8. ÄNDRAD SPELPLAN
– DRIVKRAFTER TILL FÖRÄNDRING
• Snabbrörlig marknad
• Ökad digitalisering
• Produkter allt mer lika, hitta unika helhetserbjudanden
• Illojala, lättrörliga kunder
9. ORGANISATIONER STRÄVAR EFTER ATT…
• Snabb leverans av värde
• Kundcentrerad utveckling
• Flexibilitet, att snabbt ställa om vid
ändrade behov
• Uthållig frisk organisation med hög
delaktighet och stor förändringskraft
…förstärka sin förmåga kring
11. NÄR BEHÖVS AGILE?
Enkelt
Standardiserat arbete
Komplicerat
Avancerade
kända metoder
Komplext
Utforska nya metoder
och samband som inte
kunnat härledas
Kaos
Pröva nånting och
se vad som händer
14. VAD ÄR AGILE?
Metoder och verktyg: Scrum, visualisering,
stå-upp möten
Principer: Flöde istället för resursoptimering,
små delleveranser, delaktighet, transparens
Värderingar: Öppen för förändring, vikten av
lärande, hållbarhet, respekt
17. ORSAKER TILL ATT AGILA
TRANSFORMATIONER KÖR FAST
Värdegrunds-
arbete inte
genomfört
Avsaknad av
förändrings-
arbete
Omgivande
processer och
organisation ej
anpassade
18. Inga ledtids-
förbättringar end
to-end trots
effektiva team
Det blir dyrare att
arbeta både på
gamla och nya
sättet
Motsättningar
projektledare
– agila team
Transformationen
avstannar när den
nått ”glastaket”
- Eldsjälarna slutar
-Förändringsmättnad
Omgivande processer,
organisation och roller ej
anpassade och
accepterade
19. Den faktiska
företagskulturen
går ”stick i stäv”
mot agila
värderingar ”– Vi vet inte vad
vi får, finns inga
planer, ingen
dokumentation…”
Verksamheten
förstår inte
begreppen som IT
pratar om
Avsaknad av
förändringsarbete
20. Ledarroller som
motarbetar
införandet tex PL
& mellanchefer
Avsaknad av
delegerade beslut
Teamwork slår inte
rot och blir det
naturliga sättet att
arbeta
Värdegrundsarbete
inte genomfört
21. VILKA SYMPTOM
KÄNNER DU IGEN?
Vi vill ha din
input online via
Mentimeter
Rösta på de
du verkligen
känner igen
29. VARFÖR STARTAR VI AGILA TRANSFORMATIONER
UTAN ATT TA TAG I DESSA FRÅGOR?
Värdegrunds-
arbete inte
genomfört
Avsaknad av
förändrings-
arbete
Omgivande
processer och
organisation ej
anpassade
Avsaknad av egen
praktisk erfarenhet av
Agile hos
företagsledningar
Begränsad insikt hur
genomgripande en
agil transformation är
Avsaknad av egen
praktisk erfarenhet av
utmaningarna på
företagsnivå hos
agilisterna
30. OLIKA PERSPEKTIV PÅ UTMANINGARNA
OCH EGEN ERFARENHET AV AGILE
Tid
Senioritet Agilt
Traditionellt
Senioritet
Senior
Junior
38. AGIL STYRNING BASERAS PÅ VISION
OCH EFFEKTMÅL
• Svårt att styra med detaljerade årsplaner i en
föränderlig omgivning och en komplex miljö
• Etablera vision – uppnådd effekt
• Befrämja autonomi och säkerställ samordningKomplex
domän
Vision
39. Utförare
Ledning
Chefer
BUDGET OCH BESLUTSMANDAT
• Beslutad årlig plan
är lönlös i komplex
omgivning
• Lång ledtid om alla
beslut tas i toppen
• Delegera beslutsmandat inom
budgetramar
• Följ upp på effekt
Värdeskapare
Väg-
röjare
40. AGILITET I STRATEGIARBETET
• Arbeta med långsiktig vision
• Fokuserade utmaningar för hela
organisationen för att göra genombrott
inom strategiskt viktiga områden
• Behåll fokus så länge det behövs och
byt sedan utmaning vid rätt tidpunkt
42. LÄRANDE ÄR EN SJÄLVKLAR DEL AV
LEVERANSEN I EN KOMPLEX MILJÖ
Själva produkten
Lärande om kunden /
behoven / produkten
43. Förändring är det
naturliga tillståndet
Utförare
Ledning
Chefer
Värdeskapare
Väg-
röjare Värdeskapare
Väg-
röjare
Förändrat
ledarskap
Organisation
som ständigt
förändrar sig
efter behoven
Tjänande Ledarskap
(Servant Leadership)
44. VAD KRÄVS FÖR ATT KUNNA FÖRÄNDRA INOM
DESSA OMRÅDEN I DIN ORGANISATION?
