Siamo felici di poter condividere un interessante articolo scritto da Michele Ciccolella, direttore della divisione farmacia di Hiskill, e pubblicato sulla rivista Puntoeffe - Edizioni Edra. L'articolo si concentra sulla gestione delle risorse umane all'interno delle farmacie e offre preziosi consigli su come massimizzare l'efficienza dell’organizzazione. L'articolo fornisce un'analisi dettagliata dei fattori chiave che influenzano la gestione delle risorse umane all'interno delle farmacie, come la gestione del personale, la formazione, la motivazione e la retention del personale. Michele suggerisce che la gestione delle risorse umane dovrebbe essere orientata alla creazione di un ambiente di lavoro positivo e stimolante, dove il personale si senta motivato a raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Ciò può essere raggiunto attraverso una serie di strategie efficaci, come la definizione di obiettivi chiari e realistici, la formazione continua e la creazione di opportunità di carriera. In sintesi, l'articolo di Michele offre una prospettiva innovativa sulla gestione delle risorse umane all'interno delle farmacie e fornisce preziosi consigli su come ottimizzare l'organizzazione per massimizzare l'efficienza e migliorare la qualità del servizio offerto ai clienti. Buona lettura!

1. La mente umana, si sa,
è una macchina meravi-
gliosa per la sua com-
plessità e articolazione,
ma altresì banale per la
qualità delle informazio-
ni e dei condizionamenti
che quotidianamente
subisce e che la induco-
no ad agire spesso in
modo semplicistico e ri-
duttivo. Un esempio?
Il famoso e famigerato “effetto alone”, peri-
colosa deviazione mentale che può condi-
zionare un docente universitario nell’atto
di attribuire un buono-pessimo voto allo
studente come un vigile urbano nel decide-
re di farti o meno la multa se sei in divieto
di sosta. Vediamo come funziona.
Scoperto negli anni Venti dallo psicologo
americano Thorndike, consiste nel genera-
lizzare una sola caratteristica o qualità di
un oggetto o di una persona, estendendo il
giudizio relativo a una caratteristica a tutto
ciò che riguarda l’oggetto o la persona in
questione. L’elemento centrale dell’effetto
è, in particolare, il ruolo che gioca l’espe-
rienza del soggetto mentre valuta l’altro e
che quindi ne condiziona il suo operato, al
di là dei dati oggettivi.
L’esperienza, appunto. Croce e delizia nel-
la gestione delle dinamiche di gruppo, sia-
no esse amicali o aziendali; nello specifico,
poi, laddove la dimensione aziendale ha
Cpiù le caratteristiche del piccolo gruppo
che della multinazionale, la possibilità di
una risposta potenziante-limitante dell’ef-
fetto alone si fa ancora più determinante la
crescita e l’evoluzione dell’azienda, come
per una farmacia, appunto.
NELLO SPECIFICO
Proviamo quindi a fare maggiore chiarez-
za partendo dal ruolo che le parole han-
no nel nostro gergo quotidiano e
aziendale, perché il loro ruolo, straordina-
rio, non attiene tanto o solo all’aspetto
sintattico (cosa cioè vuol dire quel termi-
ne) quanto quello semantico (ovvero ciò
che quel termine rappresenta) e che
spesso racconta l’esperienza e la visione
stessa del titolare nell’approccio che ha
nelle relazioni come nella gestione dei
professionisti che lavorano con lui, gomi-
to a gomito, tutti i giorni.
Teniamo distinte per un attimo la forma
dalla sostanza, in questo caso aziendale.
In termini formali i contratti di categoria
parlano di dipendenti/collaboratori di far-
macia a sottolineare, in pratica, che il dot-
tor Verdi (proprietario/titolare) ha una
responsabilità diversa dal dottor Rossi
(collaboratore/dipendente), che impegna
il primo a garantire al secondo una serie
di tutele lavorative che contemplano la re-
tribuzione mensile, gli straordinari, il godi-
mento di ferie e permessi, la maternità.
Ma la vera questione che farà la differen-
di Michele Ciccolella,
psicologo del lavoro, responsabile Italia FarmaHiSkill
za tra la fortuna e la rovina di quella far-
macia è: che idea ha il dottor Verdi del
dottor Rossi?
La risposta oggi, nel mondo post-pande-
mico, si fa particolarmente pregnante poi-
ché, laddove il presente non ha più nessun
punto di contatto con il passato (l’esperien-
za, appunto) ha davvero poco senso guar-
dare indietro per cercare indizi sul futuro.
Per questa ragione, provando a fluttuare,
per un attimo, tra passato e futuro e foca-
lizzando la nostra attenzione sulla semanti-
ca delle opinioni e delle idee, cerchiamo di
definire gli scenari aziendali che, con mag-
giore probabilità, si creano nel contesto
aziendale della farmacia e che ne determi-
nano il clima stesso dell’organizzazione, il
quale, come quello atmosferico, è condizio-
nato da fattori strutturati (presenza di mon-
tagne, di fiumi, del mare) come da elementi
contingenti e transitori (gli effetti devastan-
ti del buco dell’ozono come le politiche lo-
cali di tutela ambientale).
Se il dottor Verdi vedrà nel dottor Rossi un
dipendente, ovvero letteralmente uno che
dipende, cioè che pende, dalla sua volon-
tà, iniziativa come dalle regole da lui defi-
nite e imposte, ciò che latiterà in quella
organizzazione sarà la libera iniziativa, la
contribuzione volontaria, il piacere di
esprimere le proprie opinioni, l’orgoglio di
far parte di una squadra.
