3. «Keşke bu güzel sözleri daha önce
söyleselerdi»
«Yine kapıyı kapattılar, kimbilir ne
konuşuyorlar»
«Bu hedefleri tutturmam imkansız»
«Hiç yetkim yok»
«Kendimi geliştiremiyorum»
«Ne yaparsam yapayım aynı maaşı alıyorum»
«Yine suratı asık ne yaptım acaba»
«İşim bitti niye hala burda durmak
zorundayım»
«Bu işi niye yapıyorum ki çok saçma»
«Işimi yapmam gereken bilgiye sahip
değilim»
3
5. Sezginin sistematik çalışma ile
tamamlanması
• Önyargılı fikirler mi sağlam kanıtlar mı?
Gelecek yıl 100 bin TL kar payı getirecek olan,
sonrasında da her yıl %4’lük kar artış oranı
beklenen, 1 milyon TL lik hisse senedi yatırımı
yapıldığını varsayalım.
Böyle bir yatırımın %12 reeskont oranıyla net
cari değeri nedir?
İşte çalışanları
motive
etmenin en
etkili yolu
nedir?
5
6. KONULAR
Çalışanlar ne ister?
Çalışan memnuniyeti nedir?
Çalışan memnuniyeti neden
önemlidir?
Çalışanı tanımak
Örgütsel bağlılık
Yöneticinin rolleri
Örnekler
Yeni iş trendleri
Bağlılık araştırmaları
Strateji geliştirme
İÇERİK
6
7. Değişen şartlar
Yüksek müşteri beklentileri
Küreselleşme
Artan rekabet
Entellektüel sermayenin önemi
Karmaşık teknolojiler
Değişen çalışma şartları
Çeşitlilik
Eğitim düzeyi ve beklentileri
yükselen personel yapısı
Hizmet sektörününün ağırlık
kazanması
Demokratikleşme eğilimlerinin
artması
Komuta-kontrol felsefesinin
zayıflaması
Ağızdan ağıza reklamın önemi 7
9. TEMAS NOKTALARI
GERÇEKLİK ANLARI
MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ
HİZMET TELAFİSİ
Memnun çalışanlar
motive olmuş
çalışanlardır; yani,
yeterli çaba ve İLGİ
sağlamak için
motivasyon
kaynaklarına sahiptirler
9
11. Çalışanlar Ne İster?
• Takdir edilme
• Güven
• Gelişim sağlamak
• Bağımsızlık
• Bağ kurma
• Ödül
• Güçlendirme
• Mentorluk
• Terfi
• Geri bildirim
• Saygı
• Dahil edilme
• Meydan okuma
• Kariyer fırsatları
• Duyulmak
• Güvenlik
• Çalışma saatlerinde esneklik
• Net hedefler ve beklentiler
• Büyüme
• Sorumluluk
Adil davranış
11
13. Şirketine bağlı, mutlu ve motive
çalışanlar her zaman daha verimli ve
daha üretkendir. Şirkette daha
kalıcıdırlar.
Çalıştıkları sürece edindikleri tüm bilgi
ve deneyimlerini şirkete katarlar. Adeta
şirketlerinin gönüllü birer elçisi
gibidirler…
Bu nedenle şirketler, “sadık müşteri”nin
yanı sıra, son yıllarda “sadık çalışanlar”
yaratmanın da peşindeler
Çalışan memnuniyeti
Çalışan
memnuniyeti,
yapılan işin
çeşitli yönlerine
karşı beslenen
tutumların
toplamıdır.
13
14. PERSONELİN İŞLERİNİ SEVME SEBEPLERİ
Heyecan verici çalışma ve mücadele
Kariyer gelişimi ve öğrenme
Harika insanlarla çalışmak
Adil ücret
Destek veren yönetim/iyi patron
Farkedilmek, değer görmek, saygı
duyulmak
Ek haklar
Anlamlı iş ve fark yaratmak
Bir takımın parçası olmak
Sorumluluk
Örgütle, örgütün misyonuya ve
ürünüyle gurur duymak
Harika bir çalışma ortamı ve kültürü
Özerklik, yaratıcılık ve kontrol hissi
Esneklik (çalışma saatleri, giyim vb)
Lokasyon
İş güvenliği ve istikrarı
Çeşitlilik, değişen iş beklentileri
İşte eğlence
Sadakat, örgüte ve iş arkadaşlarına
bağlılık
İlham veren lider
14
15. Çalışanları memnun ve bağlı olmayan kurumlarda:
1
Kurum içindeki bilgi ve zaman
kaybının önüne geçilemez
2
Kurum imajı olumsuz etkilenir
3 Kurumun piyasadaki payı ve
karlılığı azalır
Yapılan çok basit bir
araştırma sonucunda,
çalışanların işe karşı
yaklaşımlarındaki
5 puanlık bir artışın,
müşteri memnuniyetinde
1.3 puanlık bir artışa,
bunun da tüm gelirlerde
% 0,5’lik bir artışa
dönüştüğü görülmüştür.
