Ch13

軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良著

ISBN 957-729-552-5

第十三章外包管理

智勝文化事業有限公司製作


本章大綱
ISBN 957-729-552-5

 13.1 導論
 13.2 軟體外包的理由與相關理論
 13.3 外包項目
 13.4 外包程序
 13.5 外包合約
 13.6 外包的成功因素
 13.7 外包的迷思



學習目標 (1/2)
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 軟體外包的理由。
 外包的項目可包括顧問、資料建置、系統開發、系統
轉換、系統整合、設備管理等。
 外包的程序：成立外包專案小組、外包規劃、準備需
求建議書、招標、決標、履約管理、驗收。
 合約價格制度採用固定價格、成本加管理費、成本加
固定費用、成本加激勵、成本加獎金等多種方法。
 需求建議書的內容及注意事項。



學習目標 (2/2)
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 評選廠商的準則與注意事項。
 決標方式包括價格標、品質單價標、品質標等。
 合約的內容與注意事項。
 外包成功的因素。
 外包的迷思。



導論
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 資訊系統外包 (Outsourcing) 或稱「委外」所涉及的層
面非常廣泛，可能是作業性的考量、技術性的考量或
策略性的考量。
 外包與承包的關係可能是單純的買賣關係、策略夥伴
關係或介於中間的關係。
 外包管理必須從多個層面來考量，依專案的特性和規
模來擬定管理方法。



軟體外包的理由與相關
ISBN 957-729-552-5 理論 (1/4)
 掌握核心能力
掌握核心能力 (Core Competence) 或做自己最專精
的事，是企業經營的成功之道。
 充分運用外部資源
資源相依理論 (Resource-Dependence Theory) 。
取得新技術。
爭取時效。



ISBN 957-729-552-5 理論 (2/4)
 降低成本
交易成本理論
– 以生產成本 (Production Costs) 和交易成本
(Transaction Costs) 的總和來判定哪一部份的產
品或服務適合外包
– 總成本＝生產成本＋交易成本
– 當外包的總成本低於自行開發的成本時，外包
便是有利的決定



ISBN 957-729-552-5 理論 (3/4)
代理成本理論
– 探討委託者與代理者關係 (Principal-Agent) 及相
關問題
 委託者：透過契約將工作授權委託代理者，
希望代理者能以委託者之最大利益為目標
 代理者：在追求各自利益最大化的目標下，
並無法達到委託者之最大利益
– 因此，會產生監督成本 (Monitoring Costs) 、束
縳成本 (Bonding Costs) 殘餘成本 (Residual
Costs) ，總稱為代理成本



ISBN 957-729-552-5 理論 (4/4)
代理成本
– 監督成本：委託者為了確保代理者的工作績效
所進行之監督或給予之誘因。
– 束縛成本：代理者為確保代理關係所做的各項
努力而引發之成本。
– 殘餘成本：委託者透過契約和管理機制仍無法
消除之代理問題，如政治鬥爭所引發之成本。
 外包合作之對象應是使代理成本為最低之委託與代理
關係



外包項目 (1/3)
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 顧問
非常專精的技術和必須長期累積的經驗，可藉由外
部顧問取得。
 資料建置
資料的輸入建檔是技術性低、單純而例行的工作，
很容易可以委外來完成。
 系統開發
依不同的需求可分為部分系統的外包、完整系統的
外包、整個資訊中心的外包。



外包項目 (2/3)
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 系統轉換
由舊的軟硬體架構轉換至新的軟硬體架構。
 系統整合
整合軟體、硬體、網路使它成為一個可運作的系統
。
 設備管理
軟硬體設備的操作、維護。



外包項目 (3/3)
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 企業在決定什麼部分外包、什麼部分不外包時，要考
慮一些重要的因素：
保密性：確保商業機密。
系統的獨立性：系統愈獨立則愈方便外包的作業，
成功率也愈高。
品質的確保



圖 13.1 外包程序
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外包程序
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 成立外包專案小組
由委託單位及承包單位共同組成外包專案小組，成
員應有足夠的代表性。
慎選有能力有經驗的專案負責人並給予充分授權。
 外包規劃
 準備需求建議書
 招標
 決標
 履約管理
 驗收



