Ведущие: Анна Грибанова, тренер-консультант ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про" и Евгений Доценко, руководитель направления HR-консалтинга ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про", Нина Рыжова, консультант ГК «Институт Тренинга -- АРБ Про»
В Вашей Компании что-то меняется?
Как сформировать у руководителей установку - "Я -- лидер изменений"?
Данные исследований о роли руководителей всех уровней во внедрении изменений.
Фасилитационные инструменты вовлечения руководителей.
Ведущие: Анна Грибанова, тренер-консультант ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про" и Евгений Доценко, руководитель направления HR-консалтинга ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про"
Какой процент успеха этого изменения связан с изменениями в ЛЮДЯХ?
В том, как они действуют, каким идеям привержены, к чему устремлены?На наших тренингах по управлению изменениями на этот вопрос руководители часто отвечают -
в районе 90%.
Значит, нужен инструмент диагностики проблем. Модель ADKAR, основанная на результатах исследований (Jeffrey M. Hiatt).
Познакомимся и применим к своим изменениям.
Ведущие: Анна Грибанова, тренер-консультант ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про" и Евгений Доценко, руководитель направления HR-консалтинга ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про", Нина Рыжова, консультант ГК «Институт Тренинга -- АРБ Про»
В Вашей Компании что-то меняется?
Как сформировать у руководителей установку - "Я -- лидер изменений"?
Данные исследований о роли руководителей всех уровней во внедрении изменений.
Фасилитационные инструменты вовлечения руководителей.
Ведущие: Анна Грибанова, тренер-консультант ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про" и Евгений Доценко, руководитель направления HR-консалтинга ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про"
Какой процент успеха этого изменения связан с изменениями в ЛЮДЯХ?
В том, как они действуют, каким идеям привержены, к чему устремлены?На наших тренингах по управлению изменениями на этот вопрос руководители часто отвечают -
в районе 90%.
Значит, нужен инструмент диагностики проблем. Модель ADKAR, основанная на результатах исследований (Jeffrey M. Hiatt).
Познакомимся и применим к своим изменениям.
Управление изменениями - неудовлетворенность и сопротивление людейSergei Penkov
Неудовлетворенность и сопротивление людей изменениям.
Причины, фазы, связь между организационным и индивидуальным изменением. Управление сопротивлением
Change management Change management is an approach to transitioning individuals, teams, and organizations to a desired future state. [1] In a project management context, change management may refer to a project management process wherein changes to the scope of a project are formally introduced and approved[2] or the definition of change management defined on this page [3] Управление изменениями . Управление организационными изменениями
Неудовлетворенность людей изменениями - управление сопротивлениемSergei Penkov
В презентации - описание факторов, порождающих неудовлетворённость, и предложения методики управления изменениями ADKAR по преодолению индивидуальных барьеров сопротивления.
Краткое описание методики:
• Предлагает структурный подход к управлению внедрением инноваций для достижения целей в заданные сроки и бюджеты;
• Основана на мировом опыте проведения изменений и законе диффузии инновации;
• Состоит из методик управления изменениями, различных моделей организации;
• Описывает задачи, стадии, роли и действия (процессы) для преодоления сопротивления изменения и достижения заданных целей и уровня утилизации инновации;
1. История и область применения модели
2. Содержание и особенности подхода к организационным изменениям
3. Применение модели Курта Левина в практике управления ИТ-организацией
Alfredo Moscardini. Партнер, BPI Group. Обучающиеся организации: адаптивные структуры. Как лучшие компании используют принципы обучающихся организаций для достижения сверх успехов. Как это делается на Nissan Motor UK. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
AUR 2012 Управление уровнями зрелости предприятия. Управление сопротивлением ...Sergei Penkov
Управление уровнями зрелости предприятия. Управление сопротивлением при внедрении IT решений. Опыт совершенствования деятельности ОАО "ВНИПИГаздобыча"
Концепции, принципы и методики управления развитием организации, управление изменениями и сопротивлением при внедрении 3D технологий
И.С. Овчинников, Д.Н. Кудасов, С.А. Пеньков
В начале презентации - видео выступления на AUR 2012
Сергеев Андрей, BPI Group Логика старта. Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия и с помощью каких инструментов оценивать прогресс. Матрица зрелости производственной системы от BPI Group. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Как использовать результаты оценки персонала для удержания и развития лучших ...Mariya Leontieva
Каждая, уважающая себя, компания проводит оценку персонала. Но как извлекать максимальную пользу из массива полученных данных, знают далеко не все. Особенно, когда речь идет о таком тонком вопросе, как развитие и удержание ценных сотрудников.
