1. На перспективу
Стратегический HR – это кадровая работа на перспективу.
Есть четыре профильных направления:
– получить лучших;
– удержать ключевых;
– замотивировать всех;
– развить каждого.
Стратегический HR – это планы и программы, направ-
ленные на адаптацию и развитие сотрудников, которые
обеспечили бы им прочное и стабильное положение в ком-
пании и одновременно создали бы хорошие предпосылки
для карьерного роста. Отмобилизовать и подготовить пер-
сонал к любым вызовам внешней и внутренней среды –
также важная составляющая этих программ. Если вы под-
бираете кадры под сегодняшнюю ситуацию в компании
и на рынке – это тактика, но если вас заботит, что с вами
будет, скажем, через восемь лет, – это уже стратегия.
залог
успеха
Текст: КИТ ГУДАЛЛ, профессор по организационному поведению и управлению персоналом, Кембридж
Стратегический HR начинается с отслеживания и сопро-
вождения студентов – будущих специалистов – еще в ин-
ститутах. Вы должны четко понимать, какие компетен-
ции и способности вам требуются, какими психологиче-
скими качествами должен обладать кандидат на каждую
позицию в компании.
При этом важно уметь оценивать готовность и способ-
ность молодого человека учиться, самосовершенствовать-
ся и, что самое главное, работать в команде. Хорошее вла-
дение навыками коммуникации – одно из важнейших
качеств, на которые следует обращать самое пристальное
внимание HR-менеджеру.
И еще обязательно нужно проверить, насколько широко
человек мыслит. Некоторые «забуриваются» слишком глу-
боко в свою специализацию, тогда как компаниям в основ-
ном требуются люди, видящие общую картину, понимаю-
щие суть вещей.
Реализация любой стратегии предполагает четкое согласование
задач сотрудников всех уровней с генеральной линией компании.
Этого можно добиться только при стратегическом подходе к работе
HR-службы
СергейПетроченков,руководительпроектов1С,
СЕОКОМПАНИИ«Моидействия»,студентСКОЛКО-
ВОEXECUTIVEMBA:
Программа «СКОЛКОВО
ЕХECUTIVE МВА» мне
очень нравится как пример
того, что в России люди де-
лают что-то большое и си-
стемно значимое. В нашей
действительности нелегко
заниматься подобным бизне-
сом, но, конечно, у такой от-
личной команды все долж-
но получиться. Они отлично
справляются с трудностями,
которые иногда возникают,
так как проект еще очень мо-
лод. А каждый сотрудник
действительно стремится
к тому, чтобы нам было ком-
фортно.
Мы действительно учим-
ся у «звезд» с огромны-
ми послужными списка-
ми, и я очень рад, что мне
представилась возможность
перенять их опыт. Я боль-
ше двух-трех лет думал, ка-
кую программу Executive
MBA выбрать, не исключая
возможности уехать в дале-
кую Англию, и в результате
остановился на СКОЛКОВО.
В том числе из-за того, что
это российский проект. Не го-
воря уже о том, что не нужно
отлучаться от работы и пере-
езжать заграницу. Получает-
ся, что ты как бы выпадаешь
из жизни на некоторое время,
а какого современного ме-
неджера это может устроить,
жизнь-то не ждет.
Лекции профессора Кита Гу-
далла мне нравятся, он давно
зарекомендовал себя как на-
стоящий профессионал свое-
го дела.
Возможно, то, что мы про-
ходим, лично для меня сей-
час не слишком применимо,
потому что компания «Мои
действия» пока очень мала.
Мы пока находимся на ста-
дии стартапа и серьезный HR
в данный период времени
нам не актуален. Но для ме-
ня модуль интересен общи-
ми теориями менеджмента.
А еще на прошлой лекции
Кит очень четко обозначил
различие между рабочими
группами и командами. Для
нас важно и то и другое, и те-
перь я понимаю, где лучше
применить один метод, а где
другой.