15
21. Bir şirketteki memnuniyetsizliklerin nedenleri:
1. Gereksiz şirket kuralları,
2. Aşırı denetim,
3. Çalışma arkadaşları ve yöneticilerle
ilişkilerdeki aksaklıklar,
4. Uygun olmayan çalışma koşulları,
5. Düşük ücret,
6. Çalışanın hak ettiği unvanı elde edememesi,
7. Çalışanın kendisini, iş güvencesi bakımından
tedirgin hissetmesi. 21
22. Tatmin olan ve olmayan çalışanların iş yerine etkisi
Aktif
Pasif
YapıcıYıkıcı
Çıkış Söz hakkı
Ihmal Sadakat
22
24. İşi bırakmadan önce ne kadar beklediniz?
3-5 yıl
2%
2-3 yıl
6%
30-60 gün
10%
3-6 ay
27%6 ay-1 yıl
38%
1-2 yıl
17%
3-5 yıl 2-3 yıl 30-60 gün 3-6 ay 6 ay-1 yıl 1-2 yıl
24
25. Fikrinizi değiştirip işte kalmanız için
işvereniniz ne yapabilirdi?
Birşeyleri
değiştirmeye
çalışabilirdi
66%
hiçbirşey
yapılamazdı
34%
25
26. Personelin işi bırakmasındaki 7 sebep
7
6
5
4
3
2
1
1. İş ve işyerinin söz verildiği gibi olmaması
2. İş ve kişi uyumu olmaması
3. Çok az koçluk ve geribildirim
4. Çok az gelişim ve büyüme fırsatı
5. Çalışanların değerli ve farkedilmiş hissetmemesi
6. Çok fazla çalışma, çatışma ve iş yaşam dengesi
uyumsuzluğu sebebiyle stres
7. Çalışanların yöneticilere ve örgüte güven ve inancının
kalmaması
26
27. Personelin işi bırakmasındaki 7 sebep
1. İş ve işyerinin söz verildiği gibi olmaması
7
6
5
4
3
2
1
Personelin almayı
almayı umduğu
Personelin
vermeyi umduğu
Şirketin almayı
umduğu
Şirketin
vermeyi
umduğu
İşin söz verildiği gibi
olmadığını farketmek
Pesoneli işe alan müdür
yerine personelin sevmediği
bir müdürün başa geçmesi
Yeni bir bölgeye transfer
edilmek
Etik olmayan bir şeyin
yapılmasının istenmesi
Şirketin etik olmayan birşey
yaptığını farketmek
Şirketin satıldığını öğrenmek
27
PSİKOLOJİK KONTRAT
28. Personelin işi bırakmasındaki 7 sebep
2. İş ve kişi uyumu olmaması
7
6
5
4
3
2
1
• İşteki meydan okuma eksikliğinin mevcut
işyüküne duyulan sıkıntıyı artırması
• Yanlış insanların işe alınıp yanlış insanların
terfi ettirilmesi
1. Personel hatalar yapıyor mu?
2. Personel şikayet ediyor mu?
3. İşinin değiştirilmesini talep ediyor mu?
28
29. Personelin işi bırakmasındaki 7 sebep
3. Çok az koçluk ve geribildirim
7
6
5
4
3
2
• En iyi olduğu zannedilen yeteneklerin en çok
geliştirmesi gereken yetenekleri olduğunu
öğrenmek
• Sadece başarısızlıklarda geri bildirim vermek
• Geri bildirim verirken kırıcı olmak
• Gerçekten başarısız pesonele geri bildirim
vermekten kaçınmak
1. Şirket olarak nereye gidiyoruz?
2. Oraya nasıl gideceğiz?
3. Çalışanlar buna nasıl katkıda bulanabilir?
