1. 30 DEVELOP 2-2010
Vakmanschap aan Zet
Actieonderzoek doorbreekt
patronen in jeugdzorg
Douwe van den Berg en Simen van der Goot
Eén gezin en veertig hulpverleners daaromheen. Zo omvangrijk en ingewikkeld kan de hulp aan een mul­
tiprobleemgezin soms zijn. Veertig hulpverleners, met ieder zijn eigen intake in de loop van meer dan tien
jaar, met onderzoek, hulpverleningsplannen en doelstellingen. En ondanks al die moeite glijdt het gezin
steeds verder de ellende in. Een moeder en een dochter die zelfmoord dreigen te plegen, twee zoons die
in de criminaliteit belanden. Wat gaat er mis? Hoe worden hulpverleners klemgezet door het systeem
waarin zij moeten functioneren?
In opdracht van de gemeente Amsterdam werkten we
twee jaar aan een actieonderzoek om patronen in de
jeugdzorg op te sporen en te doorbreken. Dat gebeurde
binnen het onderzoek ‘Systeem in Beeld’. Een bijzondere
opdracht, zo open en breed. Als opdrachtgever weet je
immers vooraf niet wat een actieonderzoek oplevert, en
de rol van de gemeente stond op voorhand niet buiten het
onderzoek. We richtten ons op de samenhang waarin
methoden en programma’s worden ingezet in de
hulpverlening aan gezinnen, niet op hun individuele
effectiviteit. We zochten naar mechanismen, niet naar
‘schuldigen’.
Om die mechanismen op tafel te krijgen spraken we
tijdens de eerste fase van het onderzoek met vele
uitvoerend medewerkers over hun ervaringen in het
werk, hun successen en dilemma’s. Dat deden we met een
openhoudingenoprechteenbetrokkennieuwsgierigheid,
wat ons inzicht bood in belemmerende en stimulerende
patronen, en ook veel waardering en goodwill in het
werkveld opleverde.
De tweede stap in het onderzoek was gericht op ingesleten
patronen in de aansturing van de medewerkers. Welke
mechanismen beletten de hulpverleners om ‘door te
Douwe van den Berg is organisatieadviseur en richt zich op
interdisciplinaire samenwerking. Hij werkt voor adviesbureau
SPA van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling van de
Gemeente Amsterdam.
Simen van der Goot is onafhankelijk organisatieadviseur
gespecialiseerd in (sociale) innovatie. Hij houdt zich bezig
met taaie en diffuse vraagstukken en zoekt naar manieren
om complexe werksituaties te ontwarren, constructief
over knelpunten te praten en oplossingen te zoeken die
werken.

2. DEVELOP 2-2010 31THEMA Ingesleten patronen doorbreken
veranderen. Ten slotte staan we uitgebreid stil bij
Vakmanschap aan Zet. Hoe werkt deze interventie? Wat
zijn de resultaten? En hoe laat zich de aanpak verder
ontwikkelen?
De context: gezinnen met complexe en veelvormige
vraagstukken
Gelukkig groeien kinderen in de meeste gezinnen zonder
al te veel problemen op. In een aantal gezinnen is dat
minder vanzelfsprekend. Ze kenmerken zich door een
combinatie van problemen zoals slechte huisvesting,
schulden, pedagogische onmacht, spijbelen, huiselijk
geweld, chronische ziekten, criminaliteit, verwaarlozing
van kinderen, verslaving, psychische en psychiatrische
problemen. We spreken van ‘multiprobleemgezinnen’.
Deze gezinnen vragen een nauwkeurig op elkaar
afgestemde aanpak van de hulpverlening.