Успех для меня это результат,
достигнутый усилиями не-
скольких человек. В СКОЛ-
КОВО при помощи тестов
Белбина я выяснил, что хо-
рош как генератор идей, а на
этапе исполнения как бы
«сдуваюсь». Поэтому для до-
стижения целей мне особен-
но важна команда. Кстати,
еще один плюс СКОЛКОВО –
здесь дают кучу полезной ли-
тературы. Конечно, нелегко
найти время, чтобы все про-
читать, но, как говорится, тя-
жело в учении – легко в бою.
Лично я для себя почерпнул
много полезного.
Любимые книги. Мне очень
понравился автор Гай Кава-
саки, особенно зацепил эпи-
граф. Мне импонирует мысль
о том, что высшая форма во-
площения стартапа — это ре-
бенок. Поскольку у меня пя-
теро детей, данная позиция
мне очень близка.
Еще очень зацепила «Стра-
тегия голубого океана». Ко-
нечно, я и раньше слышал об
этой книге, но никогда не чи-
тал и не сталкивался с необ-
ходимостью применять тео-
рию на практике, но сейчас
уверен, что от прочитанного
будет явная польза.
Во всем виноват СЕО
Знаете, чья вина, что во многих компаниях отсутствует
стратегический HR? Конечно, топ-менеджеров. Они не
делятся стратегическими замыслами со специалистом по
персоналу. И это порой проблема самого СЕО, который ли-
бо скрывает стратегию, преследуя только одному ему из-
вестные цели, либо вообще не имеет никакой стратегии.
Я как-то проводил программу в Южной Африке, и по-
сле ее завершения ко мне подошел один из учеников и со-
общил, что уволился со своего нынешнего места работы.
«Вовсе не таких результатов я добивался!», – опешил я. На
что ученик меня успокоил, сказав, что у него все хоро-
шо. Просто на протяжении всей работы в этой компании
в качестве HR-менеджера он всегда хотел быть в курсе
стратегических планов директора, но теперь осознал, что
руководитель и не собирался допускать его к святая свя-
тых – вопросам стратегии. «Раньше, – добавил он, – я ду-
мал, что это моя вина, мое неумение объяснить насколько
важно, чтобы меня информировали хотя бы о некоторых
стратегических планах, но теперь понял, что дело не во
мне, а в СЕО».
На каком этапе вы будете знакомить HR-менеджера с пла-
нами компании на перспективу? Конечно, в идеале, в са-
мом начале пути нужно, чтобы он понимал глобальные
цели компании. Но в реальности, увы, получается совсем
наоборот: HR-специалист привлекается под конец, под
сверстанный жесткий директивный проект, когда возни-
кает большое количество проблем. И я считаю это боль-
шой ошибкой топ-менеджеров.
Поэтому человека, отвечающего за все вопросы, связан-
ные с людьми в вашей компании, необходимо знако-
мить с важнейшими бизнес-проблемами, потребностями
и бизнес-планами.
Спросите себя: а наши HR-менеджеры приходят на сове-
щания по бизнес-планированию? И если вы ответите от-
рицательно, если ваши HR-менеджеры не привязаны к ва-
шему бизнес-мышлению, то как можно согласовать и гар-
монизировать их и ваши усилия?
Вывод: HR-менеджеры должны обязательно присутство-
вать на совещаниях по планированию, бюджетированию,
должны участвовать в выработке стратегии.
На вес золота
В первую очередь вам нужно задаться вопросом: какой на-
строй, какое отношение к делу вы хотите видеть в сотруд-
никах? Что они должны знать и уметь? И на этой основе
определить «рамочные условия» требований к персоналу.
66
CEO® — №9 — Сентябрь 2013
Бизнес-школа
БИЗНЕС-КЛАСС
67
CEO® — №9 — Сентябрь 2013
Бизнес-школа
БИЗНЕС-КЛАСС

2. люди с преподавательскими задатками, владеющие искус-
ством коучинга, которым предстоит, в свою очередь, най-
ти и воспитать себе смену.
E-HR на подхвате
Есть еще один тип HR – e-HR. Он в удаленном доступе за-
нимается вопросами, связанными с наймом, помогает от-
бирать кандидатов по резюме, дает ответы на вопросы по
отпускам, пенсиям и другим административно-трудовым
делам. В крупных компаниях обычно действуют даже
колл-центры с линией помощи сотрудникам. Это позволя-
ет нанимать меньшее количество специалистов по персо-
налу и уделять больше времени стратегическим вопросам.
