Báo cáo cuối kì nhân sự

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN
KHOA KINH TẾ THƯƠNG MẠI
    
BÁO CÁO CUỐI KỲ
ĐỀ TÀI
PHÂN TÍCH BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
MÔN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
GVHD: ThS.NGUYỄN THANH VÂN
THÀNH VIÊN NHÓM
Họ và tên MSSV
1. Nguyễn Ngọc Thùy Trang 2000826
2. Trần Thanh Hằng 2002291
3. Nguyễn Thị Mỹ Hạnh 2001852
4. Nguyễn Hải Vy 2130773
Thành phố Hồ Chí Minh, Tháng 8/ 2014

Báo cáo cuối kỳ môn Quản trị nhân sự HK 13.2B
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN
KHOA KINH TẾ THƯƠNG MẠI
    
BÁO CÁO CUỐI KỲ
ĐỀ TÀI
PHÂN TÍCH BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
MÔN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
GVHD: ThS.NGUYỄN THANH VÂN
THÀNH VIÊN NHÓM
Họ và tên MSSV
1. Nguyễn Ngọc Thùy Trang 2000826
2. Trần Thanh Hằng 2002291
3. Nguyễn Thị Mỹ Hạnh 2001852
4. Nguyễn Hải Vy 2130773
Thành phố Hồ Chí Minh, Tháng 8/ 2014
Case Study Page ii

TRÍCH YẾU
Báo cáo này được thực hiện nhằm tổng kết lại quá trình học tập của
nhóm chúng tôi trong môn học Quản Trị Nhân Sự tại trường Đại Học Hoa Sen.
Bài báo cáo được thực hiện từ kiến thức tổng hợp trên giảng đường, tài liệu học
tập cũng như kinh nghiệm và hỗ trợ từ phía giảng viên để giải quyết các tình
huống đưa ra trong môn Quản Trị Nhân Sự. Qua đó chúng tôi đúc kết được
nhiều kinh nghiệm và kiến thức ứng dụng vào thực tế cuộc sống và công việc
trong tương lai.
Case Study Page iii

LỜI CÁM ƠN
Trước tiên chúng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc tới các giảng
viên trong trường Đại Học Hoa Sen nói chung và trong khoa Kinh Tế Thương
Mại nói riêng đã tận tình giảng dạy, củng cố kiến thức, truyền đạt những kinh
nghiệm quý báu trong thời gian qua.
Đặc biệt chúng tôi xin gửi lời cám ơn tới cô Nguyễn Thanh Vân, cô đã
tận tình giúp đỡ, góp ý, hướng dẫn chúng tôi trong quá trình làm báo cáo bộ
môn Quản trị nhân sự. Trong thời gian học tập với cô, chúng tôi đã tiếp thu
thêm nhiều kinh nghiệm bổ ích và nhận thức được tinh thần làm việc, thái độ
học tập nghiêm túc và hiệu quả. Đây là những điều cần thiết với chúng tôi cho
sự phát triển về sau.
Dù rất cố gắng nhưng nhóm vẫn còn một số thiếu sót trong báo cáo, rất
mong nhận được sự nhận xét, góp ý từ cô để chúng tôi có thể rút kinh nghiệm
cho các báo cáo sau này.
Xin chân thành cảm ơn.
Case Study Page iv

MỤC LỤC
TRÍCH YẾU ................................................................................................................ iii
LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................... iv
MỤC LỤC ..................................................................................................................... v
NỘI DUNG .................................................................................................................... 1
1. Tóm tắt Case Study ....................................................................................................... 1
2. Thông tin công ty........................................................................................................... 3
3. Câu hỏi tình huống- Giải đáp ........................................................................................ 9
Câu 1 .................................................................................................................................. 9
Câu 2 .................................................................................................................................. 9
Câu 3 ................................................................................................................................ 10
Câu 4 ................................................................................................................................ 11
Câu 5 ................................................................................................................................ 12
Câu 6 ................................................................................................................................ 13
Câu 7 ................................................................................................................................ 14
Câu 8 ................................................................................................................................ 15
Câu 9 ................................................................................................................................ 15
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 16
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN ............................................................................... 17
Case Study Page v

