SlideShare a Scribd company logo
Alle presentaties zorg
De veranderende
arbeidsorganisatie



Prof. Dr. Peggy De Prins

HRM in de zorgsector 2013
HRM   MVO
Innovatieve arbeidsorganisatie: én én




                           Meer slagkracht voor de organisatie

 Versterken duurzaamheid


                               Meer kwaliteit van arbeid
Alle presentaties zorg
Alle presentaties zorg
Innovatieve arbeidsorganisatie als
renovatietraject?

1. Innovatieve arbeidsorganisatie, what’s in a name?
2. Kwaliteit van arbeid in de zorg, onderzoeksresultaten
3. Ideeën voor een duurzaam renovatietraject
1. Innovatieve
arbeidsorganisatie
What’s in a name?
‘Job demand - job control’ model
van Karasek
 Zinloosheid                                      Engagement
  Frustratie                                      Bevlogenheid
  Negatieve                                         Positieve
  dynamiek                                         dynamiek
      …
                              job demand              Trots
                          laag         hoog            ….


                      gemakkelijke   uitdagende
               hoog
                        functies       functies

 job control
                          saaie      gulzige
Monotonie                functies    functies
 Frustratie                                          Stress
Zinloosheid    laag                                Frustratie
 Negatieve                                          Conflict
 dynamiek                                              ….
     ….
Kwaliteit van arbeid: balanceren

Werkbelasting               Draagvermogen
MOETEN                      KUNNEN

  werkhoeveelheid
                             competenties
   moeilijkheidsgraad
                             vrijheidsgraad
   problemen                 werkmethoden
   deadlines                 werkmiddelen
   resultaateisen            autonomie
   procedures                ruimte
                             tijd
   patiënteneisen/
                             opleiding
  -kenmerken                 collegialiteit
  …                          waardering
                             coaching / ondersteuning
                              …
Risico-laag?
‘Befelh ist Befelh’
‘Ich habe es nicht gewusst’
Ombuigen van traditionele structuren


        Complexe organisatie met
           eenvoudige taken




        Eenvoudige organisatie met
             complexe taken
Netwerkorganisatie



                                                                                       Duurzame arbeidsorganisatie
                                                                     Lean production
Het nieuwe
organiseren
              Sociotechniek
Innovatieve arbeidsorganisatie
           Business process re-engineering
Sociale innovatie


                                  organiseren
                                  Flexibel
                                       Hybride
      Het nieuwe werken                organisatie
                  Web 2.0
                  organisaties
Principes innovatieve arbeidsorganisatie


Processen intact houden (DENKEN + DOEN)
          vergroten van het lokale regelvermogen
          deconcentratie van voorbereiding en ondersteuning
          scheiding in het regelproces dient vermeden te worden


Organiseren in functie van markt/product/cliënt/patiëntcombinaties
          Klant komt centraal te staan




                                          Zie www.flanderssynergy.be
Regelvermogen: omgekeerde bewijslast

• Alle verantwoordelijkheden worden bij de werknemers gelegd en
  nadien worden enkel deze verantwoordelijkheden weer bij de
  leidinggeven(n) gelegd als die absoluut noodzakelijk zijn.
• Opnemen van regeltaken in talentrollen
   •   HRM
   •   Veiligheid
   •   Kwaliteit
   •   Planning
   •   …
Leanmanagement

                                                          Patient kan weg
                                                          niet vinden
Bellen           Afspraak                    Reizen                   Aan-                       Wacht-              Diagnose
                             Wachten
Wachten          maken                       Parkeren                 melden                     kamer               Formulier
                                                                                                                Formulier X
                                             Lopen                                 Wachtijd 30
                                                                                                                in 40% niet
                                                                                   minuten
                                                                                                                voorhanden
                                                                                                                     5 min.
5 min.            5 min.     3 weken         35 min.                  10 min.                    15 min.
                                                                                                                     5 min.




                   Lopen                       Reizen                                                                Excisie
 Vervolg-                                                               Aan-                      Wacht-
                              Wachten          Parkeren
 afspraak          Reizen                                               melden                    kamer
                                               Lopen


 5 min.            35 min.   4 weken           35 min.                  10 min.                   15 min.            20 min.


Waarde = 25 min. (12,5%)     Verspilling = 175 min. (87,5%)             En zo verder voor onderzoek, en uitslag...
VOOR                   NA




ONMIDDELLIJK EFFECT… RUST EN
STABILITEIT
2. Kwaliteit van de
arbeid in de zorg
Onderzoeksresultaten
Engagement=?!

Roots in consultancy
   Engaged performance
   Beyond « employee satisfaction »
Ontluikende academische interesse
   Engagement versus burnout
       Vitaliteit
       Toewijding
       Absorptie
   Engagement versus werkalcoholisme
Kwaliteit van
                  het werk

  Beloning                                Work/life
                                          balance




Ontwikkelings-                           Inspiratie
perspectieven                           & waarden


                   Werk-
                  omgeving       © Hay Group Engaged Performance Model
Kwaliteit van
                  het werk

  Beloning                                Work/life
                                          balance




Ontwikkelings-                           Inspiratie
perspectieven                           & waarden


                   Werk-
                  omgeving       © Hay Group Engaged Performance Model
Of Herzberg revisited?


          Hygiënefactoren                     Motivatiefactor


•   Kwaliteit van toezicht
                                   •   Kans op promotie
•   Beloning
                                   •   Mogelijkheden voor persoonlijke groei
•   Bedrijfsbeleid
                                   •   Erkenning
•   Fysieke werkomstandigheden
                                   •   Verantwoordelijkheid
•   Relaties met anderen
                                   •   Succes
•   Zekerheid van een vaste baan




Hoog        Ontevredenheid         0       Tevredenheid                Hoog
There is a reciprocity between doctor and
                   patient




                                           Jozien Bensing, 2007

Medical encounters of engaged doctors are characterized by a
                    higher levels of affect
Werkbaarheidsrisico’s
Emotional labour
Emotional labour & welzijn

Emotionele risico-factoren=
   Intensiteit en duur van emotional labour
   Emotionele dissonantie
Leidt niet noodzakelijk tot stress of burnout
Coping-strategieën
   Stoom afblazen in ‘off-stage’ areas
   Going robot
   Gebruik van humor, cliënten-typering, …
   Een houding van afstandelijke betrokkenheid (‘detached concern’)
Impact emotionele intelligentie
3. Ideeën voor een
duurzaam
renovatietraject
Duurzame jobs
Duurzame inzetbaarheid
Duurzame jobs: stretching


                            Comfort-zone




                            Stretch-zone




                            Stress-zone
Duurzame jobs: job crafting

Zelf of gezamenlijk met collega’s verduurzamen van de eigen functie
door kleine aanpassingen in taken, relaties, cognities of context aan te
brengen.
Gericht op het versterken van de aansluiting van het werk op de
persoonlijke behoeften, sterktes en fysieke/cognitieve capaciteiten


    Taak           Cognitief          Relationeel


                Contextueel
Duurzame inzetbaarheid:
link engagement & leeftijd




                             Leeftijd
Duurzame inzetbaarheid:
     loopbaanfasen


      Ontdekking                  Vestiging           Handhaving            Losmaking




      interesses           actief uitbouwen        consolideren       nieuw zelfbeeld
    bekwaamheden          carrièrevooruitgang     handhaven van      onafhankelijk van
  sterkten & zwakten       persoonlijke groei   “kennen & kunnen”   professioneel succes
professioneel zelfbeeld
Duurzame inzetbaarheid:
        Klassiek loopbaanverloop

                                                       Nieuwe uitdaging
Competenties &
   prestaties




                                                         Handhaven

                                                                             Losmaken
                           Vestigen


                                                         Burnout
           Ontdekken
                                                                             Leeftijd
                 15   20    25     30   35   40   45    50   55    60   65

       Bron: Mirvis & Hall, 1994
Duurzame inzetbaarheid:
toekomstig loopbaanverloop
 Psychologisch
    succes




                                                                                 jaren



        0         1 2 3      0   1     2 3 4     5   0   1    2 3 4      5   6
                 Periode 1           Periode 2               Periode 3

Bron: Mirvis & Hall, 1994
Duurzame inzetbaarheid:
Loopbaanfase en engagement
Vragen?

peggy.deprins@ams.ac.be
Alle presentaties zorg
DE VERANDERDE
ARBEIDSORGANISATIE

               14/03/2013
Eveline Depreter, directeur patiëntenzorg
     Dirk Van de Velde, HR directeur
UITDAGING
Verhuizen van twee campussen naar een nieuwbouwziekenhuis
       met verschillende nieuwe (medische) technieken
AGENDA

• Dirk Van de Velde - Hoe heeft AZ Damiaan
  zich voorbereid op deze nieuwe
  werkorganisatie?