Консультант по управлению Мария Леонтьева поделится с вами практическим опытом повышения отдачи от проведенной оценки персонала. Из предложенного арсенала вы сможете выбрать те инструменты, которые подходят именно вашей компании.
- Как получить отдачу от инвестиций в оценку персонала;
- Как привязать результаты оценки персонала к задачам компании?
- Как замотивировать руководителей вкладывать в развитие сотрудников;
- Доказавшие эффективность способы удержания и развития лучших сотрудников;
Управление изменениями - неудовлетворенность и сопротивление людейSergei Penkov
Неудовлетворенность и сопротивление людей изменениям.
Причины, фазы, связь между организационным и индивидуальным изменением. Управление сопротивлением
Change management Change management is an approach to transitioning individuals, teams, and organizations to a desired future state. [1] In a project management context, change management may refer to a project management process wherein changes to the scope of a project are formally introduced and approved[2] or the definition of change management defined on this page [3] Управление изменениями . Управление организационными изменениями
Неудовлетворенность людей изменениями - управление сопротивлениемSergei Penkov
В презентации - описание факторов, порождающих неудовлетворённость, и предложения методики управления изменениями ADKAR по преодолению индивидуальных барьеров сопротивления.
Краткое описание методики:
• Предлагает структурный подход к управлению внедрением инноваций для достижения целей в заданные сроки и бюджеты;
• Основана на мировом опыте проведения изменений и законе диффузии инновации;
• Состоит из методик управления изменениями, различных моделей организации;
• Описывает задачи, стадии, роли и действия (процессы) для преодоления сопротивления изменения и достижения заданных целей и уровня утилизации инновации;
1. История и область применения модели
2. Содержание и особенности подхода к организационным изменениям
3. Применение модели Курта Левина в практике управления ИТ-организацией
Alfredo Moscardini. Партнер, BPI Group. Обучающиеся организации: адаптивные структуры. Как лучшие компании используют принципы обучающихся организаций для достижения сверх успехов. Как это делается на Nissan Motor UK. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
AUR 2012 Управление уровнями зрелости предприятия. Управление сопротивлением ...Sergei Penkov
Управление уровнями зрелости предприятия. Управление сопротивлением при внедрении IT решений. Опыт совершенствования деятельности ОАО "ВНИПИГаздобыча"
Концепции, принципы и методики управления развитием организации, управление изменениями и сопротивлением при внедрении 3D технологий
И.С. Овчинников, Д.Н. Кудасов, С.А. Пеньков
В начале презентации - видео выступления на AUR 2012
Сергеев Андрей, BPI Group Логика старта. Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия и с помощью каких инструментов оценивать прогресс. Матрица зрелости производственной системы от BPI Group. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Как использовать результаты оценки персонала для удержания и развития лучших ...Mariya Leontieva
Каждая, уважающая себя, компания проводит оценку персонала. Но как извлекать максимальную пользу из массива полученных данных, знают далеко не все. Особенно, когда речь идет о таком тонком вопросе, как развитие и удержание ценных сотрудников.
Консультант по управлению Мария Леонтьева поделится с вами практическим опытом повышения отдачи от проведенной оценки персонала. Из предложенного арсенала вы сможете выбрать те инструменты, которые подходят именно вашей компании.
- Как получить отдачу от инвестиций в оценку персонала;
- Как привязать результаты оценки персонала к задачам компании?
- Как замотивировать руководителей вкладывать в развитие сотрудников;
- Доказавшие эффективность способы удержания и развития лучших сотрудников;
Зачем нужны изменения в организации и как избежать тупиков в развитии?
Мы расскажем:
Проблемные вопросы каждого этапа развития организации и их разрешение.
Почему возникает потребность в изменениях и когда их не избежать.
Собственник и генеральный директор - роли и функции в организации. Потеря контроля и управления - это видимость или реалии Вашей организации?
Кто работает с изменениями в организации. Какие вопросы решают консультанты по управлению? Что могут и не могут профессионалы в консалтинге?
Тренинг "Менеджер: искусство управления людьми" - это 7-дневный курс развития менеджерских навыков "Тренинг-студии Евгения Галая".
Мы разработали эту программу года 3 назад и экспериментировали с её проведением и наполнением на протяжении нескольких десятков групп. В «Тренинг-студии Евгения Галая» у нашей команды появилась замечательная возможность сделать программу идеально сбалансированной в системе координат «количество информации - количество практики».
Сегодня «Менеджер: искусство управления людьми» - это 7-дневный курс, который будет особенно полезен руководителям младшего и среднего звена. Мы сделали упор на практичность и инструментальность курса.