NỘI DUNG
1. Tóm tắt Case Study
CHỈ ĐỊNH VỘI VÀNG, ĂN NĂN VỀ SAU
-Jane Bird-
Các công ty nhỏ sẽ không phát triển được nếu như không tìm ra và tuyển dụng
được các nhân viên ưu tú để đảm nhận nhiệm vụ quan trọng. Tuy nhiên kỹ năng
không mang tính dài hạn trong khi đó các doanh nghiệp nhỏ thì lại có ít thời gian hay
ngân sách cho tuyển dụng và đào tạo. Từ đó nhân viên dễ mắc sai lầm và doanh
nghiệp phải tốn nhiều chi phí để sửa chữa sai lầm đó.
Lấy ví dụ của Sally Thomas, giám đốc điều hành của Thomas Norton
Consultants, một công ty phần mềm có trụ sở tại Guildford. Bà Thomas đã không thể
tìm ra người thích hợp từ nội bộ công ty, nhằm đảm nhận vị trí điều phối viên để xử lý
các mối quan hệ với những khách hàng, để bà Thomas có thể tập trung vào phát triển
kế hoạch kinh doanh mới. Vị trí đó không cần phải có kiến thức chi tiết về công nghệ
thông tin nhưng kỹ năng chuyên môn của họ thì phải đủ để hiểu được những dự án
hiện thời và trong tương lai để có thể làm việc với khách hàng một cách tốt nhất. Sau
đó, bà đã cho nhiều ứng cử viên tham gia vào bài phỏng vấn chuyên sâu và bài kiểm
tra tâm lý nhằm chọn lọc những người có tính cách, thái độ phù hợp với công việc
hơn là quan tâm tới chuyên môn. Tuy nhiên, sau đó bà Thomas lại quyết định chọn
những ứng viên theo cảm tính cá nhân. Kết quả cho thấy bài kiểm tra tâm lý chính
xác hơn quan điểm cá nhân bà, điều phối viên mới nhất được tuyển bằng phương
pháp này chỉ trụ được 6 tuần. Trong khi đó ứng cử viên có số điểm cao nhất đã và
đang làm rất tốt công việc của mình tại công ty Thomas Norton Consultants.
Ông Tony Jones, đồng sáng lập của Lektronix - công ty dịch vụ sửa chữa điện
lực ở Walsall, West Midland cho rằng tuyển dụng là vấn đề lớn nhất của ông. Ông
Jones thường chỉ dùng những mối quan hệ cá nhân khi ông thiết lập bộ máy công ty.
Ông Jones tuyển dụng 4 người đã quen biết cho 4 vị trí quản lý nhưng với vị trí nhân
viên kỹ thuật, ông không thành công với tỷ lệ bỏ học 50%. Ông gặp rắc rối trong việc
Case study Page 1

tuyển chọn người khi không có đủ thời gian để đánh giá, tuyển chọn nhân viên kĩ
càng. Một số người có vẻ như phù hợp bởi vì họ tỏ ra biết rõ việc họ đang làm rồi sau
đó lại không làm được gì. Ông Jones đã phải tìm đến các công ty săn người nhưng để
tìm kiếm nhưng chi phí rất đắt và họ lại thiếu kiến thức điện tử. Theo ông những
người phù hợp với vị trí đó thường có xu hướng mày mò sửa chữa trong nhà tắm với
cái mỏ hàn hơn là hoàn thành chương trình học. Cho tới thời điểm này, những ứng
viên kỹ thuật mới tại Lektronix phải thông qua 1 cuộc phỏng vấn đầy đủ và thường
xuyên kéo dài tới 4 giờ kể cả bài kiểm tra thực tế để chọn được người có thể đáp ứng
đầy đủ các yêu cầu của công ty đặt ra.
Tuyển dụng là một vấn đề lớn đối với các công ty nhỏ nhưng rất cần thiết nếu
họ muốn những ý tưởng mới và phát triển kinh doanh. Louise Punter, giám đốc điều
hành Surrey Chamber of Commerce lại đánh giá cao giá trị của những cá nhân từng
làm việc cho các công ty có quy mô vừa và lớn , bởi vì họ đã thuần thục với những
quy trình và hệ thống, có thể áp dụng một cách có hiệu quả ở những công ty quy mô
nhỏ. Bên cạnh đó, công ty nhỏ thường chỉ tập trung giải quyết các vấn đề trước mắt
trong khi các đối thủ lớn đã có những quy trình nhằm ngăn chặn những việc tương tự
xảy ra. Theo bà Punter, do sự thiếu hụt kĩ năng hiện tại, tỷ lệ thất nghiệp thấp cũng
như phí tổn trong quá trình tuyển dụng, thì việc đề bạt cho các nhân viên hiện tại lên
các vị trí khác là cần thiết hơn cả. Tuy nhiên các công ty thường bỏ qua các kĩ năng
mà nhân viên đã tích lũy được. Bà Punter đề xuất các cuộc kiểm tra về kĩ năng nhằm
tìm ra các khả năng chuyên môn của nhân viên. Ở các công ty lớn, những vấn đề này
được đưa ra dưới dạng đánh giá trong khi những công ty nhỏ thường bị bỏ qua.
Ông Jones cho rằng một khi đã thuê nhân viên, các công ty cần chuẩn bị cho sự
thất bại của những người này và mong rằng họ sẽ tích lũy được những kinh nghiệm
quý báu. Dù như thế, tìm kiếm một nhân viên phù hợp vẫn là thách thức lớn nhất, có
thể kìm hãm lại các kế hoạch mở rộng công ty.
Case study Page 2

