Agila metoder, som t.ex Scrum, bygger på att varje individ tar ansvar och att en person på högre nivå prioriterar. Det rimmar med Jan Carlzons devis ”med rätt information kommer medarbetarna ta ansvar”. Grupputveckling, motivation och beslutsfattande är centrala begrepp inom det agila arbetssättet. Det finns områden som skiljer sig åt mellan agil och traditionell projektledning och som måste hanteras. Detta omfattar bl a ledarskapet, beslutsprocessen, planeringen och rapporteringen. Något som oftast förknippas med traditionell projektledning. Men detta står inte i alls motsats till det agila arbetssättet!

1. Agila projekt behöver också
projektledas
- fast på ett annat sätt!
Seminarium - Våren 2010
Bo Rosander
Rolf Lundström

2. Dagens påstående
Agila projekt behöver också projektledas!
- Men på ett annat sätt
2

3. Ledarskapet i traditionella vs agila projekt
3
Traditionellt Agilt
Beslut Krav

4. Viktigt att tänka på
4
– Scrummaster är inte lika med projektledare!
– Produktägare är inte lika med projektledare!
– Rollen projektledare finns inte i den agila modellen!!
– En person som inte får information kan inte ta ansvar. En person
som får information kan inte låta bli att ta ansvar.
– Om de bästa ledarna ska folket säga – vi gjorde det själva!
– Det är gamla sanningar – men kräver ett ledarskap / helhetstänk

5. Det är alltid både och…
5
• Det agila arbetssättet behöver kompletteras med rollen
projektledare, anser jag.
• Projektledaren behövs, inte bara i förarbetet, utan även i själva
genomförandet
• Definitivt om projektet är ”lite större”
• Den agila arbetsformen tar inte hänsyn till helheten!
(är givetvis också en framgångsfaktor, skapar fokus)
• Beslutsgrupper måste få underlag för beslut – annars fattas inga
beslut

6. Arbetssättet Scrum i den traditionella modellen - ansvar
6
EtableringFörarbete Genomförande Överläm.
Beslut om
initiering
Beslut om
Projektetablering
Beslut om
Projektstart Godkännande
sprint 1 – start 2
Leverans
accept
ProjekBeslut om Beslut om
Och sprint 1 accept slut
Analysera/finansiera Ta emot/Analysera/värdera/finansiera Hantera förändringar/
förbereda övertagande
Ta emot/
utvärdera – ta hem effekten
ÖVERGRIPANDE
NIVÅ
Initiera
Kravspec
Utveckling
Test
Införande
Undersöka Förbereda AvslutaGenomföra/implementera/införa
VERKSAMHETS
NIVÅ
PROJEKTSTYRNINGS
NIVÅ
PROJEKTOPERATIV NIVÅ
Sprint demo
Ev. leverans
Kravspec
Utveckling
Test
Införande
Sprint demo
Ev. leverans
Kravspec
Utveckling
Test
Införande
Sprint demo
Ev. leverans
Kravspec
Utveckling
Test
Införande
Sprint demo
Ev. leverans
Problem-
analys
Effektmål
Business
Case
Direktiv för
lösning
Godkännande
sprint 2 – start 3
Godkännande
sprint 3 – start 4
Projektmål
IT-lösning
Backlog
Sprintplan
Sprint
baclog
Sprint
baclog
Sprint
baclog
Sprint
baclog
Bemannings
plan
Budget
Produktägaren
Scrumteam

7. 7
Ansvarsroller ” både och”
EtableringFörarbete Genomförande Överläm.
! "#$%&' ()
* +$' (, -./0)
1' %+)
2/34"#/5' )
6&"./+)5' 7 8)
9$:)-' $' "#/%)
! "#$%&' ()
* +$' (, -./0)
1' %+)
2/34"#/5' )
6&"./+)5' 7 8)
9$:)-' $' "#/%)
! "#$%&' ()
* +$' (, -./0)
1' %+)
2/34"#/5' )
6&"./+)5' 7 8)
9$:)-' $' "#/%)
! "#$%&' ()
* +$' (, -./0)
1' %+)
2/34"#/5' )
6&"./+)5' 7 8)
9$:)-' $' "#/%)
; "8<-' 7 =
#/#->%)
9?' , +7 @-)
AB%./' %%)
C#%' )
D."' , E$)34")
-4%/./0)
; "8F' , +7 @-)
21=-4%/./0)
A#(, -80)
6&"./+&-#/)
6&"./+)
<#(-80)
6&"./+)
<#(-80)
6&"./+)
<#(-80)
6&"./+)
<#(-80)
A' 7 #//./0%)
&-#/)
AB50' +)
Projektledaren Produktägaren Scrumteamet

