1. Reformasi Birokrasi
Membangun Keunggulan Organisasi
Membangun Keunggulan Organisasi
melalui
melalui
BUDAYA KAIZEN
BUDAYA KAIZEN
Bambang Herutomo
herutomo@batan.go.id
PTBN - BATAN

2. Kita berangkat bekerja tentunya
utk mencapai keberhasilan
Tetapi ada yg berangkat hanya agar tdk terlambat atau agar
kelihatan ada
Apakah alasan Anda ?
Sadarilah bhw Anda hanya sepenting alasan Anda. Semakin
kuat alasan Anda. Akan semakin kuat upaya Anda.
Maka berhentilah sejenak dan pikirkan alasan bagi kerja
keras Anda, alasan bagi semua beban yg Anda pikul, dan
alasan bagi pencapaian dari semua impian Anda
Ketahuilah bhw seseorang belum sepenuhnya hidup sampai
dia mengetahui utk apakah kehidupannya.
[ Mario Teguh ]

3. POKOK BAHASAN
 KONSEP KAIZEN
 GEMBA KAIZEN
 KAIZEN EVENT

4. KATA PEMBUKA
“ NOT A DAY should go by Without
some kind of Improvement being
made somewhere in the
Organization “
Let's make a new day everyday
Hari ini lebih baik dari kemarin, dan hari esok lebih baik
dari hari ini. Seberapapun perbaikan yg kita lakukan
Don't Worry be Happy!

5. CHANGE OR DIE
Di dunia ini tdk ada yg kekal, semua
terus berubah, tapi ada satu yang kekal,
yaitu PERUBAHAN itu sendiri
Karena perubahan akan terus ada, maka
kita juga hrs memenuhi, mengantisipasi,
mengatasi dgn cara melakukan
perbaikan terus-menerus, apabila kita
ingin survive dalam perubahan
Permasalahannya “HOW TO CHANGE”

6. How To Change
Mengingat Keterbatasan Sumber Daya
Yg PTBN miliki [Dana, SDM, SDA] adl tdk
bijaksana apabila kita mengikuti model
perubahan cara barat [drastis-inovatif].
Model perubahan secara gradual yg di-
kembangkan Jepang yg disebut KAIZEN
dirasa cocok utk kita adopsi dan adaptasi
dlm membangun keunggulan organisasi.
[ Alon-alon waton kelakon ]

8. KAIZEN
“ Continuous Improvement “
… For Good of All
“ Peningkatan terus-menerus menuju kehidupan
yg lebih baik [menuju ke kesempurnaan] “

9. Kaizen – Just Do It!
 Kaizen adl peningkatan berkelanjutan yg dilaku-
kan secara gradual [kontinyu] tanpa investasi
modal yg besar. Peningkatan thd hal yg sdh ada.
 Aktivitas kaizen melibatkan semua anggota dlm
herarki perusahaan mulai dari Top Management
hingga pekerja di level terrendah.
 Intinya adl kesadaran memuaskan pelanggan jika
perusahaan ingin tetap eksis, memperoleh laba,
dan berkembang.
 Tujuan utama kaizen: menyempurnakan kualitas,
proses, sistem, biaya, penjadwalan demi kepuas-
an pelanggan [QCDSM].

10. FALSAFAH KAIZEN
 Tidak ada yang terbaik, yang ada
adl lebih baik
 Good is never good enough. And
Kaizen is a never ending journey to
excellence
 Jangan tunda perubahan, Mulailah
dari dirimu sendiri, dari yang kecil
atau mudah, dan sekarang juga.
 Lebih mudah meningkatkan yg sdh
ada dibanding mengkreasi yg baru.

