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2. IL MIO PASSATO, IL MIO PRESENTE Sono Roberto Maria Rigati, nato nel '59, vivo e lavoro a Milano. Dopo gli studi classici, scelsi d'assecondare le mie inclinazioni umanistiche, laureandomi in Scienze Politiche. Nel frattempo, cambiando varie aziende, ero diventato consulente presso uno studio che all'epoca godeva in Italia di una discreta fama. Fu lì la mia svolta. Lì scoprii la mia vocazione per l'area delle Ri- sorse Umane. Dopo cinque anni, oramai consulente senior, venni chiamato in Zambon Italia (una casa far- maceutica), come "Sales Training Manager". Una bellissima esperienza in azienda, che mi consentì di vivere le problematiche della dire- zione aziendale dall'interno, e non più dalla prospettiva un po' teorica di un consulente giovane e preparato, ma ancora ignaro del pragmatismo cui la vera vita d'impresa co- stringe i manager; due anni straordinari, con colleghi che ricorderò per sempre. Terminata questa fase, trascorsi la prima metà degli anni '90 da libero professionista. Nel 1996 venni contattato da una grossa azien- da di servizi (il gruppo AIM, leader nell’organiz- zazione di congressi, meetings, conventions), per un'interessantissima espe- rienza di interim management: si trattava di ricostruire da zero la Direzione del Personale, in termini di struttura, metodi, strumenti, di orientamento alla formazione, valutazione e sviluppo delle Risorse Umane, nuovi metodi di selezione, e così via. Un compito straordinariamente stimolante, che mi ha impegnato a fondo per sei anni circa, e che ha fatto nascere un rapporto professionale profondo, una vera amicizia, che dura tuttora (la mia società, Vinci sas, ha ricevuto da quel- l'azienda un incarico d'outsourcing per lo svi- luppo continuo delle Risorse Umane). Oggi mi divido tra la ricerca, la sperimentazione e la consulenza. E sono arrivato a concludere che le vere Risorse Umane non sono tanto le persone, quanto le loro intelligenze. VIN I Facendoli vincere. C

3. VIN I Facendoli vincere. C La motivazione L’intelligenza Consulenza Valutazione Coaching Formazione Selezione Fertilizzazione pluridirezionale

5. “ Durante una recente riunione sul tema delle risorse umane, un Senegalese, dopo aver ascoltato in silenzio per cinque ore la discussione generale, alla fine chiese: Potete definire che cosa sono le risorse umane, prima di spiegare come motivarle, formarle, eccetera? Dopo un po’ di tempo eravamo arrivati a elaborare qualche definizione, ma il Senega- lese propose la migliore: Per me, disse, le risorse umane sono le capacità di ogni uomo in un’azienda, qualunque sia il suo livello gerarchico, per immaginare, cambiare, creare. Se si parte anche solo da una frase giusta come questa, puoi cambiare totalmente il tuo management. “ Jean-Marie Descarpentries, Presidente e Direttore Generale di CMB Packaging L’intelligenza: la nuova frontiera delle risorse umane. VIN I Facendoli vincere. C

6. L’intelligenza: La nuova frontiera delle risorse umane Fino alla fine degli anni ‘70, la ter- minologia utilizzata per indicare il “ capitale umano” dell’azienda tra- diva che la piena comprensione del suo valore era di là da venire. Termini come “dipendenti”, “mae- stranze”, nel migliore dei casi “ personale” erano i più usati. A cavallo del 1980 cominciò a dif- fondersi il concetto di “Risorse Umane”, che rappresentò induc- biamente il segnale di un cambio di mentalità notevole. Uno degli slogan dell’epoca, che ancora recava traccia delle violen- te contrapposizioni avvenute negli anni ‘60 e ‘70 tra impresa e lavora- tori, era: “ Il personale smette di essere un problema nel momento in cui si comincia a considerarlo una risor- sa”. Il fatto di considerare le persone come risorse, però, è stato un punto di partenza, non di arrivo. L’espressione stessa “Risorse Umane”, se riferita agli individui, malcela in sé un’ottica residualmente conflit- tuale. La persona, infatti, continua in- vincibilmente a ritenersi più “ umana” , mentre l’impresa si è messa a considerarla una “ri- sorsa”, il che in molti casi rischia di perpetuare la vecchia diffidenza. Dopo anni di studi, esperienze sul campo e riflessioni, oggi proponia- mo un concetto di “risorsa umana” fortemente innovativo. Nella nostra concezione, non è la persona ad essere considerata una risorsa, bens ì la sua intelligenza. Tale spostamento semantico implica alcuni importanti vantaggi: - superamento della cosiddetta “ Sindrome di Fort Apache”; - mutuo interesse, tra l’organizza- zione e il lavoratore, ad arricchire la sua intelligenza, in quanto risorsa feconda per entrambi; - quale ovvia ed esplicita conse- guenza, la co-responsabilità del lavo- ratore negli esiti della propria forma- zione e nel partecipare alla valutazione delle proprie competenze. Le risorse umane sono più “umane”, o più “risorse” ? VIN I Facendoli vincere. C

9. Selezione Analisi della posizione Annuncio Screening candidati Colloqui individuali Assessment di gruppo Test psicoattitudinali Presentazione delle candidature Assistenza all’inserimento Strumenti per il pensiero VIN I Facendoli vincere. C

10. COACHING 1. Far emergere gli obiettivi che il cliente desidera raggiungere 2. Guidare il cliente alla scoperta personale di tali obiettivi 3. Far sì che le soluzioni e le strategie da seguire emergano dal cliente stesso 4. Affidare piena autonomia e responsabilità al cliente “ Il coaching è un rapporto di partnership che si stabilisce tra coach e cliente, con lo scopo di aiutare quest’ultimo ad ottenere risultati ottimali in ambito sia lavorativo, sia personale. Grazie all’attività svolta con il coach, i clienti sono in grado di apprendere ed elaborare le tecniche e le strategie di azione che permetteranno loro di migliorare sia le performance, sia la qualità della propria vita.” (Federazione Italiana Coach) Strumenti per il pensiero VIN I Facendoli vincere. C