L’incertezza, l’errore e l’anomalia in azienda non possono essere ignorate, ma ci sono diversi modi per gestirli. Spesso si tende a “rimuoverli”, trascurando le opportunità di miglioramento che essi possono dare.
Si analizzerà un metodo di approccio all’anomalia (il black box thinking), che descrive bene alcuni aspetti centrali della cultura organizzativa di alcune grandi aziende (tram ciclistico, Sky, team Mercedes in Formula 1, Google, Pixar, ecc.).
CLab 2020 SOFT SKILLS - Gestire i conflitti in team e creare lo spirito di sq...Fabiano Catania
Il seminario costituisce una opportunità per conoscere e applicare modelli e strumenti che facilitano la gestione dei conflitti nei team e la creazione dello spirito di squadra con riferimenti sia alla esperienza personale del relatore che ad autori come Patrick Lencioni e Daniel Goleman, Reuven Bar-On ed altri ancora.
L'automatismo ci porta spesso alla negoziazione win loose. Una maggiore consapevolezza e padronanza delle strategie negoziali può accrescere di molto la nostra sfera di influenza nel contesto
Lo sviluppo organizzativo ad approccio clinico nelle imprese innovative Cristina David
Cosa significa approccio clinico?
La relazione d’aiuto
Il cambiamento attuale nelle organizzazioni
Il cambiamento nelle organizzazioni visto dalla parte dell'individuo
Le ansie legate al lavoro
Cosa succede oggi alle persone nelle organizzazioni?
Modelli di sviluppo organizzativo
L’attualità dell’O.D. nelle organizzazioni moderne: alcuni rimandi teorici e riflessioni
Considerazioni finali
CLab 2020 SOFT SKILLS - Gestire i conflitti in team e creare lo spirito di sq...Fabiano Catania
Il seminario costituisce una opportunità per conoscere e applicare modelli e strumenti che facilitano la gestione dei conflitti nei team e la creazione dello spirito di squadra con riferimenti sia alla esperienza personale del relatore che ad autori come Patrick Lencioni e Daniel Goleman, Reuven Bar-On ed altri ancora.
L'automatismo ci porta spesso alla negoziazione win loose. Una maggiore consapevolezza e padronanza delle strategie negoziali può accrescere di molto la nostra sfera di influenza nel contesto
Lo sviluppo organizzativo ad approccio clinico nelle imprese innovative Cristina David
Cosa significa approccio clinico?
La relazione d’aiuto
Il cambiamento attuale nelle organizzazioni
Il cambiamento nelle organizzazioni visto dalla parte dell'individuo
Le ansie legate al lavoro
Cosa succede oggi alle persone nelle organizzazioni?
Modelli di sviluppo organizzativo
L’attualità dell’O.D. nelle organizzazioni moderne: alcuni rimandi teorici e riflessioni
Considerazioni finali
Le dinamiche relazionali, group working e cooperative learning 2 parteVulcanica Mente
Laboratorio realizzato con il contributo dell'Iniziativa Laboratori dal Basso, azione della Regione Puglia cofinanziata dalla UE attraverso il PO FSE 2007-2013
Finanziato da ARTI Puglia, il corso gratuito “Lavorare in gruppo? Un’impresa! Un'impresa!: Conflitti, comunicazione e cooperazione per l'impresa sostenible” mira a fornire le competenze per migliorare l’efficienza del lavoro di gruppo e garantire la sostenibilità di un progetto imprenditoriale nel lungo periodo.
A promuoverlo l'Associazione VulcanicaMente , già attiva a livello locale ed europeo.
Il primo modulo di 5 moduli "Le dinamiche relazionali, group working e cooperative learning" ha visto la partecipazione del trainer Graziano Tullio, esperto in team building e comunicazione efficace. Venerdì 4 ottobre ore 15-18, sabato 5 ottobre ore 10-18 presso Manifatture Knos a Lecce.
www.vulcanicamente.it
The article is based on the studies coming from Stacey and his matrix about simple, complicated and complex systems and the Cynefin framework created by Snowden.