• Eveline Depreter - Hoe werden de nieuwe
  zorgteams samengesteld?
AZ DAMIAAN
•   Oostende: 70.000 inwoners (zomer 150.000)
•   01/01/1999: fusie van Heilig Hart en Sint-Jozef Ziekenhuis
•   15/10/2012: nieuwbouwziekenhuis
•   523 bedden voor hospitalisatie en 81 bedden voor dagbehandeling
•   15.000 opnames/jaar
•   23.000 aanmeldingen spoed/jaar
•   124.000 consultaties/jaar
•   1.350 medewerkers
•   114 artsen
HR DEPARTEMENT
• 3 Stafmedewerkers
   • 1,0 FTE: Ontwikkeling en coaching
   • 0,8 FTE: Werving, selectie en VTO
   • 0,8 FTE: Payroll
• 7 Administratief bedienden
   • 2,4 FTE: Loonadministratie
   • 1,6 FTE: Werving, selectie en VTO
   • 1,0 FTE: Personeelsadministratie
Deel 1

VOORBEREIDING OP NIEUWE
WERKORGANISATIE
Wat zou er veranderen vanaf 10/2012?
• Patiëntenzorg
   • Standaardisatie van de werkmethodes van 2 campussen
   • Diverse nieuwe technieken en apparatuur
   • Invoeren van een elektronisch medicatie voorschrift

• Apotheek
  • Bereiden van cytostatica in een steriele cleanroom
  • Automatiseren van de geneesmiddelendistributie
Wat zou er veranderen vanaf 10/2012?
• Administratie en financiën
   • Digitaliseren van het administratief dossier van de patiënt
   • Ticketsysteem en inschrijvingskiosken

• Facilitaire diensten
   • Procedure van ontkoppeld koken
   • Automatiseren van het maaltijdbeheer

• Ontbreken van een personeelsparking t.e.m. 10/2013
PROJECTWERKING
• Meer dan 40 werkgroepen
  • Stafmedewerker als projectleider
  • Directielid als sponsor
  • Bepalen van de scope en opstellen van stappenplan

• Stuurgroep
   • Directie vergadert tweewekelijks
   • Validatie en voortgangscontrole
PROJECTWERKING
• Actieve betrokkenheid van HR in volgende werkgroepen
   • Interne communicatie
   • Uurroosters
   • Mobiliteit
   • Toegangscontrole
   • Intern rampenplan
   • Vergader accomodatie
   • Parametrisatie van de kostenplaatsen
COMMUNICATIE
• Informeren
   • Informatievergaderingen en vormingen
   • Onthaalbrochure met grondplan
   • Youtube
COMMUNICATIE
• Motiveren en creëren van betrokkenheid
  • Werfbezoeken en open bedrijvendag
  • Nieuw logo
  • Nieuw uniform
  • Facebook
  • Rode loper en ballonnen op de eerste werkdag
COMMUNICATIE
• Erkenning geven
   • Familiedag
   • Afscheidsfuif op de oude campus
   • Ontbijt en balpen op de eerste werkdag
   • Welkomstpakket verdeeld door de algemene directeur
ERVARINGEN
• Projectwerking
   • Zeer goed gefunctioneerd bij sturing van het project
   • Heeft ontwikkelingskansen geboden voor deelnemers
   • Opletten dat brainstorming wordt beschouwd als
      genomen beslissingen
ERVARINGEN
• Communicatie
   • Bijna alle middelen werden positief onthaald
   • Opletten met creatie van nieuw logo en geven van
     gadgets
   • Beter communiceren dat wij het nog niet weten dan te
     communiceren welke pistes wij aan het onderzoeken zijn
NIEUWE UITDAGINGEN
• Verhuis naar een nieuw ziekenhuis creëert veel verwachtingen op
  de werkvloer die (nog) niet volledig worden ingevuld

• Vele veranderingen wegen zwaar voor de leidinggevende en zetten
  de teamspirit onder druk

• Door de verhuis werden veel meeruren gemaakt die moeten
  weggewerkt worden
Deel 2

SAMENSTELLING VAN DE NIEUWE
ZORGTEAMS
Uitdagingen
•   Vermindering van het aantal zorgeenheden
•   Opstart van een nieuwe zorgeenheid (Sp-Loco)
•   Veranderde pathologiemix per zorgeenheid
•   Samenbrengen van campusgebonden diensten
•   “Onduidelijkheid” over functioneren ondersteunende
    diensten
Alle presentaties zorg
Samenstelling van de zorgteams
• Uitgangspunten:
   • Alle teams moeten opnieuw samengesteld worden
   • Geen keuze laten aan de medewerker
   • Speciale aandacht voor medewerkers < 2 jaar voor
      pensionering
   • Teamsamenstelling wordt gestuurd door de
      zorgmanagers
Samenstelling van de zorgteams
• Uitgangspunten:
   • Teamsamenstelling op basis van:
      •   Competenties
      •   Ervaring
      •   Opleiding
      •   Specifieke rol (mentor, pijnreferent, …)
      •   Teamrollen volgens Belbin
De praktijk
• Gestart in de zomer van 2011
   • Bevraging van de teamrollen
   • Opstellen van de personeelsprofielen
   • Inventarisatie van noden van nieuwe zorgeenheden op basis
      van de laatste informatie
   • Eerste poging tot samenstelling door zorgmanager en
      hoofdverpleegkundigen
• Deadline eerste communicatie:
      1 januari 2012
De praktijk
• Deadline: NIET gehaald
   • Verandering opbouw zorgeenheden
   • Onvoorspelbaarheid van teamsamenstellingen
      (zwangerschap, ontslag, ziekte, …)
• Gesprekken met teamleden:
   • Gestart februari 2012
   • Door zorgmanagers en
      hoofdverpleegkundigen
Aandachtspunten
• Communicatie zo gelijktijdig mogelijk doen
• Objectieve parameters voor teamsamenstelling consequent
  communiceren
• Tijd en ruimte laten voor emotie
• Cave:
   • “Lekken”
   • “Nevencommunicatie”
   • Geruchten
Voorbereiding op verhuis
• Uitwisseling van medewerkers indien mogelijk
• Werfbezoeken:
   • Minimaal 2 keer
   • Nieuwe teams
• Ondersteuning door
      stafmedewerker HRM
   • Op vraag
   • Op maat
Tijdens en net na de verhuis
• Aanwezigheid van het management op de werkvloer
• Luisteren, luisteren, luisteren, luisteren, …
Dicht bij het leven




DANK VOOR UW AANDACHT
Alle presentaties zorg
Veranderende
  arbeidsorgansatie in de
zorg en … de horzel van het
      ARBEIDSRECHT
                                                       Filip Tilleman
                                                   Advocaat/Vennoot
                                         Filip.Tilleman@tvh-law.be



         bvba Tilleman van Hoogenbemt Advocaten                         66
                    Antwerpen/Brussel
Veranderingsprocessen <->
      3 arbeidsrechtelijke obstakels


1e De theorie van de éénzijdige wijziging
arbeidsovereenkomst

2e De CAO nr. 32bis

3e De verboden terbeschikkingstelling


                 bvba Tilleman van Hoogenbemt   67
                  Advocaten Antwerpen/Brussel
Eerste obstakel:
Theorie eenzijdige wijziging arbeidsovereenkomst

  A. UITGANGSPUNT:

     Arbeidsovereenkomst = akkoord tussen 2 partijen
           kan niet éénzijdig door werkgever gewijzigd worden



     Indien toch solo slim = ontslag door werkgever
          -> betalen verbrekingsvergoeding




                        bvba Tilleman van Hoogenbemt             68
                         Advocaten Antwerpen/Brussel
Eerste obstakel:
Theorie eenzijdige wijziging arbeidsovereenkomst

  B. Voorwaarden:
     1e voorwaarde: Eénzijdige wijziging

     2e voorwaarde: Substantiële wijziging essentiële
              arbeidsvoorwaarde
                        a° Loon
                        b° Arbeidsplaats
                        c° Functie
                        d° Arbeidsduur
                                   Let wel: Lat hoger bij collectief gebeuren!
     3e voorwaarde: Definitieve wijziging

                       bvba Tilleman van Hoogenbemt                     69
                        Advocaten Antwerpen/Brussel
Eerste obstakel:
Theorie eenzijdige wijziging arbeidsovereenkomst

  C. Concrete werking van het mechanisme:

     1e stap: Ingebrekestelling

     2e stap: Bij gebreke aan voldoening: stoppen met werken

                  Cruciaal: tijdige beslissing werknemer


     3e stap: Vordering voor arbeidsrechtbank



                        bvba Tilleman van Hoogenbemt        70
                         Advocaten Antwerpen/Brussel
Eerste obstakel:
Theorie eenzijdige wijziging arbeidsovereenkomst

  D. Praktische tips?
     Clausules in arbeidsovereenkomst…



     Addenda



     Niet toegeven…



                       bvba Tilleman van Hoogenbemt    71
                       Advocaten, Antwerpen, Brussel
Tweede obstakel:
CAO nr. 32bis

  A. UITGANGSPUNT:

     Bepaalde economische activiteit wordt overgenomen door 3e:
                   deze 3e zet dezelfde activiteit verder…