4. Yönetici onlara destek olma konusunda ne kadar iyi?
29
30. Personelin işi bırakmasındaki 7 sebep
4. Çok az gelişim ve büyüme fırsatı
8
7
6
5
4
3
• Tutkuların takip edilmesine izin vermemek
• Yetenekleri geliştirmede yetersizlik
• Yaratıcılığı geliştirmede başarısızlık
• Entellektüel olarak meydan okumaya fırsat vermemek
• Hiç terfi yapılmaması
• Terfinin reddedilmesi ve bu konuda açıklama bile yapılmaması
1. Personel sürekli yeni görev talep ediyor mu?
2. Personel sürekli eğitimlere katılıyor mu?
3. Personel sıkılmış görünüyor mu?
30
31. Personelin işi bırakmasındaki 7 sebep
5. Çalışanların değerli ve farkedilmiş hissetmemesi
7
6
5
4
• Sağlanan katkı ve çabanın yeterli takdir
edilmemesi
• Maaşın performansla orantılı olmadığı
endişesi
• Personelin umursanmıyor hissetmesi
• Bağlılığın onurlandırılmaması
• Aynı işi yapan personellerden birinin daha
fazla maaş alması
31
32. Personelin işi bırakmasındaki 7 sebep
6. Çok fazla çalışma, çatışma ve iş yaşam dengesi uyumsuzluğu
sebebiyle stres
7
6
5
• Çok fazla iş yükü
• Doktor randevularının haftasonu veya
akşamları alınmasının istenmesi
• Çocuklar hastalandığında surat asarak izin
vermek
• Ağır hasta yakınları ziyarete izin vermemek
• Mecburi ve istemediği bir görevi yapmasını
istemek
• İş arkadaşlarıyla çatışma
1. Etik davranmayanlar tolere ediliyor mu?
2. Personele örgütte çalışabildiği için şanslı gözüyle mi bakılıyor?
3. Örgüt kültürü toksik bir kültür mü? 32
33. Personelin işi bırakmasındaki 7 sebep
7. Çalışanların yöneticilere ve örgüte güven ve inancının
kalmaması
7
6
• Yönetimin şirketi başarıyla yönetmesine
ilişkin endişeler
• Gelecekle, uzun vadeli iş, gelir ve emeklilik
güvenliği ile ilgili endişe
• Yönetinin etkili olmayan personeli üzmek
istememesi ve herkesle dost olmaya çalışması
• Başka bir personel verilen aynı hak
istendiğinde reddedilmesi
• Patronun özel ilişkide bulunduğu birini terfi
ettirmesi
• Çok az veya hiç zam
33
36. Personelin işi bırakması ile ilgili olarak
yöneticinin ve personelin görüşü
89%
11%
Yöneticilerin inandığı
Daha fazla para Diğer sebepler
12%
88%
Personelin söylediği
Daha fazla para Diğer sebepler
36
38. www.managementstudyguide.com
Çalışan mutluluğu, çalışan bağlılığı demek değildir
Memnun çalisanlar;
görevlerinden ve mevcut
durumunlarından
hoşnutturlar. Bazıları için, bu
mümkün olduğunca az
çalışma yapmayı içerebilir.
Bağlı çalışanlar;
işlerini devam ettirmek için
asgari düzeyde bir ihtiyaçtan
daha fazlasını yapmak için
motivedirler.
Personel mutluluğu;
• Sadece çalışanların ne kadar mutlu ve memnun oldukları ile
ilgilenir.
• Çalışanların en temel endişe ve ihtiyaçlarına odaklanır.
• Çalışanların motivasyon ve bağlılık seviyeleri ile ilgilenmez.
39. Çalışan Bağlılığı Çerçevesi
Örgüte bağlılık Yöneticiye
bağlılık
Stratejik uyum Yetkinlik
Yüksek
Performans
Çalışan bağlılığı, çalışanın örgüte ve örgütün hedeflerine
duyduğu duygusal bağlılıktır. 39
40. %110 daha fazla verirler
Kişisel sorumluğu alırlar
İşlerinin kalitesi ile gurur
duyarlar
İşe kattıklarının örgütün başarısına
etkili olduğunu bilirler
Kendilerini daha yüksek
standartlara adarlar
Bağlı çalışanlar...
Çalışanlar işi umursadıklarında ve bağlı
olduklarında gönüllü bir çaba gösterirler 40
41. • Daha iyi bir seçim ve işe alım, Daha yüksek yetenek
kazanımı
• Örgütün değerleri ile uyum sağlama
• Yüksek personel kalıcılığı ve iyi personele cazip gelme
• Yüksek enerjili bir çalışma ortamı
• Takım ruhu
• Yüksek seviyede yaratıcılık ve yenilikçilik
• Daha iyi elçiler
• Geliştirilmiş müşteri deneyimi ve müşteri bağlılığı
• İş büyümesi
• Artan verimlilik
• Çekici bir itibar
• Sürdürülebilir ve uzun süreli başarı
PERSONEL BAĞLILIĞI
SONUCU:
41
42. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
• Örgütün üyesi olarak kalma
arzusu,
• Örgüt için yüksek derecede
çabalama isteği
• Örgütün amaç ve değerlerine
inanç
ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN
GÖSTERGELERI
• Örgütün Amaç ve Değerlerini
Benimseme
• Örgüt İçin Fedakârlıkta
Bulunabilme
• Örgüt Üyeliğinin Devamı İçin
Güçlü Bir İstek Duyma
• Örgüt Kimliği İle Özdeşleşme
• İçselleştirme
42
43. Çalışanların mutlu ve şirkete bağlı olduklarını nasıl anlayabiliriz?
• Coşkulu
• Kendine güvenen
• Motive
• Yetki alan
Örgütsel bağlılık işgörenleri problem üreten değil,
problem çözen insanlar haline dönüştürür 43
45. Yüksek
bağlı Gelişimi hakkında geri bildirim alıyor
Gelişimi cesaretlendiriliyor
Yakın zamanda övgü aldı
Öğrenme ve gelişim fırsatı var
İşyerinde çok yakın bir arkadaşı var
İşinin iş yeri için çok önemli olduğunu biliyor
Fikirlerine önem veriliyor
İş arkadaşları işlerinin kalitesine önem veriyor
Her gün en iyi şekilde çalışabiliyorlar
İşleri için gerekli donanıma sahipler
Kendilerinden ne beklendiğini biliyorlar
Müdürleri onları umursuyor
Düşük bağlı
45
46. Problemli kişilik
Olumsuz tutum
İletişim Problemleri
Düşük Performans
ZOR PERSONEL (kopuk personel)
46
• Normal tepkileri genelde “karşı çıkma” ve “direnme” şeklinde olur.
• Kendilerine ve başkalarına güvenmede zorlanırlar.
• “Ben çok iyiyim. Diğerleri değil.”
• Yalnızca işleri, yöneticileri değil, yaşadıkları şehir, arkadaşları vs.’de
kötüdür.
• Karamsarlıklarını bulaştırırlar.