How leaders can perceive in which system they are and what best decisions to take according to that.
Lavoro di gruppo e gruppi di lavoro: strategie di efficacia e gestione dei co...GAL Sole Grano Terra
Le slide di Carlo Duò sul lavoro di gruppo e i gruppi di lavoro (strategie di efficacia e gestione dei conflitti), presentate il 27/11/2014 a Villaputzu e il 28/11/2014 a San Basilio in occasione del seminario interattivo organizzato dal GAL SGT - Sole Grano Terra.
Psicologia dei gruppi: punti di forza e punti di debolezzaAda Moscarella
Psicologia dei gruppi: punti di forza e punti di debolezza.
di Ada Moscarella, psicologa, mediatrice familiare
http://mifacciobene.wordpress.com
www.psicologicampani.it
www.ampsico.it
Triboo WEBinar - LE FORMICHE NEL LORO PICCOLO… SONO RESILIENTI!!!triboomanagement
Obiettivo del seminario via web sarà quello di approfondire il concetto di resilienza. Perché vivere e lavorare ci sembra sempre più faticoso? Cosa fare per sviluppare un livello di resilienza adeguato? Perché è importante che le aziende si rendano resilienti?
Comunicazione di crisi mediatica - Francesca AnzaloneNetlife s.r.l.
In un mercato fluido e interconnesso come prevenire, mitigare e gestire una crisi - Mio intervento al Convegno ANDEC "Comunicazione di crisi" - vuoi ascoltare il podcast? Vai a questo indirizzo https://www.spreaker.com/user/francescaanzalone/audio-2019-11-19-14-48-39
Per uscire dalla crisi bisogna avere fiducia! È l’irrinunciabile e imprescindibile punto di partenza, in mancanza del quale non può esservi un punto di arrivo. Nelle fasi in cui il ciclo economico è positivo, il grado di fiducia che caratterizza le relazioni sociali ed economiche di un Paese è l’additivo segreto che può consentire di crescere più della media degli altri Paesi. Tuttavia è nelle fasi in cui il ciclo economico è fortemente negativo, come la fase che stiamo purtroppo attraversando ora, che la fiducia associata al cambiamento assurgono ad elementi irrinunciabili. In questo contesto, infatti, il grado di fiducia e di rinnovazione che caratterizza le relazioni economiche e sociali di un Paese diviene non il “mero” volano per sfruttare al meglio le opportunità di crescita, bensì l’unica possibilità per garantirsi la sopravvivenza oltre la crisi e, quindi, il suo superamento.
Nomesis Smart Leadership Daniela Bandera 2016Daniela Bandera
Il modello di leadership tradizionale è ormai superato. La complessità ci induce a pensare come ottimale un modello di leadership collettiva, inclusiva, lean ed estesa, in grado di distribuire il potere organizzativo di scelta nei diversi ambiti della struttura organizzativa. La Smart Leadership è tutto questo, un modello di leadership intelligente funzionale alla creazione di una intelligenza organizzativa collettiva .
il concetto di leverage
Brian Tracy illustra e analizza il concetto di leverage cioè l’abilità di fare di più,trarre il meglio dal proprio bagaglio professionale e personale ,usare gli strumenti ad hoc per ottenere risultati ma con il minimo sforzo.Ma non solo.Occorre far leva su ciò che gli altri possono offrirti
Le dinamiche relazionali, group working e cooperative learning 2 parteVulcanica Mente
Laboratorio realizzato con il contributo dell'Iniziativa Laboratori dal Basso, azione della Regione Puglia cofinanziata dalla UE attraverso il PO FSE 2007-2013
Finanziato da ARTI Puglia, il corso gratuito “Lavorare in gruppo? Un’impresa! Un'impresa!: Conflitti, comunicazione e cooperazione per l'impresa sostenible” mira a fornire le competenze per migliorare l’efficienza del lavoro di gruppo e garantire la sostenibilità di un progetto imprenditoriale nel lungo periodo.
A promuoverlo l'Associazione VulcanicaMente , già attiva a livello locale ed europeo.