Standaardaanpak
Tijdens ons onderzoek merkten we dat hulpverleners
vaak moeten werken met een gestandaardiseerde aanpak
die binnen een vooraf bepaalde periode tot succes moet
leiden. Daarbij is de impliciete veronderstelling dat ‘elk
probleem op zichzelf staat en oplosbaar is’. Bij gezinnen
met meer problemen zet dit de hulpverlening op het
pakken’ en om hun vakkundige visie te gebruiken om een
doorbraak te forceren in een gezin? We ontdekten dat de
complexe en strakke organisatie van de hulpverlening de
professionals het zicht ontneemt op wat de gezinnen echt
vragen.
Eenscherpeanalyseisnoggeenoplossing.Ineenvolgende
stap ontwikkelden we het actieonderzoek tot een
interventieaanpak om het werksysteem rond een gezin te
mobiliseren. Ons doel was om de professionals hun
vakkundigheid en autonomie te laten herwinnen. In
enkele Amsterdamse stadswijken worden nu op
regelmatige basis werk- en leerbijeenkomsten gehouden
onder de naam ‘Vakmanschap aan Zet’. Deze aanpak
draagt bij aan een cultuuromslag waarbij waardering voor
elkaars inzichten en werkwijze leidt tot hechte
samenwerking en teamwork. Patstellingen worden
doorbroken om een gezin werkelijk verder te kunnen
helpen.
Wij beschrijven waarom een gestandaardiseerde
werkwijze bij multiprobleemgezinnen tekortschiet.
Daarna bespreken we waarom het systeem zichzelf niet
aanpast. Vervolgens beantwoorden we de vraag welk
systeemperspectief wel de ruimte schept om te
Protocol dwingt
Figuur 1: Dwingende kracht van het protocol
terugtrekken
HV sluit niet aan
(probleem aanpassen
aan protocol)
frustratie
hulpverlening
mislukt
nieuwe oplossingen
uit standaard­modules
protocol

3. 32 DEVELOP 2-2010
bereiken met een hulpverleningstraject. De evaluatie van
het resultaat speelt zelden een rol. Als het project is
afgerond kan de organisatie de rekening versturen,
ongeacht de opbrengst.
Spanning tussen verschillende werelden
Tijdens de tweede fase van het onderzoek brachten we,
via gesprekken met 35 teamleiders van instellingen en
jeugdzorgaanbieders, de dynamiek binnen de
hulpverleningsorganisaties nader in kaart. Teamleiders
spelen een sleutelrol in de dynamiek van de
hulpverleningsorganisatie. Stap voor stap werd duidelijk
dat de verschillende partijen – hulpverleners en hun
managers – twee verschillende werelden vormen, van
elkaar gescheiden door een ondoorlatende ‘leemlaag’.
Ondoordringbare leemlaag
Hoe goed regels, procedures en toezicht op de naleving
ook zijn georganiseerd, medewerkers gaan op zoek naar
ruimte om met uitzonderingen om te gaan en betekenis te
geven aan hun professionele eigenheid (Cooperrider &
Srivastva; 1987, Hoebeke, 1993; Van Diest, 1997). Zo
gaat het ook in de hulpverlening. Binnen veel organisaties
is een ‘leemlaag’ ontstaan tussen de uitvoerende
professionals en hun management.
Boven die leemlaag domineert de – legitieme – zorg over
het voortbestaan van de organisatie en het behoud van
verkeerde been. De problemen zijn te stug en te complex
om ze in een paar maanden op te lossen. Pak je één
deelprobleem geïsoleerd aan, dan trekken de andere
problemen het behaalde resultaat weer onderuit en valt
het gezin snel terug in het oude patroon. Vaak wordt na
enige tijd opnieuw een traject opgestart. De professional
volgt dan, om nieuwe teleurstellingen te voorkomen, nóg
strakker het voorgeschreven protocol.
Zo ontstaat er een vicieuze cirkel. De problemen die met
devoorgeschreven–geïsoleerde–werkwijzeonvoldoende
worden opgelost, verstevigen bij de professionals de
behoefte om zich juist aan die werkwijze vast te houden.