• Problemden çözüme doğru hareket etmede başarısızdırlar.
• Şirkete, ekip arkadaşlarına ve role karşı sorumlulukları düşüktür.
• Yalnızlık çekerler.
• Olumsuz görüşler hakkında açık açık konuşmayabilir ama belli etse de
etmese de asabidir.
50. “Önem verdiğimiz ve üzerinde çalıştığımız sorunların çözülememesinin
nedeni, çok kere çözümlerimizin yetersizliği değil,
yanlış sorunu çözmeye çalışmamızdır.”
Edward De Bono
50
51. Büyük Beş
Kişilik Modeli
Dışadönüklük
Uyumluluk
Sorumluluk
Duygusal kararlılık
Deneyime açıklık Iş yaşamındaki
davranışlar büyük
beş özellikle ilgili
nasıl tahminde
bulunur?
• Daha yüksek performans
• Geliştirilmiş liderlik
• Şirkete bağlılık
• Daha yüksek
performans
• Daha az seviyede
olağan dışı
davranışlar
• Eğitim performansı
• Geliştirilmiş liderlik
• Değişime daha fazla uyum
• Daha yüksek performans
• Geliştirilmiş liderlik
• Daha yüksek iş ve yaşam tatmini
• Daha yüksek iş ve yaşam tatmini
• Daha az düzeyde stres
51
53. Örgütsel Bağlılık
• Güvenli ve sabit işgücü,
• Verimlilik artışı için
çalışanların örgüt
taleplerini kabul etmesi,
• Performans ve rekabet
açısından yüksek
seviyelere ulaşma ve
• Örgütsel amaç ve
hedeflere varma
1. Çalışanların işte kalma
arzularının kırılması
2. Iş kalitesinde düşüşlerin
yaşanması
3. Sadakatsizlik
davranışlarının artması
4. Çalışanların örgüte karşı
muhalif bir tutum
geliştirmesi,
5. Örgüt üyelerinin rol dışı
davranış ve tutumlar
sergilemesi
6. Dedikoduların artması
7. Örgütün çalışanlar
üzerindeki etkisinin
azalması 53
ILIMLI DÜZEYDE
54. Çalışanların işe bağlılığı nasıl sağlanır?
Otonomi – Kendi hayatını yönetme arzusu
Uzmanlık – Bir konuda iyi olma dürtüsü
Amaç - Daha büyük bir şeyin parçası olduğunu hissetmek
54
57. İş Arkadaşlarına Bağlılık
Çalışma arkadaşlarına
bağlılık, bireyin diğer
işgörenlerle özdeşleşmesi
ve onlara karşı bağlılık
duygusu hissetmesidir
• Yurt dışında yapılan yeni bir araştırmaya
göre, çalışanların yüzde 70’i işyerinde
mutlu olmasını çalışma arkadaşlarına
bağlıyor, yüzde 65’i ise işyerinde
sevdikleri çalışma arkadaşlarıyla
çalıştıklarında çok daha üretken
olduğunu söylüyor
57
58. 1. Daha iyi bir iş hayatı sağlıyor!
2. Çalışanı şirkette tutmak için iyi
arkadaşlıklarının olması önemli!
3. Çalışanların moralini yükseltiyor.
4. Daha iyi arkadaşlıklar daha iyi şirket kültürü
yaratıyor!
5. Yakın arkadaşlıklar şirketlerde kuruluyor
6. Çalışanlar uyum sayesinde daha çok övgü
alıyor.
7. İş ortamında iyi arkadaşlıklar kurmak kişisel
gelişim için önemli.
8. İş daha kaliteli oluyor.
9. Geri bildirim alma oranı daha yüksek!
10. Aynı pozisyondaki insanlardan daha fazla
saygı görüyor.
11. İş hayatında daha fazla eğlence!
İş Yeri Arkadaşlıkları Neden Önemli?
58
59. Motivasyon
• Motivasyon bir ya da birden çok insanı,
belirli bir gaye veya amaca doğru devamlı
şekilde harekete geçirmek için yapılan
çabaların toplamıdır.
• Motivasyon, birey amaçları ile örgüt
amaçlarının uyum içerisinde olmasıyla
sağlanır.
1.İnsanlar yaptıkları işte
anlam bulmak isterler
2.Çalışanlar sorumluluk
almak isterler
3.İnsanlar ilerlemek
isterler
59
63. Örgütsel Bağlılığın Alt Boyutları
1
Duygusal Bağlılığı Etkileyen Faktörler
• İş güçlüğü
• Rol açıklığı
• Amaç açıklığı
• Amaç güçlüğü
• Yönetimin öneriye açıklığı
• Arkadaş bağlılığı
• Örgütsel bağımlılık
• Eşitlik
• Kişisel önem
• Dönüt (geribildirim)
• Katılım
63
64. Örgütsel Bağlılığın Alt Boyutları
2
Devamlılık bağlılığını etkileyen
faktörler
• Yeteneklerin transferi
• Eğitim
• Kendine yatırım
• Yeniden yerleşme
• Emeklilik primi
• Alternatif iş imkanları
64
65. Örgütsel Bağlılığın Alt Boyutları
3
Normatif bağlılık, çalışanın
örgütüne bağlılık göstermesini
bir görev olarak
algılamasından
kaynaklanmaktadır
65
70. 50 milyon kullanıcıya ulaşma süresi
70
Ancak uygulamalar,
ödüller, beklentiler
hala aynı!
71. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler
1. Şeffaf Olun.
2. Onlara bir amaç verin
3. Gerçek zamanlı ve sürekli geri
bildirim alın!
4. Sıkı çalışmayı tanıyın ve takdir edin.
5. Yapıcı eleştiride bulunun ve sürekli
koçluk yapın!
6. Anlamlı ilişkiler kurun.
7. Saat harcamanın ötesinde işin
kalitesine odaklanın!
8. Empati yapın ve anlayış geliştirin.
9. Bireyselliği ve ifade etmeyi
destekleyin.
10. İş birliğini teşvik edin
Y Kuşağını
Nasıl
Yönetirsiniz?
71
75. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler
1. İşin Niteliği ve Önemi
2. Gözetim
3. Örgütsel Adalet
4. Örgütsel Ödüller
5. Takım Çalışması
6. Rol Belirsizliği ve
Çatışması
7. Ücret Düzeyi
8. Örgüt kültürü
75
76. Örgüt kültürü,
bir örgüt içindeki
çalışanların
davranışlarını
yönlendiren normlar,
davranışlar, değerler,
inançlar ve
alışkanlıklar sistemidir
Çalışanlar işlerinden, genellikle daha iyi bir kültür
için ayrılırlar
76
81. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler
Çalışan memnuniyeti yöneticinin
çıktısıdır
İnsanlar İşlerini
Değil
Yöneticilerini
Bırakır!
Yönetim ve Liderlik
81
82. Yöneticilerin %86’sı içinde bulundukları kuruluşta çalışanlara iyi
davranıldığını düşünürken ,
aynı kuruluş içersindeki çalışanların yalnızca %55’i öyle düşünmektedir.
82
84. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler
HRM in Industrial Relations
HRM in Industrial Relations is a highly sensitive area. It
needs careful interactions with labor or employee
unions, addressing their grievances and settling the
disputes effectively in order to maintain peace and
harmony in the organization.
84
86. SOR
• Keşke bilseydim
• Neden bana anlatmadı
• Bunun geldiğini neden göremedim
• Bunu düzeltebilirdim
Sor!
• Tahmin etme, öyle zannetme
86
87. • Bir müşteriniz memnun değilse bunun nasıl öğrenirsiniz? Müşteriniz
rakip firmaya gittiğinde mi yoksa bunu önleyecek vaktiniz olur mu?
• Bir personeliniz maliyetleri azaltma ile ilgili harika bir fikri varsa bunu
nasıl öğrenirsiniz?
87
Çalışanlarımın iş hedefleri ve faaliyetleri
konusunda motive olmayı tercih ettiği bir çalışma
ortamı nasıl oluşturabilirim?
101. Koçluk yap
• Düzenli geri
bildirim verilen
yerlerde turnover
%20 daha az
101
Eğer iyi performans fark edilmezse, devam etmez.
Eğer kötü performans fark edilmezse, her zaman
kalıcıdır.
102. 102
Çalışanlara, yaptıklarıyla ilgili çok fazla
geribildirim verilmediğinde, yalnızca ücreti değer
ölçüsü olarak kullanmaları gerekir. Bu da, takdir
edilmenin bir yolu olarak ve çalışanların
önemlerini ölçmek için maaşın önemini büyütür.
104. Fırsat
madencisi ol
104
Luthans araştırma ekibi bir yüksek teknoloji
firmasında 75 adet teknik yöneticiyi eğitime
alıyorlar. Eğitimin etkisini görebilmek için “fayda
analizi” yapıyorlar. Daha sonra bundan eğitim
masraflarını ve katılımcıların zamanlarını
çıkarıyorlar.
Sonuç olarak “Psikolojik Sermayeye” yapılan
yatırımın geri dönüşünün %270 olduğunu
görüyorlar.
113. Sağlığı koru
113
Harvard Üniversitesi tarafından yapılan bir
çalışma, wellness programları için harcanan her
doların, şirkete devamsızlık dolayısıyla oluşan
maliyeti $2.73 civarında düşürdüğünü kanıtladı.
42 kurumsal wellness çalışmasının başka bir
toplu analizi ise %25 oranında hastalık izni ve
devamsızlık, %25 oranında sağlık giderleri ve
%32 oranında işçilerin sakatlık maliyeti ve
tazminatta azalma olduğunu gösterdi.
114. Harika bir işyeri deneyimi
yaratmanın temel unsurları:
• Güven ve ilişki kurulması
• Anlamlı çalışma
• Hoşgörü
• Düzenli geri bildirim vermek ve farkında
olmak
•Personel Güçlendirme
POZİTİF ÇALIŞAN DENEYİMİ YARAT
114
115. Pozitif iş
deneyiminde
isteğe bağlı olarak
efor sarf etmek,
neredeyse 2 kat
daha fazla pozitif
çalışma deneyimi
sağlamaktadır.
Pozitif deneyimi olan
çalışanlar, %23 oranla
daha yüksek
seviyelerde performans
göstermeye yatkın.
Çalışan deneyimi
indeksinde yüksek
puana sahip çalışanlar,
%52 oranla daha az
işten ayrılmaya meyilli.