11. KAIZEN MINDSET
Bertumbuh dgn Karakter
 Hari ini lebih baik dari
kemarin, dan hari esok
lebih baik dari hari ini
 Panas dan hujan mrpk
penyubur pertumbuhan
 Aku sadar bhw se-
makin tinggi aku akan
semakin banyak angin
yg menerpaku, tetapi
semakin manis buah yg
aku hasilkan

12.  Metode Kaizen : [Fokus Utamanya adl Manusia]
➔ Mengubah cara kerja karyawan shg lebih
produktif, tidak melelahkan, lebih efisien,
selamat, memotivasi, dll [MANUSIA]
➔ Memperbaiki kinerja peralatan [ALAT]
➔ Memperbaiki prosedur kerja [METODE]
 Prinsip Kaizen :
➔ Perbaikan / Peningkatan
➔ Kontinyuitas [ on-going ]

13. KAIZEN
KAIZEN
Mrpk Suatu Budaya [Way of Life]
Mrpk Suatu Budaya [Way of Life]
peningkatan berkelanjutan
peningkatan berkelanjutan
Diawali dari orang dan ditujukan utk orang
Diawali dari orang dan ditujukan utk orang
Total system [seluruh organisasi]
Total system [seluruh organisasi]
Speak with real data bukan persepsi
Speak with real data bukan persepsi
[berbasis realitas]
[berbasis realitas]
Bersifat jangka panjang [impaknya]
Bersifat jangka panjang [impaknya]

14. BUDAYA KAIZEN
Budaya Mencari Peluang Perbaikan Day to Day
MASALAH = PELUANG PERBAIKAN
MASALAH :
Gap antara realita dan harapan
MASALAH ≠ PENYEBAB
Masalah muncul sbg Akibat dari Keputusan atau
Tindakan yg Kita ambil [dlm kendali kita].
Oleh krn itu Don't Looking For a Black Sheep jika
mempunyai masalah.
Be Happy jika Anda punya masalah krn ada
kesempatan utk maju dan sukses.

15. Tiga Bentuk Masalah :
 Masalah yg sengaja dibuat [problem to be
created]. Biasanya dlm bentuk peningkatan
drastis shg perlu penyelesaian secara Inovatif
 Masalah yg dirasakan [problem to be percieved].
Biasanya dlm bentuk peningkatan gradual, dan
diselesaikan dgn cara Kaizen
 Masalah yg telah terjadi [problem already
occurred], diselesaikan dgn cara perbaikan/
maintenance agar tdk terjadi lagi.

16. Penyelesaian Masalah Menurut Manajemen Jepang

17. MASALAH DLM ORGANISASI
20%
80%

18. Kaizen Loop
“ Find, Reports, and Fix Problems “
Partisipasi seluruh anggota organisasi dalam peng-
ungkapan dan penyelesaian masalah mrpk hukum
dasar dlm Kaizen.

19. KAIZEN in ACTION
 Suatu bentuk Enterprise Learning [melalui per-
baikan kecil-kecil tanpa henti]
 Melibatkan semua pekerja: Top Management,
Middle Management, Supervisors, Shop Floor
Workers, Supporting Staffs dgn motivasi untuk
selalu mencari perbaikan [Team Oriented]
 Mrpk utk upaya meningkatkan kualitas, produk-
tivitas dan mereduksi biaya tanpa tambahan
investasi modal yg berarti
 Bersifat Bottom Up, dan semua pekerja diajari
“ If No Money, Use Your Brain & Your Hands “
 Penekanan pd PROSES ttp tdk melupakan hasil

20. SEGMENTASI TUGAS DLM KAIZEN
 Level Manajemen. Manajemen Jepang percaya bhw se-
orang manajer hrs menggunakan 50% waktunya utk pe-
nyempurnaan. Mulai dgn mengidentifikasi “pemborosan”
maupun “aktivitas karyawan”
 Level Kelompok. Kelompok “gugus kendali mutu” dan
“aktivitas kelompok kecil” utk mengidentifikasi penyebab
masalah, menganalisis, melaksanakan, mencoba tindak-
an baru, dan menetapkan standar/prosedur baru
 Level Individu. Ketrampilan karyawan dlm menyampai-
kan pemikiran dan saran, menerapkan standar/prosedur
baru yg ditetapkan sbg upaya pengembangan diri.
Kunci Utama:
Setiap karyawan dari berbagai tingkatan terus menerus
menyempurnakan keahlian dan mengembangkan bakat yg
dimiliki yg dpt meningkatkan kepuasan kerja