Gefrustreerd door het gebrek aan resultaat en uit angst
voor kritiek richten zij zich op het afvinken van
procedurestappen. ‘Ik hou mijn dossiers goed op orde’,
zegt een leerplichtambtenaar: ‘Dan kan ik aantonen dat ik
mijn best heb gedaan. Je ontwikkelt gedrag: ik veeg mijn
straatje schoon.’ Ieder denkt of hoopt dat de volgende
schakel in de keten kan ‘doorpakken’.
Financiering
Gestandaardiseerde werkprocessen in de hulpverlening
zijn mede zo dwingend omdat ze gekoppeld zijn aan de
financiering. Een intake levert geld op. Een diagnose soms
ook. Vaststellen van de zorgzwaarte (de indicatie) bepaalt
de hoeveelheid geld. De opdracht aan een professional is
om uren te besteden of een bepaalde doorlooptijd te
Financiering
Figuur 2: Klem van de financiering
HV zet in op input,
uren, doorlooptijd.
Niet in de opdracht:
check op resultaat,
feedback cliënt
Wachten op nieuw of
zelfde probleem
HV sluit af
(verstuurt de
rekening)
Intake, diagnose, plan
van aanpak = geld

4. DEVELOP 2-2010 33THEMA Ingesleten patronen doorbreken
moeder gemotiveerd was om te solliciteren. Er moesten
brieven worden geschreven, maar als ik haar daarbij help,
ga ik buiten mijn boekje’, vertelt een gezinsvoogd Bureau
Jeugdzorg (BJJA) in een van de bijeenkomsten. ‘Ik heb er
ook geen tijd voor. Toch kon ik het niet loslaten omdat ik
zag dat ze meer nodig had. Ik ben met moeder een hele
middag naar uitzendbureaus gegaan. Aan het eind van de
dag kreeg ze een baan. Ze was trots. En ik ook. Maar ik heb
niet aan mijn baas gemeld wat ik die middag deed.’
Een nieuw systeemperspectief: van positioneel naar
transactioneel
De hulpverlening aan gezinnen en kinderen is sterk
positioneel georganiseerd. Het werk van de professionals is
opgeknipt in specialismen en deeltrajecten, elk met
nauwkeurig omschreven stappen. In de praktijk sluiten
dezetrajectenvaaknietopelkaaraan.Metonsactieonderzoek
willen we bijdragen aan een verschuiving in het denken:
van positie naar transactie(s). Bij een transactionele
werkwijze wordt waarde toegevoegd door gezamenlijk te
handelen: professionals laten zich niet primair leiden door
het aanbod van hun instelling maar richten zich op een
gezamenlijke analyse van wat nodig is voor het gezin.
Klem in de keten
Hulpverleningsorganisaties streven binnen hun eigen
verantwoordelijkheid hun eigen doelen na, ze
optimaliseren hun werkprocessen zoveel mogelijk in
protocollen. Zo kan de organisatie de werkprocessen
centraal managen en controleren. Het uitgangspunt daarbij
is dat je vraagstukken kunt opsplitsen in deelproblemen
die je los van elkaar laat aanpakken door specialisten,
volgens vaste procedures. De procedures bepalen ook
wanneer en hoe zij cliënten naar elkaar doorverwijzen.
Kenmerkend voor het positionele organisatiemodel is het
gebrekaankwaliteitscontroleenonderlingeterugkoppeling
van de geleverde prestatie. Succes of mislukking van een
interventie heeft nauwelijks directe invloed op het
wezenlijk verbeteren van het werkproces.
werkgelegenheid. Het management gaat uit van
objectiveerbare productiecriteria zoals aantallen inter­
venties, intakes en afgesloten hulpverleningstrajecten.
Deze cijfers worden gehanteerd als maat voor pro­
ductiviteit.
Onder de leemlaag hanteren de hulpverleners hun eigen
professionele maat voor succes: effectieve zorg aan kinderen
en gezinnen. Het frustreert de meeste professionals dat de
geregistreerde gegevens vaak weinig te maken hebben met
de werkelijke kwaliteit van het werk.