POZİTİF ÇALIŞAN DENEYİMİ
115
116. Personeli güçlendir
Güçlendirme: işi yapan
çalışanların uzmanlık
bilgisinini, fırsatları
görmesini, gerekli
kararları vermesini ve işe
karşı tutumunu
değiştirmesini, işin sahibi
haline gelmesini ifade
eder
116
117. Personel güçlendirme:
• Her bir çalışanın değerinin fark
edilmesidir
• Başkalarını enerjik bir hale
getirmektir
• Motivasyonunu geleneksel
anlamına yeni bir bakış açısıdır
• Çalışanları uzaklaştırmak yerine
kendine çekmek ve işi daha
anlamlı hale getirmektir
117
118. Personel güçlendirme için:
• Örgütsel performans
hakkında bilgileri paylaşmak
• Çalışanların örgütsel
performansa katkılarını
anlamalarına yarayacak
bilgileri sağlamak
• Örgütsel performansa
dayalı bir ödüllendirme
• Personelin performansını
etkileyecek kararlar
verebilme gücü
118
119. İşletmelerin personel güçlendirmede başarısız olma sebepleri
Yönetimin
kontrolünü veya
gücünü
kaybedeceğinden
korkması
Yönetimin
çalışanları
eğitme ve
motive etme
yeteneğinden
yoksun olması
Geçmiş başarısızlıkların sebeplerinin yeterince bilinmemesi
Çalışanlara karar
verme veya
sorumluluk alma
ve görevleri
yerine getirme
konusunda
güvenilmemesi
Kural ve
politikaların
insanlardan çok
daha önemli
olması
119
120. Örgütün personele bakış açısı değişmelidir:
İşin sana aittir
İşinden sen sorumlusun
İşin işletmede birşeylerin
gerçekleşmesi için değerlidir
Nerede bulunduğunu biliyorsun
İşlerin nasıl yapılacağını söyleme
hakkına sahipsin
İşin senin kim olduğunun bir parçasıdır
İşin üzerinde belli sınırlar içerisinde
kontrol sahibisin
120
121. Katılımcı karar verme
Kendi kendine yönetmeyi
cesaretlendirme
İş zenginleştirme
Kendi kendini yönetebilen takımlar
oluşturma
Doğal bir geribesleme gerektiren
görevler oluşturma
Resmiyetin azaltılması
Çalışanı destekleyici bir kültür
yaratılması
Amaç geliştirmeyi cesaretlendirme
Çalışanları eğitmek ve yetiştirmek
Yetki devri
Çalışanları güçlendirmede yapılacak faaliyetler
121
122. #
1. Ben işi onların yapabileceğinden daha hızlı
yapabilirim
2. Onlara işi tarif edene kadar kendim yaparım
3. İşi tam olarak istediğim gibi
yapmayacaklardır
4. Muhakkak yanlış yapıyorlar ve sonuçta
yaptığım şey bu yanlışları düzeltmek oluyor
5. Bu işi kendim yapmayı seviyorum
6. Bu işin yapılmasını kimse benim kadar
önemsemiyor
7. İşi benden daha iyi yapabilirler
8. Bu durumda olup bitenlerden haberdar
olamam
Yetki devrinin engelleri
122
123. Bir kişi işletmenin
değil, müşterinin
tatmini için ne
yapması gerektiğini
bilip, bunu anında
yapabiliyorsa,
işte o zaman
güçlendirilmiş
demektir.
123
124. Küçük şeyler farkyaratır
«Etkilendim»
«Bu senin fikrindi. Niçin teklifi sen hazırlayıp nasıl uygulanacağını
görmüyorsun?»
«Özürdilerim seni beklettim»
«Mailini geç cevapladığım için üzgünüm»
«Bugün niye erken çıkmıyorsun, biliyorum kardeşin gelecek
yurtdışından»
«Kuzeninin düğünü nasıl geçti?»
124
125. Böyle olma
• Mikro yönetim yapma
• Herzaman olumsuz geribildirim verme
• Dedikodu yapma
• Kapıları çarpıp, bağırma
• Her cümleye ‘ben’diye başlama
• Toplantılarda hep sen konuşma
125
126. İnsan Kaynaklarının Geleceğinde Öne Çıkan Trendler
1. Stratejik Bakış Açısı
2. Verilere Dayalı Yönetim
3. Yetenek Yönetimi
4. Yetenek kazanımı
5. Çalışan Bağlılığı Sağlama
6. Performans Değerlendirme
Sistemlerinin Revizyonu
7. Performans yönetimi
8. Dijital insan kaynakları
126
127. Çalışma Şeklini Değiştirecek Yeni İş
Trendleri
İşletmenin
yeniden
tasarlanması:
Dijital işyeri
Liderliğin altüst
olması:Çalışan
kültürü
Sosyal İş
Birliğinde Lider
Olmak:Gerçek
zaman, her
zaman
İnsan odaklı
Analytics
Müşteri Çalışan
Yaklaşımı
Uzaktan
Çalışma,
Esnek Çalışma
Y Kuşağının Daha
Fazla Güç Sahibi
Olması
İş-Yaşam
Dengesi
İşyerinde
Çeşitlilik
Derinlemesine
Ölçümler
Şeffaflık
Kurumsal Sosyal
Sorumluluk
Sürekli Gelişim İş takımları
Çalışan
deneyimi
Güçlendirilmiş
çalışanlar
127
129. Personelin tercihi misiniz?
Gönüllü personel devir hızı oranı
Açık pozisyonlara Personel başvuru oranı
Personel başvuru oranı
İç alımlarla doldurulan pozisyonların oranı
Yeni personelin kalıcılık oranı
İstifa oranı
Tekliflerin kabul oranı
Başvuranların vazgeçme oranı
Bağlı çalışanların oranı
Devamsızlık oranı
Kullanılan işe alım kaynaklarının oranı
Açık pozisyonların ortalama kaç günde
doldurulduğu
129
135. Kullanılan boyutlar
İş Özel Hayat Dengesi
Fiziksel Çalışma Ortamı
Define Human Resource Management
Kariyer Gelişimi ve Kişisel Gelişim
İş Tatmini
İş Yapış Şekilleri
Mutluluk
Kurum İçi iletişim
Kurum İmajı
Performans Yönetimi
Çalışan Bağlılığı
Ödüllendirme ve Takdir
Üst Yönetim
Psikolojik Çalışma Ortamı
Ücret, Sosyal ve Yan Haklar
İlk Yönetici
135
137. Çalışan Memnuniyeti ve Bağlılığı Araştırmaları
Mevcut işyerinizden
ne kadar
memnunsunuz?
Mevcut işyeriniz
beklentilerinizi ne kadar iyi
karşılıyor?
Mevcut işyeri ideal
olana ne kadar yakın?
137
138. www.managementstudyguide.com
Sadece Araştırmak Yetmez
Bir gelişim
planının
hazırlanması
Yapılacak değişim
çalışmalarında
çalışanların da
katılımının sağlanması
Araştırma sonucu
çıkan müdahale
alanlarının
iyileştirilmesi için
aksiyonların
alınması
Araştırma
sonuçlarının tüm
çalışanlar ile
paylaşılması
139. Personel değerlendirmelerinde yapılan hatalar
Ertelemek
Geliştirilmesi gereken alanlara odaklanmamak
Çatışmadan kaçınmak
Yeterince belirgin olmamak
Sadece son olayı değerlendirmemek
Tüm mesaja dikkat etmemek
Başkalarından etkilenmek 139
140. Çıkış anketleri
• Bir sonraki işinizde kullanmak üzere hangi dersi aldınız?
• Burada çalıştığınız sürede en çok gurur duyduğunuz şey neydi?
• Hangi hedeflerinizi gerçekleştirdiniz?
• Hangi başarıları beraberinizde götürüyorsunuz?
• Son 3 ayı yeniden yaşamanız gerekseydi neyi farklı yapacağınızı düşünüyorsunuz 140
143. Wifi Modeli
Bir ağ gibi, WIFI katılım modeli de,
bir araya getirildiğinde çok güçlü olan bazı temel
bileşenlerden oluşur
Information; BİLGİ
Well-being; REFAH
Fairness; ADALET
Involvement; KATILIM
143
144. Wifi Modeli
• Motivasyon
• İşbirliği ve anlam
• Artan işyükü ve stres seviyesi
• İş-yaşam dengesi
• Uzun saatler çalışma kültürü
Information; BİLGİ
Fairness; ADALET
Involvement; KATILIM
Well-being; REFAH
• Personel refahı
• İş tasarımı ve kaynaklar
• Değerli hissetme
144
145. Wifi Modeli
Örgütün nereye gittiğini ve neyin başarmak
istediğini ve bunu etkili bir şekilde iletmek için
net bir vizyona sahip olmak, çalışanların
birbirine bağlanmasında önemli bir unsurdur.Well-being; REFAH
Fairness; ADALET
Involvement; KATILIM
Information; BİLGİ
Yöneticinin kişisel mevcudiyet ve etkisi
145
146. Wifi Modeli
Bireye saygı
Seçim ve yerleştirme
Göreve başlatma
Performans yönetimi
«ne» ve «nasıl» ı değerlendirme
Information; BİLGİ
Well-being; REFAH
Involvement; KATILIM
Fairness; ADALET
EĞİTİM VE GELİŞİM
KARİYER VE BAŞARI PLANLAMA
YETENEK YÖNETİMİ
ÖDÜL VE TAKDİR
146
147. Wifi Modeli
Çalışanlar arasında bir katılım duygusu yaratmak
üç aşamalı olarak gerçekleşmelidir:
• Direkt hat yöneticisi ile
• Diğer takım ve gruplar ile
• Tüm örgüt ile
Information; BİLGİ
Well-being; REFAH
Fairness; ADALET
Involvement; KATILIM
147
148. Dünyanın en iyi şirketleri nasıl başarılı oldu?
Kültürel azınlıklara mensup kişiler aktif bir şekilde işe alınıyor.
Her kademedeki her çalışana, başkalarına liderlik yapmak için gereken becerileri
geliştirme ve uygulamaya koyma fırsatı tanınıyor.
Liderlik özellikleri ve becerilerini değerlendirmek ve bunlar hakkında geri bildirim
sunmak için 360 derece geribildirim sağlanıyor.