Il primo modulo di 5 moduli "Le dinamiche relazionali, group working e cooperative learning" ha visto la partecipazione del trainer Graziano Tullio, esperto in team building e comunicazione efficace. Venerdì 4 ottobre ore 15-18, sabato 5 ottobre ore 10-18 presso Manifatture Knos a Lecce.
www.vulcanicamente.it
The article is based on the studies coming from Stacey and his matrix about simple, complicated and complex systems and the Cynefin framework created by Snowden.
How leaders can perceive in which system they are and what best decisions to take according to that.
Lavoro di gruppo e gruppi di lavoro: strategie di efficacia e gestione dei co...GAL Sole Grano Terra
Le slide di Carlo Duò sul lavoro di gruppo e i gruppi di lavoro (strategie di efficacia e gestione dei conflitti), presentate il 27/11/2014 a Villaputzu e il 28/11/2014 a San Basilio in occasione del seminario interattivo organizzato dal GAL SGT - Sole Grano Terra.
Psicologia dei gruppi: punti di forza e punti di debolezzaAda Moscarella
Psicologia dei gruppi: punti di forza e punti di debolezza.
di Ada Moscarella, psicologa, mediatrice familiare
http://mifacciobene.wordpress.com
www.psicologicampani.it
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Obiettivo del seminario via web sarà quello di approfondire il concetto di resilienza. Perché vivere e lavorare ci sembra sempre più faticoso? Cosa fare per sviluppare un livello di resilienza adeguato? Perché è importante che le aziende si rendano resilienti?
Comunicazione di crisi mediatica - Francesca AnzaloneNetlife s.r.l.
In un mercato fluido e interconnesso come prevenire, mitigare e gestire una crisi - Mio intervento al Convegno ANDEC "Comunicazione di crisi" - vuoi ascoltare il podcast? Vai a questo indirizzo https://www.spreaker.com/user/francescaanzalone/audio-2019-11-19-14-48-39
Per uscire dalla crisi bisogna avere fiducia! È l’irrinunciabile e imprescindibile punto di partenza, in mancanza del quale non può esservi un punto di arrivo. Nelle fasi in cui il ciclo economico è positivo, il grado di fiducia che caratterizza le relazioni sociali ed economiche di un Paese è l’additivo segreto che può consentire di crescere più della media degli altri Paesi. Tuttavia è nelle fasi in cui il ciclo economico è fortemente negativo, come la fase che stiamo purtroppo attraversando ora, che la fiducia associata al cambiamento assurgono ad elementi irrinunciabili. In questo contesto, infatti, il grado di fiducia e di rinnovazione che caratterizza le relazioni economiche e sociali di un Paese diviene non il “mero” volano per sfruttare al meglio le opportunità di crescita, bensì l’unica possibilità per garantirsi la sopravvivenza oltre la crisi e, quindi, il suo superamento.
Nomesis Smart Leadership Daniela Bandera 2016Daniela Bandera
Il modello di leadership tradizionale è ormai superato. La complessità ci induce a pensare come ottimale un modello di leadership collettiva, inclusiva, lean ed estesa, in grado di distribuire il potere organizzativo di scelta nei diversi ambiti della struttura organizzativa. La Smart Leadership è tutto questo, un modello di leadership intelligente funzionale alla creazione di una intelligenza organizzativa collettiva .
il concetto di leverage
Brian Tracy illustra e analizza il concetto di leverage cioè l’abilità di fare di più,trarre il meglio dal proprio bagaglio professionale e personale ,usare gli strumenti ad hoc per ottenere risultati ma con il minimo sforzo.Ma non solo.Occorre far leva su ciò che gli altri possono offrirti
Approccio focalizzato sulle soluzioni nel coaching e nella consulenza aziendaleFabrizio Pieroni
L'approccio focalizzato sulle soluzioni (Solutions Focus) deriva dal lavoro di Steve De Shazer.