2. Thông tin công ty
2.1. Thomas Norton Consultants
a. Khái quát công ty
Với hơn 21 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp những phần mềm được
thiết kế dựa trên đặc thù của từng lĩnh vực kinh doanh, Thomas Norton Consultants là
đối tác lâu năm của một số tổ chức đa quốc gia trên toàn cầu. Ban đầu, họ cung cấp
các phát triển ứng dụng và dịch vụ đào tạo. Năm 1994, họ hợp nhất lĩnh vực phát triển
của bản thân thành giải pháp hợp tác của khu vực. Dựa trên cơ sở dữ liệu và thông tin
từ các trang web, sau đó tự động hoá các qui trình kinh doanh để cung cấp những
thông tin liên quan người tiêu dùng đến doanh nghiệp một cách nhanh chóng và hiệu
quả nhất mà luôn đảm bảo thời gian và ngân sách đã đề ra. Hiện nay IBM và
BlackBerry đang là hai đối tác kinh doanh chính của Thomas Norton Consultants.
b. Phương thức và công nghệ
Các giải pháp của công ty hỗ trợ tích cực cho việc cải tiến các quy trình kinh
doanh trong các lĩnh vực bao gồm Website, ứng dụng di động, giải pháp hợp tác và
mạng xã hội doanh nghiệp, cũng như sự lựa chọn và tích hợp các giải pháp sẵn có như
cơ sở dữ liệu, hệ thống quản lý khách hàng, hệ thống thương mại điện tử.
c. Sản phẩm chính
- Website và di động
Từ năm 2001, Thomas Norton Consultants đã hợp tác để tạo ra các website để
công ty có thể quảng bá hình ảnh cũng như trưng bày các sản phẩm và dịch vụ trên
môi trường mạng. Những năm gần đây, với sự phát triển của công nghệ di động, các
ứng dụng được khách hàng sử dụng để cập nhất các tin tức, các chương trình, sự kiện
mới nhất từ công ty.
- Dịch vụ Sharepoint
Dịch vụ Sharepoint từ Microsoft hỗ trợ công ty xây dựng mô hình mạng nội bộ với
các chức năng nổi bật như quản lý văn bản và chứng từ, cổng thông tin công ty, chức
Case study Page 3

năng mạng xã hội và trang web cá nhân, hệ thống quản lý nội dung trang web, wikis
và blogs.
- Công cụ hợp tác và mạng xã hội
Các chức năng như bảo mật tối ưu, nhắn tin và hợp tác đa nền tảng từ các tập đoàn
lớn như IBM, Microsoft có thể tích hợp với nhau một cách tinh tế nhằm tạo ra các giải
pháp công nghệ thông tin có hiệu quả cao. Khách hàng sẽ được tư vấn và hỗ trợ cài
đặt các chức năng trên nhằm đáp ứng như cầu riêng biệt của từng khách hàng.
d. Thông tin liên hệ
Thomas Norton Consultants Limited
Địa chỉ: 3000 Cathedral Hill, Guildford, United Kingdom
GU2 7YB
Điện thoại: 014s83 610556
Email: sally.thomas@thomasnorton.co.uk
2.2. Lektronix
Từ năm 2002 và đến nay, Lektronix Group từ một nhóm các công ty đã phát
triển thành tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới trong việc cung cấp các giải pháp
tự động hoá công nghiệp. Thành công của Lektronix dựa trên sự thấu hiểu khách hàng
cũng như khả năng giải quyết các vấn đề mà khách hàng gặp phải. Trong các lĩnh vực
chính của tập đoàn như thay thế và sửa chữa quy trình tự động hóa và các dịch vụ liên
quan. Khách hàng luôn hài lòng với sự đầu tư của mình vào Lektronix thông qua sự
xuất sắc về kĩ thuật cũng như sự tận tâm. Hiện nay, tập đoàn Lektronix đã có 12 chi
nhánh với hơn 250 nhân viên tại Vương Quốc Anh, Châu Âu, Trung Đông và Nam
Phi.
b. Các hoạt động chính
- Dịch vụ sửa chữa
Case study Page 4