А если HR-менеджер занимается только административ-
ными вопросами, то возможно имеет смысл нанять спе-
циалиста на аутсорсинге. Но, конечно, если вы прислуша-
етесь к моим советам о том, что HR должен быть вовлечен
в бизнес, то аутсорсингом тут не обойтись.
HR – работнику друг
Однажды на некоем предприятии стало резко падать ка-
чество выпускаемой продукции. И СЕО решил обрать-
ся в McKinsey – международную консалтинговую компа-
нию, специализирующуюся на решении задач, связанных
с управлением. А вы знаете, как все устроено в McKinsey?
Очень просто – если ты не решаешь задачу, то тебя уволь-
няют. И представьте себе, целая команда успешных ре-
бят из одной из самых известных консалтинговых компа-
ний в мире никак не могла найти корень бед. Уж они и так
пробовали, и эдак. Замаячила угроза увольнения. И вот
однажды поздно вечером старший консалтер сидел в сто-
ловой завода и в глубочайшем унынии, чуть ли не плача,
перебирал тонны планов, отчетов, смет... И тут к нему по-
дошел рабочий и поинтересовался, чем он может помочь –
уж больно резко наш франт с покрасневшими глазами вы-
делялся среди заводской публики. И когда работяга услы-
шал о проблеме, то взял умника за руку, привел в цех и на
пальцах показал, как решить задачу. Недоумевающий кон-
салтер поинтересовался, почему рабочий не рассказал об
этом начальству. А меня никто не спрашивал, ответил тот.
Так что, друзья, как ни крути, именно люди – залог успе-
ха любой компании. Чтобы получать свои деньги, вам не
просто нужно быть хорошим стратегом, ориентирующим-
ся в цифрах. Нет, этого мало. Вы должны сначала нанять
правильных сотрудников, потом их воспитать, взрастить.
И не забывать их слушать в оба уха. Короче говоря, вам ну-
жен хороший HR-директор. ≤
самый конвертируемый кэш в мире. Конвертируемый
в успех, процветание и благополучие. Вот вы же знаете,
сколько у вас денег, сколько вы можете потратить, сколько
отложить? Если с таким же вниманием и тщанием отно-
ситься к персоналу, то работа станет гораздо эффективней!
Используете ли вы в компании такой «человеческий ау-
дит»? Сколько человек вы уже сейчас можете направить
с четвертой ступени карьерной лестницы на пятую?
Один в поле не воин
До какой степени ваши HR-менеджеры вовлечены в рабо-
ту компании? Вы должны осознать, что сам по себе кадро-
вый менеджер ничего не значит, он должен обязательно
тесно общаться со всеми остальными сотрудниками. Он
должен, с одной стороны, уметь согласовывать, связывать
и объединять действия всего коллектива для решения
стратегических задач, а с другой – синхронизировать все
кадровые действия и усилия с единственной целью: по-
мочь СЕО создать dream team, команду победителей, ко-
торая будет работать как единый механизм. Но даже если
для вас люди – это просто винтики в системе, вы сами все
выстраиваете и налаживаете, то и тогда вам нужны высо-
коквалифицированные топ-менеджеры, а значит и тут не
обойтись без HR.
Давайте, например, рассмотрим HR-архитектуру
компании-гиганта Siemens. Эти ребята уж точно знают,
насколько важен каждый сотрудник. Вот основные на-
правления деятельности их кадровой службы: админи-
стрирование (по сути, учет и контроль, ведение базы дан-
ных: статистика по кадрам; рабочее время; выходные, от-
пуска и праздники; динамика заработной платы); под-
держка бизнеса (определение задач и целей на данный
момент, обучение и тренинги, предложения по мотива-
ции сотрудников); наем (собственная служба, состоящая
из консультантов-экспертов, а также использование кон-
салтинговых и рекрутинговых агентств – привлечение
прежде всего профессиональных психологов); сканирова-
ние внешней среды (анализ трудовых трендов, связанных
с заработной платой, образованием, демографией; страте-
гическое планирование – отслеживание дипломирован-
ных специалистов с учетом потребностей компании в бу-
дущем).