Risolvere un problema del cliente «non significa che il problema del cliente necessiti di un’attenta analisi, e non c’è bisogno di parlarne molto a lungo» , infatti «non c’è bisogno che le soluzioni siano direttamente connesse al problema che vogliono risolvere» (De Shazer)
Una presentazione in formato "slides" su come valorizzare la cultura e la leadership aziendale. Documento prodotto nel 2020 da Domenico Aloisi. Tutti i diritti sui contenuti esposti appartengono ai rispettivi proprietari.
Quando l urgenza del cambiamento diventa un acceleratore della agilita aziend...Emiliano Soldi
La lezione più importante che questa pandemia ci sta insegnando è che l’urgenza di cambiare,
sommata ad un atteggiamento continuo nell’ascolto ai clienti, sono veicoli in grado di incrementare
notevolmente l’agilità organizzativa. Le aziende che sono passate indenni alla prima virulenta ondata
del Covid-19 (Marzo/Maggio 2020), hanno di fatto sviluppato, quasi inconsciamente e in un tempo
incredibilmente breve, nuove capacità di risposta agli stimoli e cambiamenti esterni; capacità che oggi
consentono loro di affrontare al meglio momenti di discontinuità dei mercati.
Siamo felici di poter condividere un interessante articolo scritto da Michele Ciccolella, direttore della divisione farmacia di Hiskill, e pubblicato sulla rivista Puntoeffe - Edizioni Edra. L'articolo si concentra sulla gestione delle risorse umane all'interno delle farmacie e offre preziosi consigli su come massimizzare l'efficienza dell’organizzazione.
L'articolo fornisce un'analisi dettagliata dei fattori chiave che influenzano la gestione delle risorse umane all'interno delle farmacie, come la gestione del personale, la formazione, la motivazione e la retention del personale.
Michele suggerisce che la gestione delle risorse umane dovrebbe essere orientata alla creazione di un ambiente di lavoro positivo e stimolante, dove il personale si senta motivato a raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Ciò può essere raggiunto attraverso una serie di strategie efficaci, come la definizione di obiettivi chiari e realistici, la formazione continua e la creazione di opportunità di carriera.
In sintesi, l'articolo di Michele offre una prospettiva innovativa sulla gestione delle risorse umane all'interno delle farmacie e fornisce preziosi consigli su come ottimizzare l'organizzazione per massimizzare l'efficienza e migliorare la qualità del servizio offerto ai clienti.
Buona lettura!
Similar to CLab 2020 SOFT SKILLS - Le metodologie per gestire gli errori e le anomalie in azienda - Luca Mori (20)
5. GUARDARE LA PROPRIA PRESTAZIONE DALL’ESTERNO, NON PER DARE COLPE (SCARICABARILE, CAPRO ESPIATORIO
ECC…) MA PER ANALIZZARE LE DINAMICHE IN CUI SI È COINVOLTI, CERCANDO I PROPRI MARGINI DI MIGLIORAMENTO
6. Matthew Syed, Se sbagliamo ci
sarà un perché, Newton Compton
Editori, 2017
7. Incidenti ospedalieri: “Se la propria professionalità viene messo
in discussione, è possibile che si cerchi di alzare le difese. A
nessuno piace pensare di essere incompetente o inetto.
Nessuno vuole che la propria credibilità sia messa in dubbio di
fronte ai colleghi. Per i medici affermati, che hanno alle spalle
anni di esperienza e hanno raggiunto i massimi traguardi della
professione, ammettere i propri errori può essere quasi
traumatico”, p. 21
8. “… se le persone non si interrogano
sui propri errori, a volte non si
rendono neanche conto di averli
commessi (anche se ne hanno il
sospetto)”, p. 40
DAL CICLO
CHIUSO AL CICLO
APERTO
9. Dicembre 1978. Fissarsi su una soluzione o su un
problema (il carrello che forse non è sceso)
perdendo di vista l’evoluzione degli eventi,
trascurando gli indizi. Inoltre “la pressione sociale
e gli effetti inibitori dell’autorità avevano minato
l’efficacia del lavoro di squadra”, p. 35
Hanno perso il senso del tempo, perché erano
troppo attenti a un punto.