Sửa chữa các thiết bị là hoạt động kinh doanh chủ yếu của tập đoàn. Với sự đầu tư
vào kĩ thuật cũng như nhiệt huyết trong việc cung cấp các giải pháp sửa chữa chất
lượng cao, hiệu quả kinh tế xoay quanh nhu cầu riêng của từng khách hàng, Lextronix
tự hào vượt trội hơn cả các nhà sản xuất của thiết bị trong lĩnh vực này.
Danh mục các thiết bị sửa chửa:
+ Thiết bị điều khiển lập trình được (PLCs)
+ Máy tiện điều khiển bằng máy tính (CNCs)
+ Động cơ, bộ điều khiển (Servo)
+ Lập trình viên / máy tính công nghiệp
+ Thiết bị điện tử thông thường
- Cung cấp trang thiết bị
Đến với trang thiết bị từ Lektronix, khách hàng luôn có được sản phẩm mình, mọi
lúc, mọi nơi với một mức giá phù hợp nhất. Bên cạnh đó, tất cả sản phẩm đều được áp
dụng chính sách bảo hành của nhà sản xuất (đối với sản phẩm mới), cũng như 12
tháng chăm sóc đối với thiết bị cũ được làm mới lại bởi Lektronix.
- Thiết bị mới
Là đối tác toàn cầu của nhiều nhà sản xuất và cung cấp hàng đầu, Lektronix có thể
đáp ứng bất cứ nhu cầu nào của khách hàng với 1 lượng lớn trang thiết bị ở một mức
giá vô cùng cạnh tranh.
- Thiết bị cũ
Bên cạnh cung cấp các thiết bị mới, Lektronix còn cung cấp nhiều thiết bị cũ làm
mới lại, kể cả các thiết bị khó tìm, lỗi thời mà chính nhà cung cấp chính hãng cũng
không có khả năng. Thêm vào đó, kho hàng của Lektronix luôn được cập nhật và các
linh kiện được thêm vào mỗi ngày.
c. Các thành tựu
Case study Page 5

Giải thưởng:
+ Phòng thương mại các nước da màu – 2008
+ Giải doanh nghiệp toàn diện
+ Giải doanh nghiệp quốc tế
+ Business Report - 2004
+ Top 25 công ty đáng làm việc nhất
+ Cuộc thi “Small is beautiful” Công nghệ và đổi mới - 2003
+ Tham dự vòng chung kết
+ Mustard.uk.com - 2002
+ Giải thành tựu nổi bất
Thành viên
+ Cộng tác viên của hiệp hội thương mại máy móc và thiết bị điện tử
+ Thành viên của EEF, hiệp hội hỗ trợ và phát triển ngành sản xuất Vương Quốc Anh
b. Thông tin liên hệ
Lektronix
Địa chỉ : 2 Corporation Road, 04-05/06 Corporation Place, Singapore, 618494
Mã bưu chính : 618494
Điện thoại : +65 6510 6660
Fax: +65 6510 6699
Email : sales.singapore@lektronix.com.sg
Website : www.lektronix.com.sg
Case study Page 6

2.3. Surrey Chambers of Commerce
Surrey Chambers of Commerce là một doanh nghiệp hoạt động như là một
mạng lưới kinh doanh (business network).
Mạng kinh doanh là một hình thức mạng xã hội và hoạt động vì mục đích kinh
doanh. Tham gia vào mạng lưới này vì những lý do kinh tế cho phép những nhóm
doanh nhân cùng chí hướng nhận ra, tạo ra hoặc hành động dựa trên những cơ hội
kinh doanh tiềm năng mà họ nhận thấy được.
Trong khuôn khổ hoạt động như một mạng lưới kinh doanh chính thức, các
thành viên đồng ý gặp nhau hàng tuần, hàng giờ với mục đích trao đổi các chỉ dẫn
kinh doanh, và giới thiệu bản thân với các thành viên khác. Để bổ sung cho hoạt động
kinh doanh này, các thành viên thường gặp bên ngoài các buổi họp mặt, vào thời gian
riêng, để xây dựng mối quan hệ cá nhân với các thành viên khác mà họ cảm thấy có
ích cho công việc làm ăn hay cá nhân họ trên một phương diện nào đó.
Mạng lưới kinh doanh có thể được thực hiện trong một cộng đồng doanh
nghiệp địa phương, hoặc trên một quy mô lớn hơn thông qua Internet. Các trang web
mạng lưới kinh doanh đã phát triển trong những năm gần đây do khả năng của Internet
để kết nối các doanh nhân từ khắp nơi trên thế giới. Các doanh nghiệp trên Internet
thường thiết lập chỉ dẫn kinh doanh để bán cho các công ty lớn hơn và các doanh
nghiệp thì tìm kiếm các nguồn dữ liệu cho công việc làm ăn của họ.
b. Các hoạt động chính
Surrey thực hiện các hoạt động tư vấn kinh doanh, tài chính, luật pháp... với
nhiều phòng ban với các chức năng riêng biệt.
Được công nhận bởi Phòng Thương mại Anh Quốc, Phòng thương mại Surrey
có thể kết nối bạn với hơn 135000 doanh nghiệp trên toàn Vương quốc Anh. Thành
viên của Surrey có thể kiếm lợi nhuận từ việc tiết kiệm tiền vào:
 Mạng sự kiện
Case study Page 7