外包規劃 (1/5)
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 設定外包的目標
首先要確定外包能給組織帶來什麼益處，接著要訂
出達成目標的具體內容。
 決定外包的項目及範圍
為達成目標可能採取的方法不只一種，專案小組要
從可能的方案中挑選最恰當者，若外包的項目不只
一個，專案小組應訂定優先順序。
 蒐集資訊
對外要瞭解技術發展現況、訪談可能合作的廠商、
找尋更好的解決方法；對內要分析使用需求、瞭解
使用者的期望及瞭解公司的政策等。


外包規劃 (2/5)
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 訂定底價
政府部門的採購需要訂定底價。民間企業即使沒有
訂定底價的要求，也必須做成本的預估。
 決定合約計價方式
 固定價格 (Fixed-Price)
– 合約總價為一固定的數字。
– 承包商承擔所有的風險，對發包商有最大的保
障。
– 若承包商對專案有充分的把握，成本及時程的
估計準確，則可降低承包風險。



外包規劃 (3/5)
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– 固定計價是國內最常見的合約計價方式。
成本加管理費用 (Cost-Plus Contracts)
– 合約總價為直接人工加材料成本以外，再加某
一百分比的管理費用，即：
P = C (1+m)
– 適用於需求不明確、高風險或研發性質的專
案，當承包商的風險大，不願意承擔所有的風
險，而發包商又希望維持高品質的系統時。
– 優點是風險分攤，容易取得合作。缺點是對直
接成本沒有做有效的控制。



外包規劃 (4/5)
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成本加固定費用 (Cost-Plus-Fixed-Fee)
– 合約總價為直接成本加上固定的管理費用，
即：
P=C+M
– 此種合約方式係為了改善成本加管理費的方
法，避免外包商為了提高管理費而設法提高直
接成本，以致於造成浪費。



外包規劃 (5/5)
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成本加激勵 (Cost-Plus-Incentive-Fee)
– 合約總價為直接成本加激勵金額。節省或超出
目標成本的部分由雙方分攤。
 T＋(T－C) × m1（若C < T）
P＝
T＋(T＋C) × m 2（若C > T）
成本加獎金 (Cost-Plus-Award-Fee)
– 此法與成本加激勵方式的差別在於，獎金的額
度由委員會依主客觀因素來決定，而非由固定
的公式計算。



準備需求建議書
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 需求建議書 (Request for Proposal, RFP) 記載委託單位
的需求規格及招標的相關事項，其目的是用來徵求廠
商的建議書以找到最佳的合作廠商。



招標
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 依「政府採購法」第十八條「採購之招標方式」，分
為公開招標、選擇性招標及限制性招標。
公開招標：指以公告方式邀請不特定廠商投標。
選擇性招標：指以公告方式預先依一定資格條件辦
理廠商資格審查後，再行邀請符合資格之廠商投
標。
限制性招標：指不經公告程序，邀請兩家以上廠商
比價或僅邀請一家廠商議價。
廠商評選的評審項目、評審標準及評選方法，依規
定載明於 RFP 中。



決標
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 決標的方式要考慮是否訂定底價、是否採最低價得標
等因素，一些常見的決標方式如下：
價格標：以低於底價之最低標為得標廠商。
品質單價標：由評審小組依評審標準評分稱為品質
得分，標價除以品質得分即為品質單價。
品質標：由評審小組依評審標準評分，最高分者有
優先議價權，議價的結果若低於底價則得標，否則
便和第二高分者進行議價。



履約管理 (1/2)
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 履行合約中所載明承包商應遵守的規定及應盡的責
任，也要載明非預期事項或爭議發生時的處理方法。
 一些重要的項目包括：
設定檢核點以進行審查或期中、期末報告。
進度報告、階段性產品、階段性驗收及階段性付款
的訂定。
分包與轉包的規定。分包為非轉包而將契約之部分
由其他廠商代為履行。



履約管理 (2/2)
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異動要求處理。
申訴及訴訟的規定。
契約修改或終止之規定。
激勵措施。



驗收
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 驗收時依據合約書的需求規格、品質標準等，進行驗
收。相關的重要事項包括：
應交付的軟體、技術文件、使用手冊、維護手冊
等。
系統功能及品質的測試。
教育訓練。
技術移轉和著作權歸屬的履行。
系統安裝上線。
保固期間、範圍等相關事宜的訂定。



外包合約 (1/3)
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 一般合約所涵蓋的條文
工作範圍
工作內容
交付項目
費用
履約保證金
付款辦法
專案負責人
時程



外包合約 (2/3)
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安裝環境
驗收
資料保密
著作權歸屬
教育訓練
合約變更
合約有效期間
合約終止
保固責任