United Airlines 173
10.
11. Diehl e colleghi: rapporto sul volo 173. Vantaggi di
una gestione partecipativa da parte dei comandanti
e educazione all’assertività dell’equipaggio: “Ai
comandanti, che per anni erano stati considerati
onnipotenti, fu insegnato ad ascoltare, a riconoscere
i suggerimenti e a chiarire le ambiguità. Le
percezione del tempo fu gestita attraverso una
divisione di responsabilità più strutturata”, p. 41
EDUCARE
ALL’ASSERTIVITÀ
12. Livelli di intervento:
INDAGINE: Quali opzioni sta considerando se non riuscissimo a…
ALLERTA: Il dato X continua a scendere… Cosa ne pensa di…?
SFIDA: Dobbiamo immediatamente agire… oppure…
EMERGENZA: Chiamo subito [altra autorità]… per…
Correggere
le routine
Dopo il caso dell’United Airlines 173
13. Una partita di golf al buio (p. 59).
Gli errori ci permettono di mettere alla prova le nostre
intuizioni e le nostre strategie. Ignorare gli errori significa
privarsi di opportunità di miglioramento, anche attraverso la
ricerca di vantaggi marginali
PRIVARSI DI
FEEDBACK
14. La questione dei
‘vantaggi marginali’
IL CASO DELLE
BOCCHETTE UNILEVER
Approccio matematico e approccio biologico
15.
16. Cosa c’entrano le soft skills?
Conoscenze
Abilità (applicazione di metodi
adeguati in contesti diversi)
Atteggiamenti
17.
18.
19. L’industria moderna è complicata sia socialmente che tecnologicamente, complicata
al punto che tutti, dal presidente in giù, hanno bisogno dell’aiuto di altre persone per
soddisfare la loro necessità. […] Chiunque viva in un’organizzazione, vive in
un’atmosfera di dipendenza e dovrebbe quindi provare dei sentimenti di amore e di
odio nei confronti di questa. L’intensità e l’oggetto dei sentimenti dovrebbero a loro
volta variare secondo le oscillazioni della vita organizzativa.
La morale di questa favola è semplice e importante: non bisogna cercare un
equilibrio statico psicologico nelle organizzazioni (come non si deve cercare nel
matrimonio e in qualsiasi altro tipo di rapporto), ma bisogna invece cercare
variazioni e cambiamenti. Non bisogna cercare staticità, ma la dinamica. Non
bisogna cercare un’organizzazione permanentemente “felice”, ma
un’organizzazione che si corregga da sé e che non accumuli rancori
inespressi.
Il fratello maggiore (l’organizzazione) deve essere sempre frustrante e nello stesso
tempo deve dare soddisfazioni e deve sapere di non potere fare altrimenti […]. Il
fratello maggiore farà anche bene a soddisfare oltre che a frustrare perché la
dipendenza è reciproca» (pp. 101-102).
[Harold J. Leavitt (prof. emerito di Organizational Behaviour and Psychology presso
la Stanford University) Psicologia per manager, ETAS, Milano 2005]
20. Linee del ‘nuovo umanesimo’ di Federmeccanica
Coinvolgere i lavoratori nella vita dell’impresa
Partecipazione e inclusione (senso di comunità)
Benessere dei lavoratori
Intelligenza collettiva e creatività di gruppo
Una migliore comunicazione all’interno di un
sistema complesso migliora la possibilità di
affrontare l’incertezza e di gestire il cambiamento
organizzativo (endogeno/esogeno).
Tutto ciò incide (anche) sul fatturato (motivazione,
performance dei singoli ó performance collettiva,
migliore formazione, attirare/mantenere talenti,
problem solving ó intelligenza collettiva ecc.)
24. Termine “popolare”, vago, ma comprensibile,
per riferirsi alla propensione a sottolineare gli
aspetti negativi delle situazioni e delle persone
La “negatività” è sempre in circolo: può portare
dubbi e conflitti, ma può anche diventare
prorompente, disfattista, spaziando da
lamentela ad aggressività
NEGATIVITÀ
25. NEGATIVITÀ
Siamo tutti, a turno, “cattivi” amici, colleghi, capi, dipendenti,
formatori, compagni, genitori, figli
Non tutti si autoregolano nello stesso modo e sono auto-
consapevoli e auto-critici nello stesso modo.