 Các dịch vụ xúc tiến thương mại và tiếp thị
 Dịch vụ thương mại quốc tế và tài liệu đính kèm
Surrey cũng cung cấp một số các dịch vụ, bao gồm như sau:
 Phòng hỗ trợ- hỗ trợ cung cấp các ưu đãi tuyệt vời đối với các thành viên của
Surrey.
 Phòng Kế hoạch sức khỏe ban đầu - một gói tiền chăm sóc sức khỏe đơn giản mà
sáng tạo, đại diện cho lợi ích của các nhân viên có giá trị.
 Phòng tiện ích- giúp chuyển đổi thành viên, chuyển đổi năng lượng bị lãng phí
thành lợi nhuận ở mức thấp và mua các tiện ích khác ở mức giá cạnh tranh hơn.
 First Data: Thông qua sức mua của Phòng thương mại Anh Quốc, thành viên được
đề xuất một dịch vụ xử lý thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng chất lượng với tỷ lệ thực sự
cạnh tranh.
 Mạng lưới văn phòng phẩm: tiết kiệm 80% chi phí trên các đặt hàng văn phòng
phẩm từ giấy, bút cho đến nội thất và các thiết bị công nghệ thông tin.
 Miễn phí kiểm tra sức khỏe người lao động- Người bảo trợ của phòng Herrington
& Carmichael cung cấp dịch vụ kiểm tra sức khỏe miễn phí trị giá £200.
 Miễn phí Thẻ thành viên hạng Vàng với Regus- Thẻ thành viên kinh doanh hạng
Vàng cho 6 tháng. Hiện tại có 140 doanh nghiệp tại Anh sở hữu nó, và hơn 1000
thẻ trên toàn thế giới.
c. Thông tin liên hệ
Surrey Chambers of Commerce
Địa chỉ: 15 Monument Way E, Woking, Surrey GU 21 5 LY, Vương quốc Anh
Điện thoại: +44 1483 735540
Case study Page 8

3. Câu hỏi tình huống- Giải đáp
Câu 1 Tuyển dụng độc lập sẽ giải quyết nhu cầu của các tổ chức nhỏ hơn và
tuyển dụng được các nhân viên hiệu quả và linh động?
Khi các tổ chức nhỏ tự tuyển dụng nhân viên cho công ty mình mà không phải
thông qua công ty săn người (headhunter) sẽ có được những lợi ích đồng thời phải đối
mặt với những bất cập của nó. Tuy nhiên, việc tuyển dụng này phải tùy vào khả năng
tuyển dụng của mỗi công ty mới có thể tuyển dụng được nhân viên có chất lượng tốt.
Đầu tiên, ưu thế của việc tuyển dụng độc lập sẽ đáp ứng được chính xác những
gì doanh nghiệp yêu cầu. Doanh nghiệp sẽ dễ dàng thỏa thuận và trao đổi chi tiết về
công việc với người lao động. Bên cạnh đó, doanh nghiệp không bị tốn chi phí trung
gian cho các dịch vụ trung gian.Tuy nhiên, trong một vài trường hợp, việc tuyển dụng
này sẽ gây mất thời gian và hiệu quả của nó có thể là không cao vì thường những
doanh nghiệp với quy mô nhỏ đa số không có người đúng chuyên môn làm công việc
này.
Câu 2 Những khó khăn mà các công ty nhỏ phải đối mặt khi muốn phát triển đội
ngũ nhân viên của họ là gì?
Đối với công ty quy mô nhỏ, họ phải đối mặt với một số vấn đề khi muốn phát
triển đội ngũ nhân viên của mình.
Công ty nhỏ không có những chương trình và kế hoạch phát triển nhân lực, hoặc
có nhưng không thực hiện thường xuyên và bài bản vì các lý do như hạn chế thời
gian, không khả thi, nhân viên không chủ động tham gia vì cảm thấy vô ích, không
ứng dụng cao.
Công ty có quy mô nhỏ nên kinh phí còn rất hạn chế để có thể phát triển đội ngũ
nhân viên chất lượng và hoàn chỉnh. Trong trường hợp tại Apple và các công ty đa
quốc gia, họ giao cho nhân viên trọng trách lớn đòi hỏi sự nỗ lực phi thường như: phát
triển một dòng sản phẩm, tìm hiểu và thâm nhập thị trường mới, được xem như một
phương pháp thường thấy nằm trong chương trình phát triển nhân sự. Tuy nhiên, đối
với các công ty vừa và nhỏ thì chi phí đầu tư này lại khá xa xỉ.
Case study Page 9