Вот три идеи, которые точно отражают ценность данного тренинга:
1) «Даем рыбу, но учим пользоваться леской» - понимая, что тренинг должен быть результативным, мы дадим готовые инструменты работы на каждом этапе цикла менеджмента, который можно использовать в своей работе сразу после занятия, но основной упор сделаем на тренировку менеджера созданию собственных инструментов;
2) «Все включено, все учтено» - сотрудник получит самую полную информацию о том, что делать с людьми на каждом этапе менеджмента, что-то подробно (с проработкой), что-то ознакомительно (с подсказкой, где и как изучить глубже);
3) «Гарантируем результат» - «Тренинг-студия Евгения Галая» дает 6 месяцев гарантийной поддержки переданных знаний: помощь в адаптации и применении полученных знаний на рабочем месте, помощь в решении сложных управленческих кейсов, подготовка индивидуального плана развития 1 из навыков.
Мы гордимся нашим продуктом и будем рады им поделиться!
Проектное предложение: разработка стратегии развития и внедрение системы стра...Strategium.Space
Данное предложение содержит информацию о возможных комбинациях проектов, связанных с совершенствованием процессов разработки и реализации стратегии предприятия, а также внедрением процессного подхода к управлению долгосрочным развитием.
Презентация подходит для обсуждения на внутренних совещаниях, посвящённых долгосрочному развитию компании и улучшению системы управления.
В современном динамичном мире вопросы своевременного и эффективного ответа на новые вызовы являются залогом поддержания долгосрочной конкурентоспособности вне зависимости от масштаба организации.
Как доказывает концепция динамических способностей, экономический успех предприятий наиболее сильно зависит от качества их систем управления.
Незначительные проблемы в системе управления могут стать причиной многолетнего отставания, которое в условиях быстрых технологических изменений очень трудно компенсировать.
В связи с этим, предлагаю рассмотреть возможность включения в возможный периметр работы не только задачу разработки стратегии предприятия, но и вопросы анализа качества и улучшения системы стратегического управления.
Такой подход позволит создать систему управления, для которой разработка и, что важнее, быстрая корректировка стратегии при любых сдвигах рынков не будет являться проблемой.
Способность предприятия самостоятельно разрабатывать качественную стратегию не может быть обеспечена разовым упражнением. Только постоянно действующий итерационный процесс стратегического анализа, целеполагания и реализации стратегии, а также параллельная адаптация систем и структур предприятия может обеспечить устойчивость ключевой для современной экономики компетенции.
Первым шагом к этому может стать анализ системы управления, который даст существенную информацию для разрабатываемой стратегии с точки зрения поиска узких мест и улучшения существующей управленческой практики.
Предложение учитывает специфику компании с точки зрения конфиденциальности информации и предполагает возможность самостоятельного выполнения работ проектной командой по нашей методологии в рамках предлагаемых проектов.
Наша работа – создавать практические инструменты и методологии управления, основанные на последних научных разработках в области стратегической теории фирмы и помогающие компаниям создавать и поддерживать труднокопируемые конкурентные преимущества.
Основной вектор наших задач направлен на облегчение разработки и реализации стратегии развития, а также достижение соответствия операционной деятельности предприятия принятой стратегии развития.
Система стратегического управления – подсистема управления организацией, которая охватывает все вопросы долгосрочного планирования деятельности и реализации долгосрочных планов, включая процессы, стратегические планы, отчеты об их реализации, нормативную документацию, соответствующие органы управления, подразделения и сотрудников
Инновационная модель дизайна организационных изменений “Драйвер перемен” основана на последних открытиях в нейробиологии и учитывает особенности реакций человека на перемены. Используя принципы дизайн-мышления, она активизирует правое полушарие мозга, повышает креативность и позволяет вовлечь всех сотрудников. Благодаря этому изменения в компании происходят органично и внедряются максимально эффективно.
Presentation is about our methodology for driving change. It incorporates design-thinking philosophy, visualization techniques, facilitation and latest findings in neurobiology.
Similar to Управление изменениям Часть 2: Какие инструменты помогут диагностировать проблемы и внедрять изменения? Модель ADKAR и другие инструменты (20)
2. Вспомните проект внедрения изменений,
который сейчас проходит в Вашей Компании.
Что именно должно измениться?
2
3. Какой % успеха этого изменения связан
с изменениями в ЛЮДЯХ?