     Voorbeeld:
      Fusie / overname van ziekenhuis… overname afdeling… deelactiviteit




                         bvba Tilleman van Hoogenbemt              72
                          Advocaten Antwerpen/Brussel
Tweede obstakel:
CAO nr. 32bis

  B. Gevolgen voor werknemers:
     Worden van rechtswege werknemer van de overnemer !



     Criterium: 50% arbeidstijd



     Quid bij weigering?



                       bvba Tilleman van Hoogenbemt    73
                        Advocaten Antwerpen/Brussel
Tweede obstakel:
CAO nr. 32bis

  C. Gevolgen voor overnemer:

     Moet over te nemen werknemers tewerkstellen met
      behoud van ALLE arbeidsvoorwaarden



     Uitzondering: groepsverzekering




                         bvba Tilleman van Hoogenbemt   74
                          Advocaten Antwerpen/Brussel
Tweede obstakel:
CAO nr. 32bis

  D. Formaliteiten:

     Individueel



     Collectief




                    bvba Tilleman van Hoogenbemt   75
                     Advocaten Antwerpen/Brussel
Tweede obstakel:
CAO nr. 32bis

  E. Praktische tips:
     Wees u bewust van onwaarschijnlijk ruim toepassingsgebied



     Voorafgaandelijke sociale audit is cruciaal



     Regel in overnameovereenkomst aansprakelijkheden



                           bvba Tilleman van Hoogenbemt           76
                            Advocaten Antwerpen/Brussel
Derde obstakel:
Verboden terbeschikkingstelling

  A. Uitgangspunt:
  = Sluipend gevaar bij elke aannemingsovereenkomst

  Externe expertise: contractors binnenhalen:
   Gevaar: Men behandelt werknemers contractor niet als ‘externen’ …
              maar quasi als eigen werknemers…
                   Vb. zelfde badge, interne telefoonlijsten, personeelsfeest,…


  OF:
   Te sterk nadruk leggen op inhuren personeel - niet op taken


                             bvba Tilleman van Hoogenbemt                         77
                              Advocaten Antwerpen/Brussel
Derde obstakel:
Verboden terbeschikkingstelling

  B. Gevolgen:
     Oorspronkelijke arbeidsovereenkomst nietig



     Van rechtswege contract onbepaalde duur met ‘inhuurder’



     Strafsancties



                         bvba Tilleman van Hoogenbemt           78
                          Advocaten Antwerpen/Brussel
bvba Tilleman van Hoogenbemt   79
 Advocaten Antwerpen/Brussel
Alle presentaties zorg
Alle presentaties zorg
VOORSTELLING ZIEKENHUIS




              Voorstelling ziekenhuis – donderdag 14 maart 2013
ASZ: 1+1+1 is méér dan 3

• Openbaar ziekenhuis: “autonome
  verzorgingsinstelling”

• Fusie van drie ziekenhuizen:
  – 1998: Aalst + Wetteren
  – 2001: Aalst + Wetteren + Geraardsbergen


                                              83
ASZ: 1+1+1 is méér dan 3

• In totaal:
  568 erkende bedden


• Maatschappelijke zetel en centrale
  administratie in Aalst
  Directie, facturatie, boekhouding,debiteurendienst,
    personeelsdienst, studiedienst, algemene
    administratie, aankoopdienst, enz…
                                                  84
ASZ: 1+1+1 is méér dan 3
• Campus Aalst:
  – Acuut ziekenhuis: 344 bedden
  – Alle basisdiensten + meer gespecialiseerde
    diensten: radiotherapie, pediatrie, NMR, spoed
    en MUG, enz..
• Campus Geraardsbergen:
  – Acuut ziekenhuis: 160 bedden
  – Alle basisdiensten, ook spoed en
  MUG
                                                     85
ASZ: 1+1+1 is méér dan 3
• Campus Wetteren:
  – Subacuut ziekenhuis: 64 bedden
  – Dagziekenhuis (chirurgisch en niet-chirurgisch)
  – Subacute Geriatrie
  – Revalidatie-afdeling: locomotorisch
  – Revalidatie-afdeling: cardiopulmonair
  – Eerste opvang spoed
  – Uitgebreide polikliniek

                                                      86
CAMPUS WETTEREN




          Voorstelling ziekenhuis – donderdag 14 maart2013
Campus Wetteren: situatie 2010
 – Beperkte samenwerking met campus Aalst
 – Beperkte integratie
 – Sluiting van diensten : materniteit en medium
   care
 – Lage bedbezetting + ontslag van een aantal
   geneesheren
 – Aanwervingsmoeilijkheden gekwalificeerd
   personeel
 – Zorgstrategisch plan : “achillespees”
                                                   88
Campus Wetteren: situatie 2010

  Beslissing Raad van Bestuur dd 01/06/2010 :
      Evolutie naar een subacute campus




               weerstand !
               “calimero”


                                                89
Plan van aanpak :

Externe projectbegeleiding

Interne projectbegeleiding



    “synergieproject”


                             90
Plan van aanpak :




                    91
Plan van aanpak :
Doel :
– Positieve mindset bij alle medewerkers mbt
  nieuwe zorgverlening en het totale ASZ
– Sfeer en cultuur van negativisme ombuigen
– De reconversie doorvoeren +
  beleidsdoelstellingen halen
– De artsen begeleiden in de nieuwe situatie
– Goede interne en externe communicatie


                                               92
Alle presentaties zorg
Plan van aanpak :
Stappenplan (overzicht):
– Stap 1 : Auditfase : 40 tal interviews
– Stap 2 :
   •   Strategisch comité : invulling structuur
   •   Stuurgroep
   •   Brede coalitie opbouwen : brainstormsessies
   •   Kick off : Change session !
– Stap 3 : Consolideren/Verankeren

                                                     94
Plan van aanpak :
Stap 1 : Interviews/auditfase :
– Externe hulp
– Informerend–motivatiegesprek met +/- 40
  medewerkers (wie ? kiné, logistiek,…)
– Starten met opbouwen van een brede positieve
  coalitie
– Heikele vragen en beïnvloeding van verkeerde
  mediabelangstelling konden geventileerd worden

                                               95
Plan van aanpak :
Stap 2 :
2.1 Strategisch comité : positieve coalitie
– Wie ? Leidinggevenden van campus Wetteren en
  topmanagers van ASZ-koepel
– Maandelijks overleg
– Beslissingen nemen :
   • bepalen van structuur + aanstellingen
   • samenwerking met ASZ koepel uitbouwen
   • Sturen van de communicatie mbt genomen beslissingen
     ziekenhuisbreed
                                                     96
Plan van aanpak :
2.2 Stuurgroep :
– Brede coalitie opbouwen die change draagt
– Draaispil van het synergieproject
– Wie : geneesheren, hoofdverpleegkundigen en
  andere medewerkers (ergo, kiné, logo,
  logistiek,…) iedereen uit interview
– Doel : formuleren van creatieve ideeën,
  initiatieven binnen vastgelegde structuren


                                                97
Plan van aanpak :
2.3 Brainstormsessies:
– Meedenken wat vernieuwend kan zijn
– Betrokkenheid in het beslissingsproces
– Resultaten waarnemen
– Verantwoordelijkheid opnemen
– Deelnemers van alle campussen
– Structuur rond 2 grote assen :
      • Horizontale : patiënt-huisarts-cw-ca
      • Verticale as : van eerste contact tot ontslag
                                                        98
Plan van aanpak :




                    99
Plan van aanpak :
Interactie/communicatie tussen strategisch
  comité , stuurgroep en brainstormsessies !
                       Strategisch
                         comité




          Stuurgroep                 Brainstormsessies




                                                         100
Plan van aanpak :

Sluitstuk stap 2 : Kick off !

– De nieuwe visie, de aangepaste structuren
  en de grote lijnen van noodzakelijke nieuwe
  werkwijze door erkende gezagsdragers te
  laten communiceren
– Nieuw logo !

                                           101
Plan van aanpak :




                    102
Plan van aanpak :
2.4 Kick off :

– Intern voor alle medewerkers info op 18/10:
   •   Verwelkoming
   •   Voorstelling van vernieuwd zorgaanbod
   •   Café
   •   Beantwoorden van de vragen
– Extern : huisartsen

                                               103
Kick off
Kick off



           Verander 2 elementen !




KICK-OFF
Kick off
Wat geeft u vooral energie ?
Wat kan u persoonlijke bijdrage zijn tot synergie ?
Kick off
Kick off
Kick off
Plan van aanpak :
Communicatie :
– Communcatieplan voor het ASZ
– Gevoel van betrokkenheid door meer
  communicatie, gemengde werksessies
– Flash, persoonlijke brieven (e-mails),
  informele gesprekken, quick-wins
– Persartikelen
– @szpect
                                           110
Plan van aanpak :

  Ondertussen :

– Zichtbaarheid van verbouwingen
– Opleiding leidinggevenden : versterken en
  ondersteunen van leidinggevenden in
  sleutelposities


                                              111
Verbouwingen
Verbouwingen
Plan van aanpak :
Stap 3 : Consolideren/verankeren :
– Deelname aan de dag van de zorg
– Forum W : maandelijks overleg
– Bijkomende sucessen :
   • Sp-cardiopulmonair ambulant
   • Meer geneesheren van Aalst naar Wetteren
– Bijkomende tegenvallers :
   • Budgettaire beperkingen : eerste opvang ?
   • Dagchirurgie : moet nog beter ingevuld worden
                                                     114
Plan van aanpak :

  Leading change : stappen van Kotter !