21. KERJA DALAM TIM
“ Mrpk prasyarat utama utk sukses penerapan
Kaizen yg berkelanjutan “

22. KERJA DALAM TIM [ Pandangan Jepang ]
 Kepuasan kerja yg sebenarnya terletak pd proses per-
baikan itu sendiri melalui usaha-usaha yg kreatif.
 Kompetensi [hard] saja tdk cukup. Yg diperlukan adl
“kemampuan bekerja dlm Tim” secara efektif dgn me-
manfaatkan keahlian, kemampuan, dan pengetahuan
yang dimiliki guna memperbaiki kelemahan dalam
perusahaan [organisasi]

23. KAIZEN & INOVASI
Kaizen :
 perubahan/peningkatan kecil-kecil yg dilakukan terus
menerus dgn melibatkan seluruh anggota organisasi.
 Investasi rendah tetapi dampaknya cukup besar dalam
waktu yg lama
 Sedikit-dikit lama-lama menjadi bukit
Inovasi :
 Perbaikan secara dramatik [besar dalam tempo singkat]
 Perlu investasi besar [modal dan teknologi] dan juga
kendali yang ketat utk mempertahankan perbaikan yg
diperoleh
 Disukai manajemen barat

24. Keunggulan Kaizen
Why Kaizen CPI (Continual Performance Improvement)
Process
Improvement
• Data Driven Methodology to Magnify Impact of
Project
Implemented Process Improvement
• Apply Control Techniques to Eliminate Erosion of
Improvements
S
g
n
s
v
a
• Proceduralize/Standardize Improvements for
Maintenance of
i
Process
Performance
Improved Maintenance of Critical Process Parameters
Time
CPI Project
CPI Projects Emphasize
Control and Long Term
Maintenance
S
g
n
s
v
a
i
Kaizen Time Kaizen
• Use Small Teams to Optimize Process Performance
CPI
by Implementing Incremental Change
S
g
n
s
v
a
• Apply Intellectual Capital of Team Members Intimate
i
with Process
Kaizen Projects
Emphasize Incremental
Improvements Time

27. Contoh Lain Penerapan Kaizen

29. PROSES PENINGKATAN BERKELANJUTAN

32. Program Dasar Perbaikan Proses
Big-Q dan Little-q
 Big-Q: Program peningkatan yg mengintegrasi-
kan TQM dlm struktur dan strategi organisasi
dengan dukungan penuh dari manajemen puncak.
 Little-q: Program peningkatan yg hanya me-
nekankan pd pelatihan, perangkat [tools], dan
teknik-teknik TQM, tetapi tanpa perubahan
mendasar pd budaya kerja.

33. Big-Q vs Little-q

34. Kaizen Principles # 1 Be Innovative

35. Kaizen Principles # 2 Share Prizes and
Successes

36. Kaizen Principles # 3 Choose Your
Batles Carefully

37. Kaizen Principles # 4 Don't be Afraid to
Try Thing

38. Kaizen Principles # 5 Help Whenever
You Can

39. Kaizen Principles # 6 Maintain Your
Youthful Spirit

40. Kaizen Principles # 7 Learn To Get
Along With Everyone

41. Kaizen Principles # 8 Be Creative

42. Kaizen Principles # 9 All Ideas are
Good Ideas

44. GEMBA KAIZEN

45. Pengertian GEMBA
 Gemba adl “real place” yaitu tempat dimana suatu
tindakan dilakukan atau terjadi.
 Di dlm bisnis gemba adl tempat dimana aktivitas yg
bernilai [value-adding] utk dpt memuaskan konsumen.
 Gemba dlm industri manufaktur adl tempat dimana
dilakukan proses pengembangan produksi dan pen-
jualan produk.
 Di dlm “service” gemba adl tempat dimana customer
berinteraksi dgn tempat pelayanan jasa.