3
4. «Треугольник Проекта Изменений»
Change Project Triangle
ЛИДЕРСТВО
Достижение
целей проекта
Соответствие
графику и
бюджету
ПРОЕКТНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
4
Достижение
показателя ROI
УПРАВЛЕНИЕ
ИЗМЕНЕНИЯМИ
5. Процесс управления изменениями
для руководителей
Подготовить себя к изменениям
Понять суть происходящих изменений и свою роль
Принять то, что изменится для Вас
Развить компетенции в управлении изменениями
Управлять сотрудниками в процессе
изменений
Представить изменение сотрудникам
Провести сотрудников через переходный период
(управлять ими)
Закрепить изменения и отметить успех
5
6. Подготовить себя к изменениям
Принять изменения
Используем модель изменений
ADKAR
6
7. Модель управления изменениями ADKAR
Модель ADKAR - это ориентированный на
результат подход, используемый для:
Управления личными изменениями
Концентрации на обсуждении изменений
Диагностики разрывов
Определения корректирующих действий
7
9. Модель ADKAR
Модель ADKAR описывает этапы, которые
необходимо пройти человеку, столкнувшемуся
с изменениями
ADKAR – это основополагающая модель для
понимания «как, почему, когда» использовать
различные инструменты управления
изменениями
9
10. “Все думают, как изменить мир,
но никто не думает как изменить себя”
Лев Толстой
1
0
11. Пять элементов успешного внедрения
изменения
Awareness
Desire
Knowledge
Осведомленность о
необходимости изменений
Желание участвовать и
поддерживать изменения
Знания о том, как внедрить
изменения
Ability
Способность применить
необходимые навыки и
умения
Reinforcement
Закрепление изменений
11
12. Модель ADKAR
Awareness - Осведомленность
о необходимости изменений
Какова природа изменения?
Почему изменение происходит?
В чем риски НЕ меняться?
Каков уровень Осведомленности ваших
сотрудников о необходимости
изменений?
12
13. Модель ADKAR
Desire - Желание поддержать
изменения
Личная мотивация поддержки
изменений
Организационные стимулы
поддержки изменений
Какой уровень Желания поддержать и
участвовать в изменениях у ваших
сотрудников?
13
14. Модель ADKAR
Knowledge - Знания о том, как
изменяться
Знания, умения и навыки,
необходимые во время и после
внедрения изменений
Понимание того, как изменяться
Какой уровень Знаний о том, как
изменяться у ваших сотрудников?
14
15. Модель ADKAR
Ability - Способность применять
новые навыки
Демонстрируемая способность
внедрять изменения
Барьеры, которые могут
препятствовать осуществлению
изменений
Какой уровень Способности внедрения
изменений у ваших сотрудников?
15
16. Модель ADKAR
Reinforcement - Закрепление
изменений
Механизмы закрепления
изменений на местах
Признание, награды, поощрения,
успехи
Какой уровень Закрепления изменений
у ваших сотрудников?
16
17. Диагностика недостатков с помощью
ADKAR
ADKAR описывает основу и
последовательность для успешных изменений
Когда изменения буксуют, ADKAR можно
использовать для выявления первопричины,
почему изменение не удается провести
17
18. Подготовить себя к изменениям
Применить Модель ADKAR
Провести оценку по ADKAR, заполнить бланк
Проанализировать результаты
Найти точку барьера
Спланировать действия
18
19. Подготовить себя к изменениям
Если барьер в точке ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ (AWARENESS)
Возможно, Вам не хватает данных
Возможно, Вы не в полной мере верите в
обоснованность причин изменения
Сделать:
Собрать информацию о ключевых причинах
изменения из достоверных источников
(непосредственный руководитель, Основная команда
внедрения)
Быть проактивным
19
20. Подготовить себя к изменениям
Если барьер в точке ЖЕЛАНИЕ (DESIRE)
Шаг 1
Шаг 2
• Проверить уровень осведомленности
• Разобраться с источником своего сопротивления
• Обсудить Ваши опасения и возражения с Вашим непосредственным
Шаг 3 руководителем или руководителем, которому Вы доверяете
Шаг 4
Шаг 5
20
• Определить и удалить препятствия
• Понять последствия
22. Использование модели ADKAR
для управления изменениями
Организационные изменения проходят
успешно, когда:
у всех, кого касаются эти изменения, есть пять
блоков ADKAR
Цель: построить A, D, K, A и R
22
23. Связь ADKAR с настоящим,
переходным периодом и будущим
состоянием
Настоящее
A
23
D
Переходный
период
K
A
Будущее
R
24. Без ADKAR
Если отсутствуют:
Вы увидите:
•
Осведомленность и •
•
Желание
•
(Awareness and Desire) •
•
Большее сопротивление со стороны сотрудников
Сотрудники задают одни и те же вопросы снова и снова
Более низкая продуктивность
Большая текучесть кадров
Блокирование доступа к ресурсам и информации
Задержки в исполнении
(Knowledge and
Ability)
• Меньшее применение или неправильное использование
новых процессов, систем и инструментов
• Сотрудники беспокоятся, готовы ли они к тому, чтобы быть
успешными при будущем состоянии дел
• Большее влияние на клиентов и партнеров
• Устойчивое сокращение производительности
Закрепления
Изменений
(Reinforcement)
• Сотрудники вернутся к старым способам работы
• Конечное применение меньше, чем предполагалось
• Организация создает историю плохо управляемых
изменений
Знания и
Способность
24
25. Управление изменениями
в организации
Четыре рычага для управления изменениями
в организации
Коммуникация
Поддержка, спонсорство
Обучение (тренинги, наставничество и т.п.)