8. Projektledare behövs i projektets genomförande, också!
• Men agila projekt behöver projektledas lite annorlunda
• Vi tycker att följande situationer behöver hanteras lite annorlunda:
– Projektstarten
– Planering
– Budget
– Samordning
– Kvalitetsarbetet
– Organisation och bemanning
– Kommunikation / information
– Styrning
– Uppföljning
– Ledarskapet
– Rapportering
– Beslutsfattande
– Möten
– Kravhantering
– Test och godkännande
8

9. Behöver våra projekt ett nytt arbetssätt?
9
Hur ofta lyckas ett IT projekt?
Källa: Projektplatsen, 1840 organisationer tillfrågade
Slutsatsen måste bli – ja vi behöver utveckla vårt arbetssätt inom projekt

10. I vilka situationer passar traditionell respektive
agil projektledning
10
• Uppgiften • Resultatet
Nytt Invant
Omfattande
Mindre
TTM kritiskt
100% funktion
Tillräcklig
Trad
Agilt
Trad
Agilt

11. Projektledaren nyckeln …? – under en övergångsfas?
11
Företagsledning
IT-avdelning
Agilt arbetssätt
Projektledaren
Traditionellt

12. Några reflektioner kring
Projektledarskapet i ett ”agilt” projekt
12

13. Vision och mål
– Osäkerheten……..
• Det finns ofta ingen tydlig kravbild att luta sig mot
• Planerna mycket rörliga
– Viktigt att få till en ny fungerande process/modell
(i traditionella projekt är det ofta tvärtom - kör på i gamla spår?)
Gäller att förmedla vision, övergripande mål och prioriteringar och
ansvarsfördelning
Gäller få olika nyckel ansvariga (framförallt) att verkligen förstå
processen och sina roller i processen
Viktigt att kommunicera de beslut som tas
OBS, täta leveranser också ett sätt för PL att följa upp och
kontrollera
13

14. Projektgruppen(erna)
• Gäller att snabbt få medlemmarna att ta ansvar för
olika delar
 Särskilt olika ansvariga med spetskompetens
 Coacha och handleda, tydliggör förväntningar
 Inte fråga ”Pappa” hela tiden
• Gäller att skapa ett bra ”lärande klimat”
 Skapa ”högt i tak”
 Efterfråga åsikter, ”tvinga” fram feedback, utvärdera
 Föregå med gott exempel positiv/negativ feedback
• Gäller att våga/kunna delegera
 Men också ”peka med hela handen” när det krisar
14

15. Organisationens struktur
• Flexibilitet
– Viktigt att gruppen är sammansatt i en väl fungerande
mix.
 Jobba i flera team och kanske kunde byta samman-sättning
efter varje leverans.
 Effektivitet (kunna sätta in stötarna där det behövdes)
 Stimulerande att kunna växla
– ”Inbyggd flexibilitet” avdramatiserar
också organisationsändringar
15

16. Skapa tillit från kund/beställaren
• Viktigt att skapa möjlighet till ”löpande räkning”
 Prognos + utfall var 14:e dag t ex
• Om kunden får vara med och styra processen skapas trygghet
– Viktigt att kraven tas fram där det passar bäst
– Täta leveranser, ”upp till bevis”
• Viktigt med ett gemensamt mål och gemensamma
förväntningar
– Öppenhet och ärlighet från bägge håll
– Personkemin ska stämma mellan ledande företrädare
 Välj ”rätt”- byt ut
16

17. Kommunikationen
– Praktiska frågor
• Fysisk placering ihop
– Lätt att fråga
– Lätt att ha spontana informationsmöten
– Whiteboards och info på väggarna
– Gemensamma tester
– Möten
• God tillgång på mötesrum (egna)
– Snabbt sätta upp Web konferenser
– Snabbt kalla till problemlösningsmöten
• Återkommande (korta) stor möten med ”alla”
– Det talade ordet framför det skrivna
• Men avstå inte helt från att dokumentera
– Det behövs dokumentation för de som tar över.
– Det behövdes t ex designregler
– Gör det kortfattat!
– Ta med det viktiga
17

18. Stresshantering
• Ständiga leveranser skapar stress
• Viktigt med resursplanering - inte ”alla alltid”
• Uppmärksamma och beröm- fira framgångar
• Fokusera dialog på planering för den närmaste tiden
– Planera helheten, men kommunicera delarna
– Många leveranser kan kännas övermäktigt
– Planerna kommer ju att ändå att ändras
– Men tidspressen
• kan hjälpa till att fokusera
• kan bidra till sammansvetsning av teamet
18

19. 19
• Facebook https://sv-se.facebook.com/FrontitAB
• Linkedin http://www.linkedin.com/company/frontit
• Slideshare http://www.slideshare.net/Frontit
Vill du ha Frontits nyhetsbrev och information om
kommande seminarier?
Anmäl dig här: http://www.frontit.se/nyhetsbrev/
Följ Frontit!