Kultur &
ledarskap
Agil
styrning
Organisatorisk
helhet
Vi vill ha din
input online via
Mentimeter
Du kan ge flera
separata svar
46. F U N G E R A N D E F Ö R Ä N D R I N G
Skandia exempel
47. DRIVKRAFT OCH SYFTE MED TRANSFORMATIONEN
• Enhetlig styrning i hela organisationen
• Attraktiv arbetsgivare
• Bättre möta omvärldens krav och snabbhet
• Får ut mer värde av hela organisationen
48. SKANDIA 2010 - 2019
2010
2011
2012 -
2017
2018
2019
• Agil utvecklingsorganisation
i Norge
• Agil transformation för banken i den Svenska
verksamheten
• Central prioritering av projekt för hela
koncernen
• Banken; Agil utvecklingsorganisation
• Koncernen; traditionellt med
inslag av agilt
• Utmaning i mindeset, gränssnitt, styrande
principer
• Test av SAFe ramverket
• Beslut om att införa förändrat arbetssätt i
hela koncernen
• Hela organisationen transformerad i en första
version
• Styrande processer kopplat till utveckling
anpassade
49. STYRNING
• Centraliserad toppstyrd portfölj och
beslutsprocess
• Olika styrprocesser för utveckling i
koncernen
• Centraliserad utvecklingsbudget
• Högt fokus och styrning på vad
• Hög administration och minskad
leveransförmåga
• Delportföljer
• Decentraliserade beslut
• Flödesoptimera
• Decentraliserad styrning
av utvecklingsbudgeten
• Ökad styrning på effekter
och resultat
Före
Efter
2017-2019
Budget
Budget
Budget
50. ORGANISATION
• Hybrid utvecklingsorganisation – projektstyrd
och agil vilket innebär friktioner
• Operativt centralt styrd portföljhantering
• Styrande utvecklingsroller centraliserat
• Matrisorganisation före och efter
• Justerade roller och mandat
• Centrala stödfunktioner decentraliserades
• Färre styrgrupper, besluten tas allt mer
i ledningsgrupper
• Mer linjedriven organisation
Före
Efter
51. KULTUR OCH LEDARSKAP
• Ledningen committad
• Mellanchefer hade en hög delaktighet och
var operativt drivande i transformationen
• Tajt samarbete mellan ”verksamhet/IT” redan
etablerat
• Aktivt arbete kring chef och
medarbetarskap
• Förändringen passar inte alla
I sam
band
m
ed
transform
ationen
52. EFFEKT
– Ökad leveransförmåga, rätt leverans i rätt tid
– Gemensamma styrprocesser
– Flödesoptimering
– Besluten tas närmare affären
53. FRAMGÅNGSFAKTORER
– Koncernen var mogen för transformation,
hade gjort stegvis förflyttning
– Beslut på koncernnivå
– Aktivt drivande sponsorer
– Alla chefsled var comittade
– Stegvist införande
55. KOM IGÅNG – SÄKRA DIN AGILA TRANSFORMATION
Leda och styra
• Mandat och syfte på alla ledningsnivåer
• Genomför transformationen tillsammans,
verksamhet och IT
• Utse en intern sponsor med starkt mandat för
transformationen och en transformationsgrupp
• Säkerställ förändringsleding och
förändringskommunikation
• Transformationsplan och budget
56. KOM IGÅNG – SÄKRA DIN AGILA TRANSFORMATION
2
Justera styrande processer
• Portföljstyrning
• Projektstyrning
• Investering
• Beslutsprocesser
• Uppföljning/Effektstyrning
Etablera bottenplatta av
utvecklingsteam
• Beslut om centrala roller och ansvar
• Tydliggör gränssnitt, input-output,
roller, forum
• Teamstruktur
• Arbetssätt inom teamen
• Styrande forum för leveransen
• Identifiera teamens sanna kapacitet
1
Kultur och ledarskap – grundpelare för transformationen
3
58. SLUTSATSER
• Det tar längre tid än vad man tror beroende
på mognad och storlek på organisation
• Underskatta inte vikten av rätt kultur och
ledarskap
• Få med hela organisationen på
transformationsresan
• Agil revolution händer när Agile slår igenom glastaket
och för detta krävs högsta ledningens stöd
60. FRONTIT ERBJUDER FORTSATT
INSPIRATION KRING AGIL FÖRÄNDRING
• ARTIKLAR OCH BLOGGAR
• AGILA PODDEN
• INSPIRATIONSSEMINARIUM
• RUNDA BORDS SAMTAL
• KONSULTSTÖD FöR ATT KOMMA IGÅNG