Bên cạnh đó, người quản lý đóng vai trò khá quan trọng. Với tâm lý sợ nhân viên
giỏi hơn mình nên người quản lý không truyền hết kĩ năng, kiến thức cho nhân viên,
không tích cực trong công tác đào tạo và hướng dẫn cho nhân viên.
Doanh nghiệp không rút được kinh nghiệm từ những lần đào tạo, phát triển trước.
Người quản lý không đánh giá, để ý đội ngũ nhân viên trước và sau khi đào tạo để
đánh giá, rút kinh nghiệm những điều nào chưa hợp lý trong chương trình đào tạo của
mình.
Tại các doanh nghiệp nhỏ, lòng trung thành của nhân viên không cao gây khó khăn
cho kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, đôi khi chính nhân viên lại không có nhu cầu
phát triển bản thân. Thông thường, tại các doanh nghiệp nhỏ có sơ đồ tổ chức đơn
giản, ít cấp bậc. Nhân viên khó có thể bước lên những vị trí cấp cao hơn bởi vì những
vị trí then chốt thường được nắm giữ bởi những người sáng lập công ty hoặc những
người có mối quan hệ mật thiết với doanh nghiệp.
Câu 3 Làm thế nào để công ty nhỏ có thể giải quyết những khó khăn này?
Công ty phải hoạch định trước ngân sách đào tạo nhằm hạn chế việc sử dụng
kinh phí quá mức và lựa chọn được phương pháp đào tạo hợp lý nhất đối với tình hình
công ty. Với mức kinh phí thấp, công ty hoàn toàn có thể tổ chức những buổi tập huấn
nhỏ gọn hoặc chỉ đào tạo nâng cao đối với lãnh đạo cấp cao trong hệ thống.
Nhà quản lý cần xác định rõ công tư và đánh giá năng lực nhân viên một cách
công bằng để nhân viên có động lực phát triển bản thân và gắn bó với công ty. Thông
qua việc hiểu rõ đội ngũ nhân viên của mình, phân nhóm và xác định ai mới là người
cần đầu tư để phát triển. Sau đó tiếp tục đánh giá, theo dõi quá trình phát triển của
nhân viên trước và sau khi tham gia khóa đào tạo để đề ra những kế hoạch phát triển
hiệu quả nhất.
Nhà quản trị cần hiểu rõ đâu là động lực khiến nhân viên của mình làm việc,
điều gì khiến họ cảm thấy hạnh phúc và viên mãn trong cuộc sống. Công cuộc tìm
hiểu này nên được thực hiện sau khi người lao động gia nhập vào đội ngũ công ty và
phải được thực hiện thường xuyên, đều đặn bởi vì mục tiêu cá nhân không phải lúc
nào cũng cố định.
Case study Page 10

Tạo môi trường làm việc cũng là một trong những điều quan trọng nhất vì nó tác
động trực tiếp tới tinh thần làm việc của nhân viên nhằm gia tăng lòng trung thành với
doanh nghiệp từ đó mới thực hiện chính sách đào tạo và phát triển.
Câu 4 Những lợi ích mà các công ty đạt được nếu thực hiện những phương pháp
trên?
Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triên nhân lực là sử dụng tối đa và
hiệu quả nguồn nhân lực hiện nhằm gia tăng hiệu quả kinh doanh. Thông qua việc
giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình
và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm
việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai. Công tác
đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối với cả doanh nghiệp và
người lao động.
Đối với doanh nghiệp:
 Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh
doanh.
 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp
quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật
và môi trường kinh doanh.
 Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu
thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các
chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
 Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các
cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
 Nhân viên được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích thực
hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những
nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
Case study Page 11