Positività e negatività non sono opposte, separate, antagoniste.
Sono invece connesse e comunicanti: anche essere sempre
“positivi” e “ottimisti” (nascondendo la manifestazione della
negatività) può essere controproducente. Il punto è fare in
modo che i due poli emergano e possano interagire e
confliggere senza degenerare
26.
27. Bias: distorsioni sistematiche del giudizio, a cui siamo portati
come per “inerzia” o per “forza di gravità” / errori-forzature
ricorrenti / inclinazione della nostra mente a giudicare in modo
“parziale”
Euristiche: scorciatoie per trovare (greco εὑρίσκω = trovo)
soluzioni ai problemi, per approssimazione (perché NON
possiamo tenere conto di TUTTI gli aspetti di una questione.
L’onniscienza ci è preclusa e sarebbe comunque troppo costosa
per noi. Ma l’approssimazione necessaria a cui dobbiamo
ricorrere può portare a sviste, errori, incomprensioni, conflitti
(fino a un certo punto evitabili)
67. BIBLIOGRAFIA
Matthew Syed, Se sbagliamo ci sarà un perché, Newton Compton Editori, Roma 2017 [è il testo in cui si descrive il metodo di gestione
degli errori «black box thinking», con vari casi di studio da settori diversi. Il testo sottolinea tra l’altro il senso e l’importanza di una no
blame culture, cioè di una cultura organizzativa capace di gestire gli errori senza farsi guidare dalla ricerca del colpevole; ciò non
significa che le responsabilità individuali non contano e non vengono considerate, ma conta anzitutto l’ottica sistemica, lo sguardo
all’insieme. Prendiamo il caso estremo dell’errore del chirurgo a cui abbiamo fatto riferimento: lui è il responsabile principale
dell’errore fatto durante l’operazione, essendo colui che aveva la responsabilità di dirigerla, ma sarebbe illusorio pensare di sbarazzarsi
per sempre dal rischio di quell’errore sbarazzandosi di una singola persona, di quella che lo ha commesso, perché l’errore in questione
induce a interrogarsi non tanto sul singolo colpevole, ma sulle condizioni che favoriscono quell’errore, sulla capacità di assertività dei
suoi collaboratori nel segnalare i rischi, sulla consapevolezza o meno delle persone coinvolte del modo di manifestarsi dei bias di
‘overconfidence’, ecc. ecc.: in altre parole, la no blame culture richiede di non pensare che GLI ERRORI nelle organizzazioni possano
essere RIMOSSI rimuovendo semplicemente chi di volta in volta li compie: l’apprendimento organizzativo è questione più complessa.
Daniel Kahneman, Pensieri lenti e veloci, Mondadori, Milano 2013 [saggio sui bias cognitivi e sulle distorsioni sistematiche nel giudizio]
Richard H. Thaler, Cass R. Sunstein, La spinta gentile, Feltrinelli, Milano 2014 [testo che mostra come alcuni grandi cambiamenti e
correzioni di abitudini possano essere ‘attivati’ non utilizzando imposizioni e metodi drastici, ma ‘piccole’ spinte ‘gentili’, tali cioè da
non essere sentite come costrizioni, studiate con intelligenza]
W. Johnson, Creare un top team. Formare e motivare una squadra vincente, Hoepli 2019 [il libro inizia con la storia del prodotto WD-
40, a cui abbiamo fatto cenno. Contiene poi una serie di esempi e principi da tenere presenti per alimentare lo spirito di squadra e
mettere un team in condizione di lavorare bene: dove ‘lavorare bene’ significa anche sempre, tra le righe, gestire bene la segnalazione
degli errori e l’intervento sugli errori, senza fare degenerare gli eventuali conflitti che ogni ‘errore’ porta con sé]