Kıdemli yöneticiler mentörlük yapıyor.
Yeni faaliyet alanlarını geliştirmek için iş birimleri arasında işbirliğini özendirmek
amacıyla ödüllerden yararlanılıyor.
148
149. Dünyanın en iyi şirketleri nasıl başarılı oldu?
Operasyonel verimliliği özendirmek için teşvikler sağlanıyor.
Liderler, daha yüksek çevre standartlarının benimsenmesi için değişimi başlatan
değişim ajanları.
Şirket, çalışanları işe almak için kurumsal sosyal sorumluluk projelerini kullanıyor.
Yeni işletmeye alınan konular veya yenilik alanlarındaki çalışanlar, operasyonel
iyileştirmeyi yönlendiren çalışanlarla eşit öneme sahip.
Bağımlı değil, bağlı çalışanlar hedefliyorlar.
149
150. Başarılı şirketler
1
Marks &
Spencer’da
hedef: Çalışan
Bağlılığı
2
Li&Fung:Liderlik
programı
3
Danone:
çalışan
gelişimine tam
destek
4
Deva Holding:
Amaç çalışan
gelişimi
5
Pepsico:
Oscar ödülleri
6
Teknosa:
Teknosa
Akademi
7
AvivaSa:
Yetenek
yönetimi
150
152. Google İnsan Kaynakları Bölümünün En İyi 5
Uygulaması
Liderlik Özellikleri ve Yöneticilerin Rolü
Google PiLAb (İnsan & İnovasyon Laboratuvarı)
Çalışan Bağlılığı Algoritması
İşe Alım Algoritması
Öğrenmeyi ve Keşfetmeyi Desteklemek
152
153. Personel Bağlılığı için ne yapmalı?
Birey: Etkenler
• Kişisel etkenler
• Örgüt yapısı
• İnsan kaynakları uygulamaları
Yöneticiler:
• Çabaları starejilerle uyumla
• Güçlendir
• İşbirliği ve takım çalışmasını
cesaretlendir
• Personelin gelişimine katkıda
bulun
• Yeri geldiğinde destek ve takdir
sağla
Örgüt
1. İlk gün (işe alım) başla
2. Tepeden başla (üst yönetimin desteği)
3. Çift yönlü iletişim geliştir
4. Gelişim ve ilerleme için tatmin edici fırsatlar sağla
5. Personelin işini yapması için gerekli herşeye sahip olduğundan
emin ol
6. Uygun bir eğitim ver
7. Güçlü bir geribildirim sistemi oluştur
8. Teşvikler sağla
9. Ayırt edici bir kurumsal kültür oluştur
10. Üstün performans gösteren personele yoğunlaş
153
155. Rekabette bir adım öne geçmek istiyorsan
çalışanına değer ver ve bunu göster
BENİ DiNLEDİĞİNİZ
İÇİN TEŞEKKÜR
EDERİM
vildanesenyel@hotmail.com155
156. KAYNAKLAR
• İşbaşı, J. Ö. (Ekim 2001), “Çalışanların Yöneticilerine Duydukları Güvenin ve Örgütsel Adalete
İlişkin Algılamalarının Vatandaşlık Davranışının Oluşumundaki Rolü”, Yönetim Araştırmaları Dergisi,
1 (1).
• İşcan, Ö. F., Naktiyok, A. (2004), “Çalışanların Örgütsel Bağdaşımlarının Belirleyicileri Olarak
Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Adalet Algıları”, S.B.F Dergisi.
• Yıldırım, F., (2002), “Çalışma Yaşamında Örgüte Bağlılık ve Örgütsel Adalet İlişkisi” Ankara
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Psikoloji (Sosyal Psikoloji) Anabilim Dalı, Doktora Tezi,
Ankara.
• www.michaelpage.com.tr/advice/yönetim-tavsiyeleri/çalışan-gelişimi/çalışan-bağlılığını-arttırmak-
için-yöntemler
• https://www.capital.com.tr/capital-dergi/gelecek-trendler/zorunlu-sadakat
• http://www.hrdergi.com/tr/dergi-haber/2015/4-Nisan/2284/ezber-bozan-uygulamalarla-
%C3%A7alisan-bagliligi
• https://www.capital.com.tr/yonetim/insan-kaynaklari/sirkete-baglilik-ciroyu-artirir-mi
• http://www.dalecarnegie.com.tr/calisan-bagliligi/
• https://www.pwc.com.tr/tr/hizmetlerimiz/insan-yonetimi-ve-organizasyon-danismanligi/yetkin-
ik-blog/calisan-bagliligi-ve-performansa-etkileri.html
• http://www.dbe.com.tr/Kurumsal/tr/calisani-kim-memnun-eder/
• http://news.gallup.com/poll/116431/research-reports.aspx 156
157. Önerilen araştırma konuları
• Örgütsel Davranış
• Liderlik ve örgüt kültürü
• Duygusal zeka
• Örgütlerde iletişim
• Stratejik yönetim
• Personel güçlendirme
• Kalite çemberleri
• Koçluk ve geri bildirim
• Stratejik insan kaynakları
• On- boarding
• Öneri yönetimi
• Tasarım odaklı düşünme
• İzlenim Yönetimi
• Linked in ilgili gruplar
• Bloglar
157