                               Commu-     Draag   Quick   conso-    Veran-
urgentie   coalitie    visie    nicatie                   lideren   keren
                                          vlak    wins




                                                                     115
116
Conclusies :

– Durf communiceren, laat participeren
– Geef mensen een horizon
– Zoek en maak ambassadeurs, positief draagvlak
– Change sessie/kick off
– Communicatieve ondersteuning
– Sterk leiderschap



                                                  117
Conclusies :
Welke resultaten ?
       •    Geen uitstroom
       •    Bedrijfsanciënniteit : 15 jaar
       •    75 % is op minder dan 30 min thuis
       •    Tevredenheidsenquête 2012
                             Sp-loco    Sp-cardio   G-dienst
 Zeer tevreden/tevreden      75,00%      75,00%     90,91%
 Neutraal                    12,50%      8,33%       0,00%
 Eerder ontevreden           6,25 %      8,33%       0,00%
 Zeer ontevreden             6,25 %      8,33%       9,09%

                                                               118
Conclusies
Enkele cijfers :
                                                                       Jaar 2012
                    Gegeven
                                                      VE 070                           VE 071
Type verpleegeenheid                             Sp Cardio-pulmonair               Sp Locomotorisch
Kenletter                                                S1                              S2
Totaal aantal opgenomen verblijvers                     500                              348
Totaal aantal opgenomen daghospitalisaties               88                              87
Totaal aantal ligdagen verblijvers                      7935                            7232
                           waarvan kenletter G          2664                             143
                          waarvan kenletter S1          5253
                          waarvan kenletter S2           18                             7089
Gemiddelde ligduur*                                 15,87 dagen                      20,78 dagen
Bezettingsgraad op 20 erkende bedden                   107%                              99%
Bezettingsgraad op 24 reëele bedden                     90%                              83%

* Aantal ligdagen gedeeld door aantal opnames
Conclusies :




               120
Alle presentaties zorg
Alle presentaties zorg

More Related Content

Viewers also liked

Hr square november conference dag 1
Hr square november conference dag 1Hr square november conference dag 1
Hr square november conference dag 1
HR_Square
 
Hr minde zorg24-06-2014 (plenair)
Hr minde zorg24-06-2014 (plenair)Hr minde zorg24-06-2014 (plenair)
Hr minde zorg24-06-2014 (plenair)
HR_Square
 
Mutualisation centre de services partagés alerte à l'h. 24042015
Mutualisation   centre de services partagés  alerte à l'h. 24042015Mutualisation   centre de services partagés  alerte à l'h. 24042015
Mutualisation centre de services partagés alerte à l'h. 24042015
HR_Square
 
Hr square november conference workshops
Hr square november conference   workshopsHr square november conference   workshops
Hr square november conference workshops
HR_Square
 
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
HR_Square
 
Aanvullende Pensioenen 25-02
Aanvullende Pensioenen 25-02Aanvullende Pensioenen 25-02
Aanvullende Pensioenen 25-02
HR_Square
 
HR Square - Costas Markides & Frederik Anseel
HR Square - Costas Markides & Frederik AnseelHR Square - Costas Markides & Frederik Anseel
HR Square - Costas Markides & Frederik Anseel
HR_Square
 
Aanwezigheids en gezondheidsbeleid voor hrm in de zorg
Aanwezigheids  en gezondheidsbeleid voor hrm in de zorgAanwezigheids  en gezondheidsbeleid voor hrm in de zorg
Aanwezigheids en gezondheidsbeleid voor hrm in de zorg
HR_Square
 
Hr minde zorg 24-06-2014 (workshops)
Hr minde zorg 24-06-2014 (workshops)Hr minde zorg 24-06-2014 (workshops)
Hr minde zorg 24-06-2014 (workshops)
HR_Square
 
Hr square november conference dag 3
Hr square november conference dag 3Hr square november conference dag 3
Hr square november conference dag 3
HR_Square
 
Hr square november conference dag 2
Hr square november conference dag 2Hr square november conference dag 2
Hr square november conference dag 2
HR_Square
 
20140227 stress burnout
20140227 stress burnout20140227 stress burnout
20140227 stress burnout
HR_Square
 
HRM KMO: alle presentaties
HRM KMO: alle presentatiesHRM KMO: alle presentaties
HRM KMO: alle presentaties
HR_Square
 
Projectie ow
Projectie owProjectie ow
Projectie ow
HR_Square
 
Hrm kmo 27-03-2014
Hrm   kmo 27-03-2014Hrm   kmo 27-03-2014
Hrm kmo 27-03-2014
HR_Square
 
Slideshow pfeffer 24 09
Slideshow pfeffer 24 09Slideshow pfeffer 24 09
Slideshow pfeffer 24 09
HR_Square
 

Viewers also liked (16)

Hr square november conference dag 1
Hr square november conference dag 1Hr square november conference dag 1
Hr square november conference dag 1
 
Hr minde zorg24-06-2014 (plenair)
Hr minde zorg24-06-2014 (plenair)Hr minde zorg24-06-2014 (plenair)
Hr minde zorg24-06-2014 (plenair)
 
Mutualisation centre de services partagés alerte à l'h. 24042015
Mutualisation   centre de services partagés  alerte à l'h. 24042015Mutualisation   centre de services partagés  alerte à l'h. 24042015
Mutualisation centre de services partagés alerte à l'h. 24042015
 
Hr square november conference workshops
Hr square november conference   workshopsHr square november conference   workshops
Hr square november conference workshops
 
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
 
Aanvullende Pensioenen 25-02
Aanvullende Pensioenen 25-02Aanvullende Pensioenen 25-02
Aanvullende Pensioenen 25-02
 
HR Square - Costas Markides & Frederik Anseel
HR Square - Costas Markides & Frederik AnseelHR Square - Costas Markides & Frederik Anseel
HR Square - Costas Markides & Frederik Anseel
 
Aanwezigheids en gezondheidsbeleid voor hrm in de zorg
Aanwezigheids  en gezondheidsbeleid voor hrm in de zorgAanwezigheids  en gezondheidsbeleid voor hrm in de zorg
Aanwezigheids en gezondheidsbeleid voor hrm in de zorg
 
Hr minde zorg 24-06-2014 (workshops)
Hr minde zorg 24-06-2014 (workshops)Hr minde zorg 24-06-2014 (workshops)
Hr minde zorg 24-06-2014 (workshops)
 
Hr square november conference dag 3
Hr square november conference dag 3Hr square november conference dag 3
Hr square november conference dag 3
 
Hr square november conference dag 2
Hr square november conference dag 2Hr square november conference dag 2
Hr square november conference dag 2
 
20140227 stress burnout
20140227 stress burnout20140227 stress burnout
20140227 stress burnout
 
HRM KMO: alle presentaties
HRM KMO: alle presentatiesHRM KMO: alle presentaties
HRM KMO: alle presentaties
 
Projectie ow
Projectie owProjectie ow
Projectie ow
 
Hrm kmo 27-03-2014
Hrm   kmo 27-03-2014Hrm   kmo 27-03-2014
Hrm kmo 27-03-2014
 
Slideshow pfeffer 24 09
Slideshow pfeffer 24 09Slideshow pfeffer 24 09
Slideshow pfeffer 24 09
 

Similar to Alle presentaties zorg

Sturing en ruimte algemeen
Sturing en ruimte   algemeenSturing en ruimte   algemeen
Sturing en ruimte algemeen
Leo van de Vorst
 
Masterclass hnw leiderschap
Masterclass hnw leiderschapMasterclass hnw leiderschap
Masterclass hnw leiderschap
Leo van de Vorst
 
Osc, niet voor watjes 2010 08 27
Osc, niet voor watjes 2010 08 27Osc, niet voor watjes 2010 08 27
Osc, niet voor watjes 2010 08 27
TransMindbv
 
Het Nieuwe Werken Gedrags- & cultuurscan. DaaD Consultancy 06 - 2625 2377
Het Nieuwe Werken Gedrags- & cultuurscan. DaaD Consultancy 06 - 2625 2377Het Nieuwe Werken Gedrags- & cultuurscan. DaaD Consultancy 06 - 2625 2377
Het Nieuwe Werken Gedrags- & cultuurscan. DaaD Consultancy 06 - 2625 2377
Diane Dros
 
Hoe overtuig ik mijn directie van lean
Hoe overtuig ik mijn directie van leanHoe overtuig ik mijn directie van lean
Hoe overtuig ik mijn directie van lean
My Kingdom for a Horse
 