外包合約 (3/3)
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延誤罰責
轉包規範
訴訟管轄
權力瑕疵擔保
其他約定



外包的成功因素 (1/7)
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 良好的目標定位
 依資訊系統策略性的影響與被外包商替代性的高
低，形成圖 13.2 的策略方格。
當策略性與被替代性均低時，屬於支援型 (Support)
外包關係，傳統的資訊系統外包案例屬於此類，外
包的系統屬於非核心系統，系統的規模也不大、合
約的期間較短、外包商的更換也較容易。
策略性低而被替代性高的屬於依賴型 (Reliance) 關
係。外包的系統屬於非核心系統，降低成本為重要
的考量，此合約傾向於較長期穩定的關係，不需要
對企業有特殊知識或專業的工作屬於此類。


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策略性高而被替代性低時屬於調準型 (Alignment)
關係，資訊系統規劃、顧問屬於此類。外包商無法
長期地替代業者此類的工作內容，業者本身也應提
供本業上的資訊。
策略性高且被替代性也高時屬於結盟型 (Alliance)
關係，此時雙方要建立起長期的合作關係，雙方在
高度的承諾下才容易成功。



圖 13.2 外包的策略方格
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 理性而詳細的評估
慎選外包的時機。
適當的規模。
內部矛盾的化解。
排除非理性因素的干擾。



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 慎選外包商
 Jones (1994) 提出下列的評選準則：
– 專業性：對發包公司產業的專精程度。
– 顧客滿意度：直接詢問承包商的客戶是否對所
提供的服務感到滿意。
– 法律糾紛：查詢外包商是否有與客戶訴訟的紀
錄。
– 績效：過去所開發的系統在品質、生產力及產
品特性上和其他同業水準的比較。



表 13.1 外包商評估表
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• 外包的成功因素 (5/7)
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SEI 發展出一套以 CMM 評估廠商開發技術成熟水
準的評估模式，依此來評估外包廠商的開發能力。
( SEI 的網頁 www.sei.cmu.edu )
 訂定完備的合約
合約應具備之特性
– 明確性：合約的內容及條文力求明確。
– 完整性：合約要力求完整，各種可能發生的情
況在事前考慮周全。
– 合理性：合約的內容要力求合理，以免一方因
較沒經驗或較缺乏法律知識而完全受制於另一
方。


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 有效的合約管理
合約的管理應注意事項
– 成本與時程的控制：避免成本超支與時程的延
誤。
– 衝突解決：妥善地解決爭議，建立協商機制。
– 建立良好的關係：合約進行中的協商與談判在
所難免，有效地協商建立在良好的溝通及相互
的信任上。



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 激勵
有效地應用激勵的方法使得外包商能發揮生產力，
以超越合約最低限度的要求，達到雙贏的局面。



外包的迷思 (1/4)
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 外包不一定能降低成本
隱藏成本 (Hidden Costs) 及無形成本 (Intangible
Costs) 可能很高。
 資訊系統外包不是一個單純的自行開發或購買的問題
資訊系統有其需求難以明確定義、品質難以明確定
義、績效難以評估等特性，不能以純粹的買賣行為
來看待。
 麻煩的問題並不會因外包而自動消失
若資訊系統的問題是源於流程的不合理、組織結構
設計的不良、人事問題等，則難以寄望外包廠。



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 先進技術的取得有可能但非常昂貴
合約談妥的金額最後往往只能取得部分或表面的技
術，核心技術的取得並非不可能，但非常昂貴。
 資訊系統是企業核心的一環
外包的結果使內部人員漸漸失去原有的專業技術
。
外包所引進的新技術往往在時間短暫、變化迅速的
情況下無法充分吸收。



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 政治性的考量會誇大外包的成效
外包的提倡者為了證明決策的正確性會誇大外包的
成效，或藉誇大外包的成效來排除阻力。
資訊部門的主管也可能擴大外包案的規模，以便於
爭取資源和引起高階管理者的關注。
 外包的風險往往比預期高
當廠商以低價搶標而未能有效地制止其得標時，往
後的偷工減料、品質低落及不斷的糾紛，將造成兩
敗俱傷。



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若廠商投標的目的是為了取得經驗及做試驗，以作
為策略性進入新市場的手段，即使配合的意願良
好，也會因沒經驗而長期摸索。
廠商人員的流動、經營不善、被購併等，都難以在
評估時發覺。


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