Câu 5 Mang trong tâm trí cần phải hạn chế chi phí, những phương pháp nào mà
bạn sẽ đề nghị bà Thomas có thể đưa vào trong tương lai để làm cho nhân viên
của bà ấy làm việc linh hoạt hơn hiện tại?
Khó khăn mà bà Thomas gặp phải là nhân viên trong nội bộ công ty không đủ
khả năng và linh hoạt để đảm nhận công việc mới, khác so với công việc hiện tại mà
họ đang làm. Điều phối viên là một vai trò rất quan trọng vì liên kết khách hàng, đòi
hỏi phải có khả năng và đủ tin tưởng để thay bà xử lý các mối quan hệ khách hàng lâu
dài.
Phương pháp phát triển nguồn nhân lực được đề xuất cho bà Thomas nhằm
tăng tính linh hoạt, đa nhiệm cho nhân viên của mình.
 Đối với công ty:
- Thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để tạo điều
kiện gắn bó lâu dài của nhân viên với Cty.
- Tạo môi trường làm việc năng động, thân thiện với một nét văn hoá đặc trưng
của công ty.
- Xây dựng và phát triển các các chính sách đề bạt - thăng tiến cho nhân viên tạo
động lực phấn đấu và phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân.
- Phân tích tình trạng nguồn nhân lực thường xuyên để đánh giá và cơ cấu lại sơ
đồ tổ chức – hoạt động trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo hệ thống luôn trong
trạng thái hoạt động hiệu quả nhất, phù hợp với từng tình trạng của công ty.
- Luôn nâng cao cơ cấu tổ chức và hoạt động, tạo tính năng động trong sự phát
triển của Công ty nhằm tạo sự hứng khởi trong công việc cho nhân viên, tạo
tính cạnh tranh lành mạnh trong từng vị trí công việc để mọi nhân viên có thể
phát huy tối đa năng lực của bản thân.
- Tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao theo
định kỳ tạo điều kiện cho tất cả nhân viên có cơ hội giao lưu học hỏi, cũng như
vui chơi giả trí để tái tạo lại sức lao động.
 Đối với cá nhân nhân viên
- Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ ngoài trình độ
chuyên môn còn phải trau dồi thêm về trình độ ngoại ngữ, nhằm xem xét khả
Case study Page 12

năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích
nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên.
- Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tương lai để có chiến lược đào tạo
hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của công ty trong tương lai.
- Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổ biến các kiến thức mới, các
kiến thức về quản trị doanh nghiệp, cũng như phương thức làm việc hiện đại
cho nhân viên.
- Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến hành đào
tạo các kiến thức đón đầu.
Câu 6 Các bước nào bà Thomas có thể đưa vào để phát triển dự án điều phối
viên mới của của mình xa hơn?
Ở đây, bà Thomas đã hoàn thành công đoạn tuyển dụng và có kết quả như
mong muốn. Nhưng bà Thomas vẫn phải tiếp tục quan tâm đến việc quản lý nhân viên
trong đó vấn đề quan trọng nhất là đưa nhân viên mới đó hòa nhập được với môi
trường làm việc của công ty bà,tìm hiểu và đáp ứng những nhu cầu của nhân viên để
tạo môi trường làm việc thoải mái thì nhân viên mới phát huy hết khả năng được.
Các bước phát triển dự án điều phối viên dành cho bà Thomas:
- Tìm hiểu nhu cầu của nhân viên, xem xét mức nhu cầu của họ đang trong cấp
độ nào? Họ cần gì? Sau đó áp dụng các chế độ lương, thưởng, phúc lợi để giữ
chân nhân viên bao gồm các yếu tố đáp ứng vật chất, phi vật chất, đào tạo và
phát triển và những cung cấp đủ các mức phúc lợi bắt buộc. Mục đích là để
nhân viên hiểu người lãnh đạo họ có quan tâm tới đời sống của họ
- Lên kế hoạch tổ chức những buổi gặp mặt, tạo cơ hội cho nhân viên xây dựng
các mối quan hệ với nhiều phòng ban bởi vì dù có cơ hội tiếp xúc trong công
việc nhưng đó không phải là môi trường thoải mái để tạo nên sự gắn bó giữa
con người.
- Thường xuyên tổ chức các lớp phát triển kĩ năng nhằm đáp ứng nhu cầu công
việc
Case study Page 13