Seminar 13 11-12 vs dr1
Seminar 13 11-12 vs dr1Seminar 13 11-12 vs dr1
Seminar 13 11-12 vs dr1
Piet Mathôt
 
Managing Professionals: Mathieu Weggeman
Managing Professionals: Mathieu WeggemanManaging Professionals: Mathieu Weggeman
Managing Professionals: Mathieu Weggeman
Vlerick Business School
 
Introductie yellow elephant
Introductie yellow elephantIntroductie yellow elephant
Introductie yellow elephant
Dick Gaasbeek
 
Carrièremanagement: Ans De Vos
Carrièremanagement: Ans De VosCarrièremanagement: Ans De Vos
Carrièremanagement: Ans De Vos
Vlerick Business School
 
Mobility management 1
Mobility management 1Mobility management 1
Mobility management 1
Koos Oldhoff
 
2012 01 strategie en ondernemerschap vng - stipo
2012 01 strategie en ondernemerschap vng - stipo2012 01 strategie en ondernemerschap vng - stipo
2012 01 strategie en ondernemerschap vng - stipo
Stipo
 
Presentatie Tycho Paepe
Presentatie Tycho PaepePresentatie Tycho Paepe
Presentatie Tycho Paepe
Tycho Paepe
 
Het nieuwe werken presentatie algemeen
Het nieuwe werken presentatie algemeenHet nieuwe werken presentatie algemeen
Het nieuwe werken presentatie algemeen
Leo van de Vorst
 
Alles van waarde is kansrijk
Alles van waarde is kansrijkAlles van waarde is kansrijk
Alles van waarde is kansrijk
WIJbegintbijjou
 
Hrm 3 A Beheer Leidingeven
Hrm 3 A Beheer  LeidingevenHrm 3 A Beheer  Leidingeven
Hrm 3 A Beheer Leidingeven
Rinie Altena
 
Lrm p-mon in detail
Lrm   p-mon in detailLrm   p-mon in detail
Lrm p-mon in detail
LRM Group
 
Wen(d)baar leren
Wen(d)baar lerenWen(d)baar leren
Wen(d)baar leren
Ad Uijterwaal
 
Het Nieuwe Werken betekent creatief reizen
Het Nieuwe Werken betekent creatief reizenHet Nieuwe Werken betekent creatief reizen
Het Nieuwe Werken betekent creatief reizen
overhetnieuwewerken
 
Workshop leiderschap mijnbedrijf
Workshop leiderschap mijnbedrijfWorkshop leiderschap mijnbedrijf
Workshop leiderschap mijnbedrijf
communicum
 

Similar to Alle presentaties zorg (20)

Sturing en ruimte algemeen
Sturing en ruimte   algemeenSturing en ruimte   algemeen
Sturing en ruimte algemeen
 
Masterclass hnw leiderschap
Masterclass hnw leiderschapMasterclass hnw leiderschap
Masterclass hnw leiderschap
 
Osc, niet voor watjes 2010 08 27
Osc, niet voor watjes 2010 08 27Osc, niet voor watjes 2010 08 27
Osc, niet voor watjes 2010 08 27
 
Het Nieuwe Werken Gedrags- & cultuurscan. DaaD Consultancy 06 - 2625 2377
Het Nieuwe Werken Gedrags- & cultuurscan. DaaD Consultancy 06 - 2625 2377Het Nieuwe Werken Gedrags- & cultuurscan. DaaD Consultancy 06 - 2625 2377
Het Nieuwe Werken Gedrags- & cultuurscan. DaaD Consultancy 06 - 2625 2377
 
Hoe overtuig ik mijn directie van lean
Hoe overtuig ik mijn directie van leanHoe overtuig ik mijn directie van lean
Hoe overtuig ik mijn directie van lean
 
Seminar 13 11-12 vs dr1
Seminar 13 11-12 vs dr1Seminar 13 11-12 vs dr1
Seminar 13 11-12 vs dr1
 
Managing Professionals: Mathieu Weggeman
Managing Professionals: Mathieu WeggemanManaging Professionals: Mathieu Weggeman
Managing Professionals: Mathieu Weggeman
 
Werkplezier!
Werkplezier!Werkplezier!
Werkplezier!
 
Introductie yellow elephant
Introductie yellow elephantIntroductie yellow elephant
Introductie yellow elephant
 
Carrièremanagement: Ans De Vos
Carrièremanagement: Ans De VosCarrièremanagement: Ans De Vos
Carrièremanagement: Ans De Vos
 
Mobility management 1
Mobility management 1Mobility management 1
Mobility management 1
 
2012 01 strategie en ondernemerschap vng - stipo
2012 01 strategie en ondernemerschap vng - stipo2012 01 strategie en ondernemerschap vng - stipo
2012 01 strategie en ondernemerschap vng - stipo
 
Presentatie Tycho Paepe
Presentatie Tycho PaepePresentatie Tycho Paepe
Presentatie Tycho Paepe
 
Het nieuwe werken presentatie algemeen
Het nieuwe werken presentatie algemeenHet nieuwe werken presentatie algemeen
Het nieuwe werken presentatie algemeen
 
Alles van waarde is kansrijk
Alles van waarde is kansrijkAlles van waarde is kansrijk
Alles van waarde is kansrijk
 
Hrm 3 A Beheer Leidingeven
Hrm 3 A Beheer  LeidingevenHrm 3 A Beheer  Leidingeven
Hrm 3 A Beheer Leidingeven
 
Lrm p-mon in detail
Lrm   p-mon in detailLrm   p-mon in detail
Lrm p-mon in detail
 
Wen(d)baar leren
Wen(d)baar lerenWen(d)baar leren
Wen(d)baar leren
 
Het Nieuwe Werken betekent creatief reizen
Het Nieuwe Werken betekent creatief reizenHet Nieuwe Werken betekent creatief reizen
Het Nieuwe Werken betekent creatief reizen
 
Workshop leiderschap mijnbedrijf
Workshop leiderschap mijnbedrijfWorkshop leiderschap mijnbedrijf
Workshop leiderschap mijnbedrijf
 