Заводу быть!
Давайте представим, что нам нужно разработать бизнес-
стратегию по строительству высокотехнологичного заво-
да в Тамбове до 2017 года. Итак, требуются: 200 рабочих,
А затем сформулировать, какими конкретно навыками
и умениями должны обладать работники на каждой сту-
пени карьерного роста. В результате вы получите «матри-
цу поэтапных компетенций». Такая система позволит
отсеять сотрудников, достигших своего потолка или не
желающих двигаться дальше, к более престижным це-
лям, и выявить людей с большим потенциалом, которым
тесно в их нынешнем положении, готовых работать с го-
раздо большей отдачей. Вот тут-то и надо позаботиться об
их дальнейшем развитии, предоставив все необходимые
тренинги.
Когда ключевые компетенции на каждом уровне ясно
очерчены, то можно не просто стихийно набирать новые
кадры, а сразу нанимать только самых нужных людей
под конкретную задачу или проект, предоставляя наибо-
лее талантливым максимальные возможности для роста
и продвижения по карьерной лестнице.
Успех вашей компании всегда будет зависеть от тех людей,
которые у вас работают. Но очень важно вовремя удовлет-
ворять их амбиции. Сегодня вы не предложите им повы-
шение – предложит кто-то другой, и завтра вы кого-то
потеряете. Поверьте, даже один сотрудник иногда может
оказаться важнее, чем целый отдел или большое подраз-
деление. Поэтому ваши подчиненные всегда должны быть
уверены о том, что они смогут сделать у вас карьеру, под-
няться до самого верха.
Если бы самые могущественные и престижные органи-
зации управляли деньгами так же, как они управляют
людьми, они давно бы разорились. Люди – это кэш. Это
50 технологов, пять менеджеров и один СЕО. Эффек-
тивный сотрудник по кадрам должен знать несколько
важных вещей: половозрастную структуру населения
Тамбова, наличие университетов и институтов, пред-
положительное количество выпускников в 2017 году,
возможность занять их на новом производстве, соответ-
ствие этих кандидатов требуемым стандартам и так да-
лее. Перед HR-менеджером может встать несколько про-
блем. В Тамбовском университете может не оказаться
кафедры, которая бы специализировалась бы на тех про-
цессах, которые нужны на заводе. Выход – налаживание
стратегического партнерства. Завод, естественно, должен
будет финансировать кафедру, прислать своего специа-
листа для преподавания, если в самом университете та-
кого не окажется. Отдача от такой стратегии представля-
ется весьма ощутимой: компания получит необходимых
именно ей первоклассных специалистов, которые смо-
гут вывести завод на новый уровень. Естественно, рабо-
тодатель должен гарантировать трудоустройство: если
университет обучит 50 человек, соответствующих огово-
ренным требованиям, к такому-то году, то всем приня-
тым будет обеспечена блестящая карьера. Между про-
чим, Microsoft использовала эту стратегию, когда пришла
в Китай.
Еще нам требуются менеджеры. Но если мы будем пред-
лагать, допустим, москвичам, переехать в Тамбов, согла-
сятся ли они? Сколько вообще менеджеров с необходи-
мыми нам знаниями, умениями, навыками мы сможем
найти на рынке труда? И что делать, если в Тамбов никто
переезжать не захочет? Какие «пряники» помогут: повы-
шение зарплаты, предоставление жилья, более высокая
должность на новом месте? Или лучше просто договорить-
ся, что через полгода (год, два года) все вернутся обрат-
но в Москву. Но в таком случае обязательно понадобятся
CEO-урок№11
Люди – это кэш, причем самый
ликвидный и самый конвертируемый
кэш в мире. Именно человеческий
капитал конвертируется в успех
компании, в общее процветание
и благополучие.
HR-менеджеры должны присутствовать
на совещаниях по планированию, должны
участвовать в выработке стратегии
68
CEO® — №9 — Сентябрь 2013
Бизнес-школа
БИЗНЕС-КЛАСС
69
CEO® — №9 — Сентябрь 2013
Бизнес-школа
БИЗНЕС-КЛАСС