consumi di risorse misurabili a priori in maniera
oggettiva in virtù di appositi parametrici tecnici
(rendimenti standard)
Costi vincolati
consumi di risorse legati a decisioni passate
Costi discrezionali
consumi
di risorse legati a scelte da parte del
management
30. Costi parametrici e algoritmi
matematici nel budgeting
Se tutti i costi fossero parametrici
↓
Minore soggettività
↓
Il processo di budgeting tenderebbe
all’applicazione di un algoritmo matematico
↓
Tendenza a diminuire il livello di soggettività
cercando di rendere “parametrici” costi
discrezionali e vincolati
31. Budget delle funzioni generali
Riguarda le seguenti aree funzionali:
Direzione generale
Amministrazione finanza e controllo
Organizzazione e gestione del personale
Sistemi informativi
Ricerca e sviluppo
…
32. La programmazione dei costi nei
diversi budget: differenze
Budget della produzione Budget delle funzioni
generali
↓ ↓
Prevalenza dei costi Prevalenza dei costi
parametrici sui costi discrezionali e vincolati sui
discrezionali e vincolati costi parametrici
33. I costi oggetto di programmazione
nel budget delle funzioni generali
Costi del personale
stipendi per il personale dirigente e impiegatizio
Costi di funzionamento specifici di alcuni centri
spese postali e telefoniche
cancelleria
spese per viaggi e trasferte
consulenze
illuminazione
riscaldamento
amm.to mobili, macchine d’ufficio, attrezzature tecnico-scientifiche
affitti passivi e canoni di leasing
…
Costi riferiti all’intera impresa
oneri finanziari
34. La programmazione dei costi
discrezionali: caratteri
Assenza di parametri in grado di definire
gli input a partire dall’output desiderato
Dipendenza da giudizi personali e
soggettivi
Esigenza di lunghi processi di
negoziazione tra i manager
35. La programmazione dei costi
vincolati: caratteri
Sono condizionati da scelte strategiche
non modificabili nel breve periodo
Sono vincolati in quanto riferiti a:
risorse a fecondità ripetuta di cui annualmente
va calcolata una quota d’ammortamento
risorse di altro tipo che contribuiscono a
definire la struttura aziendale (es. personale
impiegatizio)
36. Attività che generano costi
discrezionali
Attività fortemente procedurizzate e
caratterizzate da un’elevata ripetitività
(Amministrazione)
Attività poco ripetitive strutturate “per
progetti” (R&S)
37. Attività ripetitive Vs attività non ripetitive:
specificità nel processo di budgeting
Programmazione di Programmazione di
attività ripetitive attività non ripetitive
Importanza
Sì No
dell'esperienza
Collegamento a
singole aree Sì No
funzionali
Riferimento
annuale durata del progetto
temporale
38. Budget a base zero
ZBB (Zero Base Budgeting)
Tecnica di programmazione dei costi
discrezionali e vincolati (per quanto
modificabili rispetto al piano strategico)
caratterizzata da una continua revisione
delle attività svolte e dei costi sostenuti nel
passato
40. Zero Base Budgeting: le fasi
Individuazione delle unità decisionali
↓
Analisi delle attività attualmente svolte dalle unità
decisionali
↓
Individuazione di modi alternativi di funzionamento delle
unità decisionali
↓
Analisi incrementale (individuazione dei pacchetti di servizi)
↓
Scelta del livello di attività da svolgere
↓
Formazione del budget delle unità decisionali
41. I limiti del tradizionale processo di
budgeting superabili con lo ZBB
Eccessiva enfasi sugli eventi passati/costi
sostenuti
Molti numeri e poche informazioni sulle
attività da svolgere, sull’efficienza di esse,
sulle alternative ad esse
“braccio di ferro”, il più delle volte sterile,
tra proponente e direzione
Rischio di perpetuare attività inutili e/o di
bocciare iniziative valide
42. I caratteri più significativi dello ZBB
Analisi incrementale (≠ dalla logica
incrementale) pacchetti necessari +
ulteriori pacchetti in aggiunta
pacchetti di attività livelli di prestazione
risorse richieste programmazione del costo
Scelta del livello di attività da svolgere
determinazione di una graduatoria in cui le
diverse unità decisionali sono in concorrenza
per la distribuzione delle risorse
43. I vantaggi più significativi dello ZBB
Costringe a giustificare attività e costi di
ogni unità decisionale
Tenta di collegare gli input agli output
(parametrizzazione di costi non
parametrici)
Promuove un più equilibrata distribuzione
delle risorse all’interno dell’azienda
44. ABC per la previsione dei costi non
parametrici
Programmazione dei costi parametrici
Volume di produzione programmato x costo standard unitario
Programmazione dei costi non parametrici
Subase incrementale
Budget a base zero uso dell’ABC
45. Il budget dei costi non parametrici
secondo l’approccio ABC
46. Utilizzo dell’ABC per il budget dei
costi non parametrici: il caso Emac
Costi di emissione degli ordini rilevati in
contabilità (consuntivo): € 200.000
Capacità disponibile: 5.000 ordini
Volume di attività effettivo: 4.000 ordini
47. Utilizzo dell’ABC per il budget dei
costi non parametrici: il caso Emac
€ 200.000
= € 40 (costo unitario corrispondente alla capacità disponibile)
n. 5.000 ordini
€ 200.000
= € 50 (costo unitario corrispondente al volume effettivo)
n. 4.000 ordini
Se utilizziamo il costo unitario corrispondente alla
capacità disponibile (€ 40)
Costo programmato a budget = € 40 x n. 4.000 ordini = € 160.000
Se utilizziamo il costo unitario corrispondente al volume
effettivo (€ 50)
Costo programmato a budget = € 50 x n. 4.000 ordini = € 200.000
Il valore calcolato (€ 160.000) può essere immediatamente iscritto a budget?