- Thường xuyên đánh giá hiệu quả công việc để tái phân bổ cho phù hợp với
từng giai đoạn phát triển nhân sự.
Song sau cùng bà Thomas cần vẽ ra kế hoạch chi tiết nếu muốn phát triển đội
ngũ điều phối viên mới chất lượng hơn và trung thành hơn dựa trên những bước tuyển
dụng điều phối viên cũ và thành tích của họ để điều chỉnh kịp thời.
Câu 7 Bà Punter đề nghị kiểm tra kĩ năng của nhân viên hiện có để thúc đẩy
nhân viên từ bên trong công ty. Bạn sẽ đề nghị những gì khác có thể làm?
Một số biện pháp được đề xuất nhằm thúc đẩy nội lực của nhân viên:
 Bằng khen/Biểu dương: gíup nhân viên có thể biết được rằng công ty quan tâm đến
mỗi cá nhân và cá nhân nào làm tốt thì đều được công ty ghi nhận.
 Lương/Thưởng: khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên có thể dốc sức.
 Trách nhiệm, trao quyền: giao cho nhân viên những việc quan trọng và động viên,
thúc đẩy, thể hiện sự tin tưởng nhằm tạo cho nhân viên tinh thần trách nhiệm cũng
như nhận thức tầm quan trọng của bản thân trong công ty khiến nhân viên làm việc
tự tin và có trách nhiệm hơn.
 Làm việc nhóm: đề xuất làm việc nhóm, môi trường làm việc cạnh tranh. Điều đó
tạo ra động lực làm việc cho mỗi nhân viên.
 Người ta thường có xu hướng “suy nghĩ như người làm chủ” trong công ty quy mô
nhỏ như thế mức độ gắn kết giữa nhân viên và sếp khá sâu nên thường kiểm tra về
tâm lý sẽ đánh giá được hiệu quả làm việc cũng như năng suất của nhân viên hơn
là đánh giá kĩ năng của mỗi người. Điều đó vừa giúp lãnh đạo tránh được tình
trạng bằng mặt không bằng lòng của nhân viên mà còn tạo dựng mối quan hệ đồng
nghiệp tốt.
 Đánh giá thành tích cá nhân của nhân viên để từ đó xác định xem họ có phù hợp
với vị trí làm việc hiện tại hay không.
Case study Page 14

Câu 8 Ông Jones cho rằng nhân viên phải học hỏi từ sai lầm của họ. Bạn sẽ đề
nghị gì để để làm ngăn chặn cách tiếp cận đó và chứng tỏ nó gây ra nhiều thiệt
hại?
Có nhiều cách để phát triển và hoàn thiện bản thân trong đó có việc quan sát sai
lầm từ người khác và lấy nó làm bài học kinh nghiệm cho bản thân. Nếu được như vậy
thì hằng ngày nhân viên sẽ học được thêm nhiều kinh nghiệm chứ không phải là đợi
chính mình sai rồi mới sửa lỗi. Đây là một cách tiếp cận sai lầm và nếu những nhân
viên của những vị trí quan trọng mà đợi sai rồi mới học hỏi thì tai hại là rất lớn vì mỗi
hành động, lời nói của họ có thể ảnh hưởng đến tài chính, hình ảnh, uy tín doanh
nghiệp, chiến lược phát triển của công ty…Về lâu về dài, phương pháp này tạo nên
thói quen xấu cho bản thân nhân viên và đồng nghiệp của họ như tác phong làm việc
cẩu thả, thiếu đầu tư và nỗ lực để giải quyết công việc.
Câu 9 Là một nhân viên trong một công ty nhỏ, những gì bạn có thể làm để phát
triển bản thân hơn nữa?
Tạo không khí làm việc thoải mái, kết nối với mọi người trong văn phòng bởi vì
mọi sự sang tạo hay năng suất công việc đều dựa trên tinh thần của người làm việc.
Khơi nguồn cho bản thân tự yêu công việc sẽ tìm tòi nâng cao chuyên môn. Phương
pháp này sẽ đạt hiệu quả cao nhất khi có từ 2 người trở lên trong văn phòng cùng thực
hiện.
Kiểm điểm lại bản thân, xác định điểm mạnh và điểm yếu để từ đó khắc phục
hoặc tự hoạch định được phương hướng phát triển bản thân và công việc. Có thể thu
nhận những đánh giá khách quan từ đồng nghiệp, gia đình để thấy được những sơ sót
mà bản thân không tự nhìn thấy được.
- Đối với ưu điểm: phát triển bản thân dựa trên điểm mạnh đó bằng khả năng
giao tiếp, kỹ năng giải quyết vần đề, trau dồi nền tảng kiến thức sâu rộng…
- Đới với yếu điểm: Hạn chế và tìm cách khắc phục điểm đó, tối thiểu hóa mức
ảnh hưởng của nó lên công việc và bản thân.
Case study Page 15

KẾT LUẬN
Trong quá trình thực hiện bài báo cáo, nhóm chúng tôi đã nhận ra được các khó
khăn mà thực tế, các công ty nhỏ thường gặp phải trong công tác tuyển dụng, đào tạo
và phát triển đội ngũ nhân viên, cũng như là các phương pháp tương đối hiệu quả để
đối phó với tình trạng này. Qua đó nhóm chúng tôi cũng nhìn ra được những thiếu hụt
về kiến thức và kinh nghiệm thực tế như thế nào để có kế hoạch học tập và phát triển
bản thân đúng đắn và kịp thời nhất.
Case study Page 16

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................
Tp Hồ Chí Minh ngày / /2014
.......................................................
Case study Page 17

Báo cáo cuối kì nhân sự

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to Báo cáo cuối kì nhân sự

Similar to Báo cáo cuối kì nhân sự (20)

Báo cáo cuối kì nhân sự