Alle presentaties zorg

  • 2. De veranderende arbeidsorganisatie Prof. Dr. Peggy De Prins HRM in de zorgsector 2013
  • 3. HRM MVO
  • 4. Innovatieve arbeidsorganisatie: én én Meer slagkracht voor de organisatie Versterken duurzaamheid Meer kwaliteit van arbeid
  • 7. Innovatieve arbeidsorganisatie als renovatietraject? 1. Innovatieve arbeidsorganisatie, what’s in a name? 2. Kwaliteit van arbeid in de zorg, onderzoeksresultaten 3. Ideeën voor een duurzaam renovatietraject
  • 9. ‘Job demand - job control’ model van Karasek Zinloosheid Engagement Frustratie Bevlogenheid Negatieve Positieve dynamiek dynamiek … job demand Trots laag hoog …. gemakkelijke uitdagende hoog functies functies job control saaie gulzige Monotonie functies functies Frustratie Stress Zinloosheid laag Frustratie Negatieve Conflict dynamiek …. ….
  • 10. Kwaliteit van arbeid: balanceren Werkbelasting Draagvermogen MOETEN KUNNEN werkhoeveelheid competenties moeilijkheidsgraad vrijheidsgraad problemen werkmethoden deadlines werkmiddelen resultaateisen autonomie procedures ruimte tijd patiënteneisen/ opleiding -kenmerken collegialiteit … waardering coaching / ondersteuning …
  • 12. ‘Befelh ist Befelh’ ‘Ich habe es nicht gewusst’
  • 13. Ombuigen van traditionele structuren Complexe organisatie met eenvoudige taken Eenvoudige organisatie met complexe taken
  • 14. Netwerkorganisatie Duurzame arbeidsorganisatie Lean production Het nieuwe organiseren Sociotechniek Innovatieve arbeidsorganisatie Business process re-engineering Sociale innovatie organiseren Flexibel Hybride Het nieuwe werken organisatie Web 2.0 organisaties
  • 15. Principes innovatieve arbeidsorganisatie Processen intact houden (DENKEN + DOEN)  vergroten van het lokale regelvermogen  deconcentratie van voorbereiding en ondersteuning  scheiding in het regelproces dient vermeden te worden Organiseren in functie van markt/product/cliënt/patiëntcombinaties  Klant komt centraal te staan Zie www.flanderssynergy.be
  • 16. Regelvermogen: omgekeerde bewijslast • Alle verantwoordelijkheden worden bij de werknemers gelegd en nadien worden enkel deze verantwoordelijkheden weer bij de leidinggeven(n) gelegd als die absoluut noodzakelijk zijn. • Opnemen van regeltaken in talentrollen • HRM • Veiligheid • Kwaliteit • Planning • …
  • 17. Leanmanagement Patient kan weg niet vinden Bellen Afspraak Reizen Aan- Wacht- Diagnose Wachten Wachten maken Parkeren melden kamer Formulier Formulier X Lopen Wachtijd 30 in 40% niet minuten voorhanden 5 min. 5 min. 5 min. 3 weken 35 min. 10 min. 15 min. 5 min. Lopen Reizen Excisie Vervolg- Aan- Wacht- Wachten Parkeren afspraak Reizen melden kamer Lopen 5 min. 35 min. 4 weken 35 min. 10 min. 15 min. 20 min. Waarde = 25 min. (12,5%) Verspilling = 175 min. (87,5%) En zo verder voor onderzoek, en uitslag...
  • 18. VOOR NA ONMIDDELLIJK EFFECT… RUST EN STABILITEIT
  • 19. 2. Kwaliteit van de arbeid in de zorg Onderzoeksresultaten
  • 20. Engagement=?! Roots in consultancy Engaged performance Beyond « employee satisfaction » Ontluikende academische interesse Engagement versus burnout Vitaliteit Toewijding Absorptie Engagement versus werkalcoholisme
  • 21. Kwaliteit van het werk Beloning Work/life balance Ontwikkelings- Inspiratie perspectieven & waarden Werk- omgeving © Hay Group Engaged Performance Model
  • 22. Kwaliteit van het werk Beloning Work/life balance Ontwikkelings- Inspiratie perspectieven & waarden Werk- omgeving © Hay Group Engaged Performance Model
  • 23. Of Herzberg revisited? Hygiënefactoren Motivatiefactor • Kwaliteit van toezicht • Kans op promotie • Beloning • Mogelijkheden voor persoonlijke groei • Bedrijfsbeleid • Erkenning • Fysieke werkomstandigheden • Verantwoordelijkheid • Relaties met anderen • Succes • Zekerheid van een vaste baan Hoog Ontevredenheid 0 Tevredenheid Hoog
  • 24. There is a reciprocity between doctor and patient Jozien Bensing, 2007 Medical encounters of engaged doctors are characterized by a higher levels of affect
  • 27. Emotional labour & welzijn Emotionele risico-factoren= Intensiteit en duur van emotional labour Emotionele dissonantie Leidt niet noodzakelijk tot stress of burnout Coping-strategieën Stoom afblazen in ‘off-stage’ areas Going robot Gebruik van humor, cliënten-typering, … Een houding van afstandelijke betrokkenheid (‘detached concern’) Impact emotionele intelligentie
  • 28. 3. Ideeën voor een duurzaam renovatietraject Duurzame jobs Duurzame inzetbaarheid
  • 29. Duurzame jobs: stretching Comfort-zone Stretch-zone Stress-zone
  • 30. Duurzame jobs: job crafting Zelf of gezamenlijk met collega’s verduurzamen van de eigen functie door kleine aanpassingen in taken, relaties, cognities of context aan te brengen. Gericht op het versterken van de aansluiting van het werk op de persoonlijke behoeften, sterktes en fysieke/cognitieve capaciteiten Taak Cognitief Relationeel Contextueel
  • 32. Duurzame inzetbaarheid: loopbaanfasen Ontdekking Vestiging Handhaving Losmaking interesses actief uitbouwen consolideren nieuw zelfbeeld bekwaamheden carrièrevooruitgang handhaven van onafhankelijk van sterkten & zwakten persoonlijke groei “kennen & kunnen” professioneel succes professioneel zelfbeeld
  • 33. Duurzame inzetbaarheid: Klassiek loopbaanverloop Nieuwe uitdaging Competenties & prestaties Handhaven Losmaken Vestigen Burnout Ontdekken Leeftijd 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 Bron: Mirvis & Hall, 1994
  • 34. Duurzame inzetbaarheid: toekomstig loopbaanverloop Psychologisch succes jaren 0 1 2 3 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 6 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Bron: Mirvis & Hall, 1994
  • 38. DE VERANDERDE ARBEIDSORGANISATIE 14/03/2013 Eveline Depreter, directeur patiëntenzorg Dirk Van de Velde, HR directeur
  • 39. UITDAGING Verhuizen van twee campussen naar een nieuwbouwziekenhuis met verschillende nieuwe (medische) technieken
  • 40. AGENDA • Dirk Van de Velde - Hoe heeft AZ Damiaan zich voorbereid op deze nieuwe werkorganisatie? • Eveline Depreter - Hoe werden de nieuwe zorgteams samengesteld?
  • 41. AZ DAMIAAN • Oostende: 70.000 inwoners (zomer 150.000) • 01/01/1999: fusie van Heilig Hart en Sint-Jozef Ziekenhuis • 15/10/2012: nieuwbouwziekenhuis • 523 bedden voor hospitalisatie en 81 bedden voor dagbehandeling • 15.000 opnames/jaar • 23.000 aanmeldingen spoed/jaar • 124.000 consultaties/jaar • 1.350 medewerkers • 114 artsen
  • 42. HR DEPARTEMENT • 3 Stafmedewerkers • 1,0 FTE: Ontwikkeling en coaching • 0,8 FTE: Werving, selectie en VTO • 0,8 FTE: Payroll • 7 Administratief bedienden • 2,4 FTE: Loonadministratie • 1,6 FTE: Werving, selectie en VTO • 1,0 FTE: Personeelsadministratie
  • 43. Deel 1 VOORBEREIDING OP NIEUWE WERKORGANISATIE
  • 44. Wat zou er veranderen vanaf 10/2012? • Patiëntenzorg • Standaardisatie van de werkmethodes van 2 campussen • Diverse nieuwe technieken en apparatuur • Invoeren van een elektronisch medicatie voorschrift • Apotheek • Bereiden van cytostatica in een steriele cleanroom • Automatiseren van de geneesmiddelendistributie
  • 45. Wat zou er veranderen vanaf 10/2012? • Administratie en financiën • Digitaliseren van het administratief dossier van de patiënt • Ticketsysteem en inschrijvingskiosken • Facilitaire diensten • Procedure van ontkoppeld koken • Automatiseren van het maaltijdbeheer • Ontbreken van een personeelsparking t.e.m. 10/2013
  • 46. PROJECTWERKING • Meer dan 40 werkgroepen • Stafmedewerker als projectleider • Directielid als sponsor • Bepalen van de scope en opstellen van stappenplan • Stuurgroep • Directie vergadert tweewekelijks • Validatie en voortgangscontrole
  • 47. PROJECTWERKING • Actieve betrokkenheid van HR in volgende werkgroepen • Interne communicatie • Uurroosters • Mobiliteit • Toegangscontrole • Intern rampenplan • Vergader accomodatie • Parametrisatie van de kostenplaatsen
  • 48. COMMUNICATIE • Informeren • Informatievergaderingen en vormingen • Onthaalbrochure met grondplan • Youtube
  • 49. COMMUNICATIE • Motiveren en creëren van betrokkenheid • Werfbezoeken en open bedrijvendag • Nieuw logo • Nieuw uniform • Facebook • Rode loper en ballonnen op de eerste werkdag
  • 50. COMMUNICATIE • Erkenning geven • Familiedag • Afscheidsfuif op de oude campus • Ontbijt en balpen op de eerste werkdag • Welkomstpakket verdeeld door de algemene directeur
  • 51. ERVARINGEN • Projectwerking • Zeer goed gefunctioneerd bij sturing van het project • Heeft ontwikkelingskansen geboden voor deelnemers • Opletten dat brainstorming wordt beschouwd als genomen beslissingen
  • 52. ERVARINGEN • Communicatie • Bijna alle middelen werden positief onthaald • Opletten met creatie van nieuw logo en geven van gadgets • Beter communiceren dat wij het nog niet weten dan te communiceren welke pistes wij aan het onderzoeken zijn
  • 53. NIEUWE UITDAGINGEN • Verhuis naar een nieuw ziekenhuis creëert veel verwachtingen op de werkvloer die (nog) niet volledig worden ingevuld • Vele veranderingen wegen zwaar voor de leidinggevende en zetten de teamspirit onder druk • Door de verhuis werden veel meeruren gemaakt die moeten weggewerkt worden
  • 54. Deel 2 SAMENSTELLING VAN DE NIEUWE ZORGTEAMS
  • 55. Uitdagingen • Vermindering van het aantal zorgeenheden • Opstart van een nieuwe zorgeenheid (Sp-Loco) • Veranderde pathologiemix per zorgeenheid • Samenbrengen van campusgebonden diensten • “Onduidelijkheid” over functioneren ondersteunende diensten
  • 57. Samenstelling van de zorgteams • Uitgangspunten: • Alle teams moeten opnieuw samengesteld worden • Geen keuze laten aan de medewerker • Speciale aandacht voor medewerkers < 2 jaar voor pensionering • Teamsamenstelling wordt gestuurd door de zorgmanagers
  • 58. Samenstelling van de zorgteams • Uitgangspunten: • Teamsamenstelling op basis van: • Competenties • Ervaring • Opleiding • Specifieke rol (mentor, pijnreferent, …) • Teamrollen volgens Belbin
  • 59. De praktijk • Gestart in de zomer van 2011 • Bevraging van de teamrollen • Opstellen van de personeelsprofielen • Inventarisatie van noden van nieuwe zorgeenheden op basis van de laatste informatie • Eerste poging tot samenstelling door zorgmanager en hoofdverpleegkundigen • Deadline eerste communicatie: 1 januari 2012
  • 60. De praktijk • Deadline: NIET gehaald • Verandering opbouw zorgeenheden • Onvoorspelbaarheid van teamsamenstellingen (zwangerschap, ontslag, ziekte, …) • Gesprekken met teamleden: • Gestart februari 2012 • Door zorgmanagers en hoofdverpleegkundigen
  • 61. Aandachtspunten • Communicatie zo gelijktijdig mogelijk doen • Objectieve parameters voor teamsamenstelling consequent communiceren • Tijd en ruimte laten voor emotie • Cave: • “Lekken” • “Nevencommunicatie” • Geruchten