Управление сопротивлением
Используя правильные инструменты, вы
сможете провести организацию через модель
ADKAR
Невозможно обучить желанию
25
Невозможно передать способность
26. Соответствие модели ADKAR и
инструментов управления изменениями
Инструменты управления
изменениями
Коммуникация
Осведомленность
Спонсорство
Желание
Обучение
Знание
Управление
сопротивлением
Способность
Коучинг,
наставничество
26
ADKAR этапы
Закрепление
27. Разработка корректирующих
действий с ADKAR
Если недостаток в: Корректирующие действия:
Осознанность
Информирование руководителями о бизнес причинах
изменений (почему, рисках не изменяться , двигателях
изменений). Личное взаимодействие с руководителями о том,
как на сотрудников влияют изменения
Желание
Непосредственные руководители используют Prosci’s top-10
шагов работы с сопротивлением. Посмотрите на очаги
сопротивления и выявите причины
Знания
Обучение тому, как проводить изменения и навыкам
необходимым после их внедрения. Вовлечение тренеров и
HR служб для разработки запросов
Способность
Обучение на рабочем месте, консультации, демонстрация
новых способов действовать.. Наставничество. Обмен
опытом между коллегами в группах. Выявление слабых мест
Закрепление
Сообщения от руководителей о том, что изменения
продолжаются. Индивидуальные коучинговые сессии, чтобы
выявить недостатки
27
28. Процесс изменений у всех
идет по-разному
Сотрудник A
A
D
A
Сотрудник B
Сотрудник C
K
A
A
D
K
D
A
A
D
K
A
A
D
Сотрудник H
A D
K
28 Сотрудник I
R
A
D
K
A
Сотрудник F
Сотрудник G
A
K
Сотрудник D
Сотрудник E
R
A
A
R
R
D
K
R
K
A
A
R
R
R
A
D
K
A
R
30. AWARENESS
Опишите степень своего осознания необходимости
изменений. Какая задача, клиент или конкурент создал
необходимость изменений?
Подумайте об этих причинах и спросите себя,
насколько вы понимаете все бизнес причины
изменений. Используйте шкалу от 1 до 5
Уровень Осознанности
30
31. DESIRE
Запишите мотивирующие факторы, или последствия
(хорошие/плохие), относящиеся к данному изменению,
которые влияют на Ваше желание его проводить,
включая веские причины в поддержку изменения и
конкретные возражения
Подумайте об этих мотивирующих факторах и
потенциальных возражениях. Оцените свое желание
меняться. Используйте шкалу от 1 до 5
Уровень Желания
31
32. KNOWLEDGE
Запишите знания и навыки, которые вам нужны, чтобы
поддержать процесс изменений во время и после его
проведения
У вас есть четкое понимание о необходимых знаниях и
навыках? Вы учились, участвовали в тренингах на
данную тему? Оцените себя по шкале от 1 до 5
Уровень Знаний
32
33. ABILITY
Принимая во внимание знания и навыки, описанные
выше, оцените, в общем, свою способность провести
данные изменения. С какими трудностями Вы
столкнетесь?
Что может
изменений?
помешать
организации
в
реализации
В какой степени Вы способны освоить новые навыки,
поведение, приобрести знания, необходимые для
данных изменений? Оцените себя по шкале от 1 до 5
Уровень Способностей
33
34. REINFORCEMENT
Перечислите
мероприятия
по
закреплению
изменений в Вашей организации, которые помогут Вам
внедрить изменения. Что способствует поддержанию
изменений? Что противоречит данному изменению?
В какой степени выражены мероприятия по поддержке
изменений? Оцените себя по шкале от 1 до 5
Уровень Закрепления
34
35. Результаты
Чтобы создать график ADKAR, отметьте свой балл
по каждой характеристике и заштрихуйте.
Пример: A=4, D=5,
K=2, A=1, R=4
35