In termini di clima, se i fattori strutturati
(retribuzione, permessi, ferie) saranno ben
ollaboratori
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Quello che pensi degli altri determinerà
l’aria che tira in farmacia
gennaio 2023 |
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professione

2. presenti e tutelati, questi di fatto prevari-
cheranno e per molti versi annulleranno i
secondi, quelli più immateriali (coinvolgi-
mento, confronto, valorizzazione delle per-
formance) e nel dottor Rossi si configurerà
un approccio compiacente e realista per
cui il lavoro - e non la professione - sarà per-
cepito come un male necessario, un pegno
da pagare per la propria sopravvivenza.
In un clima del genere il solo parlare di
“farmacia dei servizi” sarà un abominio
perché questa sollecita una tensione pro-
gettuale che ha lo stesso effetto di indossa-
re la maglia di lana alle Seychelles o
l’infradito sulla Marmolada.
Se di converso il nostro dottor Verdi ci ve-
drà un collaboratore, in sostanza uno che
collabora, cioè che labora cum, favorendo
la partecipazione attiva alla realizzazione di
un progetto o di un lavoro, vorrà dire che in
quella farmacia non si è oltrepassato il mu-
ro della realtà e si è atterrati in un mondo
avatar, ma che in quel contesto si ragiona e
si opera costantemente nella direzione di
trovare tempi e spazi di confronto, di attiva-
re sistemi di delega responsabile, di orien-
tare il proprio impegno verso obiettivi
definiti, monitorati e incentivati.
UN TIPO DI RELAZIONE
In un contesto simile, quando il dottor Ver-
di corregge il dottor Rossi interviene sulle
cause che determinano gli effetti evitando
generalizzazioni di sorta o castrazioni im-
non per magia, ma perché il collega come il
paziente rappresentano un valore da tutela-
re cui dare il meglio e il massimo per poter
ricevere il meglio e il massimo.
In realtà, a pensarci bene, c’è anche un altro
atteggiamento che spesso può caratterizza-
re il dottor Verdi, per molti versi il più perico-
loso. Quello paternalistico, improntato alla
«siamo una grande famiglia e ci vogliamo
tutti bene», dove il titolare ha fatto da padri-
no di cresima al figlio del collaboratore e do-
ve a Natale viene dato un regalino “fuori
busta” alla squadra perché, si sa, almeno in
quel momento dell’anno bisogna essere so-
cialmente più buoni. In questo contesto ci si
potrebbe dimenticare di essere un’azienda
e non la “compagnia del muretto”, metten-
do a repentaglio la crescita economica e as-
sumendo un atteggiamento che oscilla tra
la severità paterna più intollerante e l’ac-
condiscendenza più spinta verso scarsi ri-
sultati o standard superficiali.
Quale la differenza? Nell’atteggiamento,
come sempre, del dottor Verdi. Certo l’esi-
stenza umana e professionale è costituita
di processi evolutivi e involutivi e al dot-
tor Rossi come al dottor Verdi può capita-
re di essere talvolta in una condizione e
talvolta in un’altra, ma sapere quale ap-
proccio percettivo ci caratterizza può aiu-
tare a migliorarci.
DIVERSE ATTITUDINI
In questi anni di esperienza consulenziale
di dottor Verdi ne ho incontrati tanti e con
atteggiamenti forieri di molteplici conse-
guenze. Ne ho visti del primo tipo (quelli
che favoriscono dipendenza), che definirei
“autistici camuffati”, perché mi hanno trat-
tenuto per ore a spiegarmi perché «quegli
altri non lavorano e non si impegnano» e
spetta al capo “tirare la carretta”. Ma ho
anche incontrato “negoziatori seriali”, che
accendono lo spirito di collaborazione del
gruppo, o “coltivatori di talenti”, che san-
no preservare lo spirito di colleganza au-
tentica e produttiva.
Sapere come percepisci gli altri può aiutar-
ti a capire chi hai intorno; non servono i su-
per poteri ma un alto livello di
automotivazione e autentico spirito im-
prenditoriale. Roba, insomma, da esseri
umani. Di valore.
mediate di libera iniziativa, poiché un trat-
to caratteristico dei climi collaborativi è
che gli errori vengono visti come occasio-
ne per migliorarsi, le difficoltà come mezzi
per diventare più partecipativi, le sfide di
un futuro incerto come un modo per deli-
neare “in casa propria” i tratti della propria
visione professionale e aziendale.
E infine, se sempre il nostro dottor Verdi ci
vedrà un collega, un soggetto caratterizza-
to dal cum legare dall’incaricare insieme,
in quel tipo di farmacia si costruirà nel
tempo un ambiente di lavoro in cui le per-
sone avranno chiaro quali sono i valori e i
principi che animano l’essere e il fare del
farmacista nella sua valenza sanitaria co-
me in quella aziendale.
Un concetto, quello di valore, che travalican-
do i confini morali, rappresenta la definizio-
ne chiara di che “cosa vale e cosa no”
all’interno dell’organizzazione, consapevoli
che l’esperienza pandemica, proprio perché
ha avuto effetti critici importanti nella revi-
sione dei valori aziendali (tutela ambientale
vs sfruttamento ambientale, tutela della sa-
lute vs tutela economica, tutela del singolo
vs tutela della collettività) sollecita come
nuova sfida l’allineamento tra i valori azien-
dali e quelli del singolo. Questo attraverso
un processo di riequilibrio continuo e co-
stante che stimola e concretizza per il singo-
lo il sentirsi valorizzato e incentivato nei
fattori hard e soft della motivazione, i quali,
genereranno risultati economici in crescita,
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