46. Pengertian GEMBA
 Problem yg biasa muncul pd kebanyakan manajer adl
mereka lebih senang duduk di dalam kantor dan men-
jaga jarak dgn gemba [tempat produksi]. Mereka
mengetahui berbagai proses produksi yg telah dilaku-
kan hanya dari laporan yg dikirim harian, mingguan,
atau bulanan.
 Di dalam proses yg baik [praktik terbaik], prioritas
pertama seorang manajer seharusnya pergi ke gemba
dan melakukan observasi langsung.
 Gemba adl guru yg nyata dan memberikan data yg
real

47. OHNO CIRCLE
Taiichi Ohno, penemu TOYOTA Production System
[TPS] selalu membuat lingkaran dari kapur tulis di
Gemba yang-mana manajer hrs berdiri di dlm
lingkaran ini hingga mereka menemukan dan men-
dokumenkan masalah yg muncul dalam proses
kerja [ Bukan utk mengawasi pekerja ]

48. PENTINGNYA GEMBA

49. PENTINGNYA GEMBA
Komunikasi manajer dengan personil di gemba
mrpk kunci sukses implementasi Kaizen yg ber-
kelanjutan

50. Lima Prinsip Dasar Gemba
 When a trouble happens go to gemba first. Ini mrpk
prinsip utama, ketika terjadi masalah di gemba, maka
segeralah pergi ke tempat kejadian.
 Check gembutsu [machines, tools, reject, customer
complaints]. Gembutsu adl sesuatu yg bisa disentuh
atau diraba dgn tangan. Ketika melakukan pengecek-
an ajukan pertanyaan “Why” shg suatu saat muncul
jawaban kenapa trouble terjadi.
 Take temporary countermeasures on the spot. Laku-
kan sesuatu seketika juga thd hal-hal yang dianggap
dapat menyelesaikan masalah, misalnya ketika mesin
berhenti lakukan sesuatu bahkan mungkin perlu me-
nendang mesin tersebut.

51. Lima Prinsip Dasar Gemba
 Find out the root cause. Lakukan dgn mengajukan
pertanyaan “Why” 5 kali pd saat check gembutsu.
Diharapkan akar penyebab masalah dpt ditemukan
 Standardize for prevention of recurrence. Jika tlh ter-
identifikasi penyebab permasalahan dan melakukan
countermeasure [tindakan penyelesaian], seharusnya
hal-hal tersebut distandarisasi sehingga problem yang
sama tidak timbul lagi.
“ Ingat hanya keledai yang tercebur ke lubang yang sama “

52. Empat Pilar Dasar Gemba Kaizen
 Housekeeping
 Muda Elimination
 Standardization
 Problem Solving
Semua orang dalam organisasi harus bekerja
bersama utk mengikuti empat pilar dasar pada saat
melakukan kaizen di dalam gemba

53. 1. Housekeeping
 Merupakan hal yang sangat diperlukan di dalam
good management [Good Housekeeping = Good
People]
 Melalui housekeeping, pekerja mendapatkan dan
melatih disiplin secara mandiri [Pekerja menata,
merapikan, dan membersihkan tempat kerjanya
sendiri] - mrpk wahana latihan Kepemimpinan yg
praktis dan efektif
 Pekerja tanpa kedisplinan akan sulit untuk men-
dapatkan product atau service yang berkualitas

54. 2. Muda
 Muda adalah waste/sampah yaitu segala sesuatu
yg tidak ada atau tidak memberikan nilai tambah
pada produk atau service.
 Kaizen lebih menekankan pada muda elimination
sehingga dapat meningkatkan produktifitas dan
menurunkan beaya dibanding dgn meningkatkan
investasi.
 Ada 8 jenis muda dlm proses produksi yg dpt di-
hilangkan [dieliminasi] : Overproduction, Motion,
Inventory, Transportation, Waiting, Defects, Over-
processing, Non-Utilized Talent

55. Mindset Baru Kita
18
SHIFT MINDSET
CURRENT REQUIRED
THINKING THINKING
Processing Transportation
Inventory TYPES Correction
WASTE Waiting
OF
WASTE
Over-
Production
Motion
WASTE NOT DEFINED WASTE IS "TANGIBLE”
REACT TO LARGE EXAMPLES IDENTIFY MANY SMALL OPPORTUNITIES
REACTIVE IMPROVEMENT -LEADS TO LARGE OVERALL CHAGE
CONTINUOUS IMPROVEMENT