  • 62. Voorbereiding op verhuis • Uitwisseling van medewerkers indien mogelijk • Werfbezoeken: • Minimaal 2 keer • Nieuwe teams • Ondersteuning door stafmedewerker HRM • Op vraag • Op maat
  • 63. Tijdens en net na de verhuis • Aanwezigheid van het management op de werkvloer • Luisteren, luisteren, luisteren, luisteren, …
  • 64. Dicht bij het leven DANK VOOR UW AANDACHT
  • 66. Veranderende arbeidsorgansatie in de zorg en … de horzel van het ARBEIDSRECHT Filip Tilleman Advocaat/Vennoot Filip.Tilleman@tvh-law.be bvba Tilleman van Hoogenbemt Advocaten 66 Antwerpen/Brussel
  • 67. Veranderingsprocessen <-> 3 arbeidsrechtelijke obstakels 1e De theorie van de éénzijdige wijziging arbeidsovereenkomst 2e De CAO nr. 32bis 3e De verboden terbeschikkingstelling bvba Tilleman van Hoogenbemt 67 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 68. Eerste obstakel: Theorie eenzijdige wijziging arbeidsovereenkomst A. UITGANGSPUNT:  Arbeidsovereenkomst = akkoord tussen 2 partijen  kan niet éénzijdig door werkgever gewijzigd worden  Indien toch solo slim = ontslag door werkgever -> betalen verbrekingsvergoeding bvba Tilleman van Hoogenbemt 68 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 69. Eerste obstakel: Theorie eenzijdige wijziging arbeidsovereenkomst B. Voorwaarden:  1e voorwaarde: Eénzijdige wijziging  2e voorwaarde: Substantiële wijziging essentiële arbeidsvoorwaarde a° Loon b° Arbeidsplaats c° Functie d° Arbeidsduur Let wel: Lat hoger bij collectief gebeuren!  3e voorwaarde: Definitieve wijziging bvba Tilleman van Hoogenbemt 69 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 70. Eerste obstakel: Theorie eenzijdige wijziging arbeidsovereenkomst C. Concrete werking van het mechanisme:  1e stap: Ingebrekestelling  2e stap: Bij gebreke aan voldoening: stoppen met werken  Cruciaal: tijdige beslissing werknemer  3e stap: Vordering voor arbeidsrechtbank bvba Tilleman van Hoogenbemt 70 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 71. Eerste obstakel: Theorie eenzijdige wijziging arbeidsovereenkomst D. Praktische tips?  Clausules in arbeidsovereenkomst…  Addenda  Niet toegeven… bvba Tilleman van Hoogenbemt 71 Advocaten, Antwerpen, Brussel
  • 72. Tweede obstakel: CAO nr. 32bis A. UITGANGSPUNT:  Bepaalde economische activiteit wordt overgenomen door 3e:  deze 3e zet dezelfde activiteit verder…  Voorbeeld: Fusie / overname van ziekenhuis… overname afdeling… deelactiviteit bvba Tilleman van Hoogenbemt 72 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 73. Tweede obstakel: CAO nr. 32bis B. Gevolgen voor werknemers:  Worden van rechtswege werknemer van de overnemer !  Criterium: 50% arbeidstijd  Quid bij weigering? bvba Tilleman van Hoogenbemt 73 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 74. Tweede obstakel: CAO nr. 32bis C. Gevolgen voor overnemer:  Moet over te nemen werknemers tewerkstellen met behoud van ALLE arbeidsvoorwaarden  Uitzondering: groepsverzekering bvba Tilleman van Hoogenbemt 74 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 75. Tweede obstakel: CAO nr. 32bis D. Formaliteiten:  Individueel  Collectief bvba Tilleman van Hoogenbemt 75 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 76. Tweede obstakel: CAO nr. 32bis E. Praktische tips:  Wees u bewust van onwaarschijnlijk ruim toepassingsgebied  Voorafgaandelijke sociale audit is cruciaal  Regel in overnameovereenkomst aansprakelijkheden bvba Tilleman van Hoogenbemt 76 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 77. Derde obstakel: Verboden terbeschikkingstelling A. Uitgangspunt: = Sluipend gevaar bij elke aannemingsovereenkomst Externe expertise: contractors binnenhalen:  Gevaar: Men behandelt werknemers contractor niet als ‘externen’ … maar quasi als eigen werknemers… Vb. zelfde badge, interne telefoonlijsten, personeelsfeest,… OF:  Te sterk nadruk leggen op inhuren personeel - niet op taken bvba Tilleman van Hoogenbemt 77 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 78. Derde obstakel: Verboden terbeschikkingstelling B. Gevolgen:  Oorspronkelijke arbeidsovereenkomst nietig  Van rechtswege contract onbepaalde duur met ‘inhuurder’  Strafsancties bvba Tilleman van Hoogenbemt 78 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 79. bvba Tilleman van Hoogenbemt 79 Advocaten Antwerpen/Brussel
  • 82. VOORSTELLING ZIEKENHUIS Voorstelling ziekenhuis – donderdag 14 maart 2013
  • 83. ASZ: 1+1+1 is méér dan 3 • Openbaar ziekenhuis: “autonome verzorgingsinstelling” • Fusie van drie ziekenhuizen: – 1998: Aalst + Wetteren – 2001: Aalst + Wetteren + Geraardsbergen 83
  • 84. ASZ: 1+1+1 is méér dan 3 • In totaal: 568 erkende bedden • Maatschappelijke zetel en centrale administratie in Aalst Directie, facturatie, boekhouding,debiteurendienst, personeelsdienst, studiedienst, algemene administratie, aankoopdienst, enz… 84
  • 85. ASZ: 1+1+1 is méér dan 3 • Campus Aalst: – Acuut ziekenhuis: 344 bedden – Alle basisdiensten + meer gespecialiseerde diensten: radiotherapie, pediatrie, NMR, spoed en MUG, enz.. • Campus Geraardsbergen: – Acuut ziekenhuis: 160 bedden – Alle basisdiensten, ook spoed en MUG 85
  • 86. ASZ: 1+1+1 is méér dan 3 • Campus Wetteren: – Subacuut ziekenhuis: 64 bedden – Dagziekenhuis (chirurgisch en niet-chirurgisch) – Subacute Geriatrie – Revalidatie-afdeling: locomotorisch – Revalidatie-afdeling: cardiopulmonair – Eerste opvang spoed – Uitgebreide polikliniek 86
  • 87. CAMPUS WETTEREN Voorstelling ziekenhuis – donderdag 14 maart2013
  • 88. Campus Wetteren: situatie 2010 – Beperkte samenwerking met campus Aalst – Beperkte integratie – Sluiting van diensten : materniteit en medium care – Lage bedbezetting + ontslag van een aantal geneesheren – Aanwervingsmoeilijkheden gekwalificeerd personeel – Zorgstrategisch plan : “achillespees” 88
  • 89. Campus Wetteren: situatie 2010 Beslissing Raad van Bestuur dd 01/06/2010 : Evolutie naar een subacute campus weerstand ! “calimero” 89
  • 90. Plan van aanpak : Externe projectbegeleiding Interne projectbegeleiding “synergieproject” 90
  • 92. Plan van aanpak : Doel : – Positieve mindset bij alle medewerkers mbt nieuwe zorgverlening en het totale ASZ – Sfeer en cultuur van negativisme ombuigen – De reconversie doorvoeren + beleidsdoelstellingen halen – De artsen begeleiden in de nieuwe situatie – Goede interne en externe communicatie 92
  • 94. Plan van aanpak : Stappenplan (overzicht): – Stap 1 : Auditfase : 40 tal interviews – Stap 2 : • Strategisch comité : invulling structuur • Stuurgroep • Brede coalitie opbouwen : brainstormsessies • Kick off : Change session ! – Stap 3 : Consolideren/Verankeren 94
  • 95. Plan van aanpak : Stap 1 : Interviews/auditfase : – Externe hulp – Informerend–motivatiegesprek met +/- 40 medewerkers (wie ? kiné, logistiek,…) – Starten met opbouwen van een brede positieve coalitie – Heikele vragen en beïnvloeding van verkeerde mediabelangstelling konden geventileerd worden 95
  • 96. Plan van aanpak : Stap 2 : 2.1 Strategisch comité : positieve coalitie – Wie ? Leidinggevenden van campus Wetteren en topmanagers van ASZ-koepel – Maandelijks overleg – Beslissingen nemen : • bepalen van structuur + aanstellingen • samenwerking met ASZ koepel uitbouwen • Sturen van de communicatie mbt genomen beslissingen ziekenhuisbreed 96
  • 97. Plan van aanpak : 2.2 Stuurgroep : – Brede coalitie opbouwen die change draagt – Draaispil van het synergieproject – Wie : geneesheren, hoofdverpleegkundigen en andere medewerkers (ergo, kiné, logo, logistiek,…) iedereen uit interview – Doel : formuleren van creatieve ideeën, initiatieven binnen vastgelegde structuren 97
  • 98. Plan van aanpak : 2.3 Brainstormsessies: – Meedenken wat vernieuwend kan zijn – Betrokkenheid in het beslissingsproces – Resultaten waarnemen – Verantwoordelijkheid opnemen – Deelnemers van alle campussen – Structuur rond 2 grote assen : • Horizontale : patiënt-huisarts-cw-ca • Verticale as : van eerste contact tot ontslag 98
  • 100. Plan van aanpak : Interactie/communicatie tussen strategisch comité , stuurgroep en brainstormsessies ! Strategisch comité Stuurgroep Brainstormsessies 100
  • 101. Plan van aanpak : Sluitstuk stap 2 : Kick off ! – De nieuwe visie, de aangepaste structuren en de grote lijnen van noodzakelijke nieuwe werkwijze door erkende gezagsdragers te laten communiceren – Nieuw logo ! 101
  • 102. Plan van aanpak : 102
  • 103. Plan van aanpak : 2.4 Kick off : – Intern voor alle medewerkers info op 18/10: • Verwelkoming • Voorstelling van vernieuwd zorgaanbod • Café • Beantwoorden van de vragen – Extern : huisartsen 103
  • 105. Kick off Verander 2 elementen ! KICK-OFF
  • 106. Kick off Wat geeft u vooral energie ? Wat kan u persoonlijke bijdrage zijn tot synergie ?
  • 110. Plan van aanpak : Communicatie : – Communcatieplan voor het ASZ – Gevoel van betrokkenheid door meer communicatie, gemengde werksessies – Flash, persoonlijke brieven (e-mails), informele gesprekken, quick-wins – Persartikelen – @szpect 110
  • 111. Plan van aanpak : Ondertussen : – Zichtbaarheid van verbouwingen – Opleiding leidinggevenden : versterken en ondersteunen van leidinggevenden in sleutelposities 111
  • 114. Plan van aanpak : Stap 3 : Consolideren/verankeren : – Deelname aan de dag van de zorg – Forum W : maandelijks overleg – Bijkomende sucessen : • Sp-cardiopulmonair ambulant • Meer geneesheren van Aalst naar Wetteren – Bijkomende tegenvallers : • Budgettaire beperkingen : eerste opvang ? • Dagchirurgie : moet nog beter ingevuld worden 114
  • 115. Plan van aanpak : Leading change : stappen van Kotter ! Commu- Draag Quick conso- Veran- urgentie coalitie visie nicatie lideren keren vlak wins 115
  • 116. 116
  • 117. Conclusies : – Durf communiceren, laat participeren – Geef mensen een horizon – Zoek en maak ambassadeurs, positief draagvlak – Change sessie/kick off – Communicatieve ondersteuning – Sterk leiderschap 117
  • 118. Conclusies : Welke resultaten ? • Geen uitstroom • Bedrijfsanciënniteit : 15 jaar • 75 % is op minder dan 30 min thuis • Tevredenheidsenquête 2012 Sp-loco Sp-cardio G-dienst Zeer tevreden/tevreden 75,00% 75,00% 90,91% Neutraal 12,50% 8,33% 0,00% Eerder ontevreden 6,25 % 8,33% 0,00% Zeer ontevreden 6,25 % 8,33% 9,09% 118
  • 119. Conclusies Enkele cijfers : Jaar 2012 Gegeven VE 070 VE 071 Type verpleegeenheid Sp Cardio-pulmonair Sp Locomotorisch Kenletter S1 S2 Totaal aantal opgenomen verblijvers 500 348 Totaal aantal opgenomen daghospitalisaties 88 87 Totaal aantal ligdagen verblijvers 7935 7232 waarvan kenletter G 2664 143 waarvan kenletter S1 5253 waarvan kenletter S2 18 7089 Gemiddelde ligduur* 15,87 dagen 20,78 dagen Bezettingsgraad op 20 erkende bedden 107% 99% Bezettingsgraad op 24 reëele bedden 90% 83% * Aantal ligdagen gedeeld door aantal opnames
  • 120. Conclusies : 120

Editor's Notes

  1. PeggyMiddenlaag in een klassieke bureaucratische organisatie= hoge bloeddruk en hartinfarctenlaag verklaard vanuit Karasek
  2. Veel historici hebben gewezen op de rol van arbeidsdeling en bureaucratie bij de uitvoering van de Holocaust. Mensen die allen slechts betrokken waren bij een klein aspect van het drama, en zich ook alleen maar verantwoordelijk wilden voelen voor dat deelaspect. Zij werden niet geacht zich een oordeel te vormen over het geheel, de middelen en resultaten, maar zich uitsluitend bezig te houden met hun deskundige bijdrage. Het ‘BefelhistBefelh’ en ‘ichhabe es nicht gewusst’ konden zo de peilers worden van de ontkenning van persoonlijke verantwoordelijkheid. Zo konden treinen op tijd in Auschwitz aankomen en werd alles zorgvuldig geadministreerd
  3. Het nieuwe organiseren versus het oude organiseren
  4. Introductie door WalterWat is engagement? Engagement is het resultaat dat men bereikt door het stimuleren van het enthousiasme van werknemers voor hun job en het sturen van dit enthousiasme in de richting van succes voor de organisatie. Het is dus ruimer dan tevredenheid.Het Engaged Performance model:- 2 hefbomen voor engagement 3 hefbomen voor retentieJaarlijkse bevraging bij werknemers, inzoomen op 1 van de hefbomenDit jaar is feest-editie (5e jaargang)Thema = work-life balanceRuim 3.600 werknemers vulden de enquête inBij de analyse van de resultaten bleek al snel work-life balance (en de term verraadt het al) niet los gezien kan worden van “werk” en “kwaliteit van het werk”. Dat zal straks door Prof. Peggy De Prins en Sonja Brouwers inzichtelijk gemaakt worden.Maar goed, work-life balance dus: ik vraag me dan af, wat is de ultieme balans tussen werk en privé? Bij wie zoek je hiervoor inspiratie?- Bij Arnon Grünberg, voor wie het werk op de 1 staat, zijn moeder op 2, en zijn vriendin op 3?- Bij de zelfstandige, voor wie werk en privé permanent in elkaar overvloeien?- Bij de prof-wielrenner, die van zijn hobby zijn beroep gemaakt heeft?- Of bij onze speciale gast, Lies Lefever?
  5. Introductie door WalterWat is engagement? Engagement is het resultaat dat men bereikt door het stimuleren van het enthousiasme van werknemers voor hun job en het sturen van dit enthousiasme in de richting van succes voor de organisatie. Het is dus ruimer dan tevredenheid.Het Engaged Performance model:- 2 hefbomen voor engagement 3 hefbomen voor retentieJaarlijkse bevraging bij werknemers, inzoomen op 1 van de hefbomenDit jaar is feest-editie (5e jaargang)Thema = work-life balanceRuim 3.600 werknemers vulden de enquête inBij de analyse van de resultaten bleek al snel work-life balance (en de term verraadt het al) niet los gezien kan worden van “werk” en “kwaliteit van het werk”. Dat zal straks door Prof. Peggy De Prins en Sonja Brouwers inzichtelijk gemaakt worden.Maar goed, work-life balance dus: ik vraag me dan af, wat is de ultieme balans tussen werk en privé? Bij wie zoek je hiervoor inspiratie?- Bij Arnon Grünberg, voor wie het werk op de 1 staat, zijn moeder op 2, en zijn vriendin op 3?- Bij de zelfstandige, voor wie werk en privé permanent in elkaar overvloeien?- Bij de prof-wielrenner, die van zijn hobby zijn beroep gemaakt heeft?- Of bij onze speciale gast, Lies Lefever?
  6. Emotionele maturiteit, veerkrachtIk beschouw tegenslagen als een kans om eruit te leren (60.6 % eens)Openheid van geestIk bekijk een situatie vanuit verschillende hoeken. (74.5 % eens)LeergierigheidIk treed geregeld uit mijn professionele “comfortzone”. (47.7% eens)EmpathieIk wil begrijpen waarom mensen handelen zoals ze handelen. (71.9%)