56. 3. Standardization
 Dimaksudkan untuk mengurangi variasi kerja,
proses, hasil, dll. [menekan pemborosan atau
mengurangi kesalahan].
 Bila ada prosedur standar, setiap orang bisa
melakukan [mengikuti] proses dgn hasil yang
sama.
 Dgn standardisasi, kemajuan akan dpt dipantau
dan dikembangkan lebih lanjut.
 Standardisasi dikembangkan bebasis pengetahu-
an/pengalaman terbaik [Best Practice]

57. 4. Problem Solving
Analytical approach adl cara penyelesaian masalah
setelah masalah terjadi, kebanyakan ini yang dilaku-
kan.
Setelah problem timbul baru dilakukan pengecekan
untuk mencari akar penyebab masalah dan kemudian
melakukan standarisasi prosedur baru sehingga
masalah yang sama timbul lagi. [ REAKTIF ]
Design Approach yaitu mengantisipasi masalah dan
mencoba memecahkan masalah yang akan timbul.
[ PROAKTIF ]

58. 4. PROBLEM SOLVING [ lanjutan ]
Dampak penggunaan design approach jauh lebih
besar jika dibandingkan analytical approach
Design approach dpt dilakukan dgn meningkatkan
perencanan/planning yang baik.
Tools yg digunakan biasanya adl FTA (Fault-Tree
Analysis) atau FMEA (Failure Mode and Effect
Analysis) yang baru-baru ini dikembangkan.

59. Gemba Kaizen mrpk Basis Utama Perubahan
Budaya Organisasi [ Lean Culture ]
8 – 10 tahun
4 – 8 tahun
2 – 4 tahun

60. KAIZEN EVENT

61. KAIZEN EVENT
Suatu metode peningkatan secara cepat [umumnya
dlm waktu satu minggu] yg dilakukan pd area proses
yg terbatas
Tujuan event adl menggunakan pemikiran-pemikiran
inovatif utk menghilangkan pemborosan atau aktivitas
kerja yg tdk memberikan nilai tambah secara cepat
dan sebagai wahana pembelajaran.
Dilaksanakan secara tim, sebaiknya tim fungsional
silang [lintas bidang]
Agar berdaya guna tinggi, area yg dipilih dlm event
disesuaikan dgn strategi, target, tujuan organisasi.

62. Persiapan Kaizen Event
Persiapan yg baik sangat diperlukan agar event yg akan
dilaksanakan tdk mubadzir [mrpk pemborosan]. Langkah
persiapan al:
 Mendefinisikan peluang secara jelas [QCDSM]
 Membentuk Tim Kaizen dan Latih [beri pemahaman].
Anggota Tim dipilih yg memiliki dedikasi tinggi dan
senang berkontribusi.
 Menetapkan tujuan secara jelas dan mengumpulkan
data awal [dokumen reality]. Kaizen adl metode
perbaikan berbasis data/realitas bukan persepsi.
 Menetapkan tugas, tanggungjawab, dan wewenang
Pemimpin dan Anggota Tim [secara jelas]

63. Kaizen Event Steps
Start Here
Do It Again
Document Celebrate
Reality
Merayakan Kemenangan
Identify
Make this
Waste
the
Standard
Plan
Counter- Measure
measures Results
Reality Kaizen Verify
Check Change
Make
Changes

64. Contoh Hasil Gemba Kaizen Event
[ Pursuing Excellence ]
Penataan [Rapi] - Menghindari kesalahan penempatan
dan memudahkan dalam pencarian item

65. Six Basic Rules of Kaizen
1. Respect others
Particularly the local operators, you are in their living room
2. Document reality
If you make changes based on data, the data should be based
on reality
3. Do your share
Everyone has to contribute
4. Try something new
Be open minded - try it instead of racking your brain for
reasons why it won’t work (try-storming)
5. Ask why (the 5 why’s)
Gain complete understanding, assume nothing
6. Be safe / Think safe
Both in your actions and in what you implement

66. Do's and Don't of Kaizen

67. Rasa takut membuat kesalahan adalah
kesalahan utama yg menjadikan banyak
orang menua tanpa memampu [sia-sia].
[ M Teguh ]
TERIMAKASIH