Omtrekkende bewegingen
Ondanks de spanning tussen de verschillende werelden
trekken de teamleiders maar zelden aan de bel. Waarom?
Uit de gesprekken komt het volgende patroon naar voren.
Teamleiders voelen zich kwetsbaar. De boodschap dat de
regels niet aansluiten op de praktijk kan hun een correctie
opleveren: de praktijk wijkt immers af van de regels. We
zagen twee typen reacties. Er zijn teamleiders die niet
protesteren. Zij zijn bedreven in het handig ombuigen
van regels (‘duiken’). Zij ritselen hun zaken onderhands
om toch zoveel mogelijk de zorg te kunnen bieden die
nodig is. Een ander type reactie is wat wij noemen
‘professionele ongehoorzaamheid’.
– Duiken en dwingen
Medewerkers worden als het ware gedwongen om te
‘duiken’. Managers gaan dwingen, onder druk van de
financiële randvoorwaarden. En dwingen en duiken
resulteert in een schaarste aan sturing (Hans Vermaak,
2009). De ene keer is het de teamleider, de andere keer de
manager die bepaalt wat er gebeurt. Er is geen gedeeld
doel met de uitvoerders, wel een overmaat in spreiding
van verantwoordelijkheden. Door alle losse ‘snippertjes’
en verschillende belangen wordt de praktijkinformatie
vervormd doorgegeven in cijfers, vinkjes en aantallen.
Terwijl in de werkelijkheid een gezin niet die hulp krijgt
waar het om vraagt. Een teamleider: ‘Soms worden wij
gevraagd om een jongere nog wat langer te begeleiden.
Bijvoorbeeld vanwege een wachtlijst. Dan sluiten wij niet
af. Maar die verlenging gaat wel ten koste van onze eigen
wachtlijst. Soms schakel je andere organisaties in die
eigenlijk niet geschikt zijn.’
– Professionele ongehoorzaamheid
Sommige hulpverleners gaan een stap verder door het
protocol niet op te rekken maar het te negeren. Zij
handelen buiten de taakomschrijving om. In een vorm
van professionele ongehoorzaamheid. ‘Ik merkte dat
Er zijn teamleiders die niet
protesteren. Zij zijn bedreven
in het handig ombuigen van
regels (‘duiken’).

5. 34 DEVELOP 2-2010
Cocreatie: professionals in hun kracht
In de volgende fase van het onderzoek probeerden we,
samen met de professionals, een overgang te maken van
de positionele naar een transactionele benadering.
Illustratief is de casus van twee jongens die al zeven
maanden niet op school zijn geweest. Ze zitten de hele
dag thuis met de gordijnen dicht. De school wil de
spijbelaars niet meer terug. Zo is er een patstelling
ontstaan. Alle betrokken voelen zich machteloos. Het
heeft alleen zin om een nieuwe school te zoeken als je de
kinderen naar school kunt krijgen. Maar zonder nieuwe
school heeft het voor leerplichtambtenaar en voogd geen
zin om druk te zetten om met spijbelen te stoppen.
Tijdens een werkbijeenkomst over dit gezin kijken de
betrokkenen elkaar in de ogen en besluiten er samen de
schouders onder te zetten. Er wordt een nieuwe school
gevonden, de vader krijgt een brief wanneer zijn jongens
daar moeten verschijnen. Die ochtend is op de school de
leerplichtambtenaar aanwezig zodat er direct gereageerd
kan worden wanneer de jongens niet verschijnen. Een
politieauto is beschikbaar gehouden die ze direct van huis
ophaalt. Met zwaailicht!
De praktijk van hulpverleners is complex. Verschillende
professionals werken met verschillende gezinsleden,
met soms tegenstrijdige belangen. Door gebrek aan
onderling contact (want niet gefinancierd) kunnen zij
moeilijk rekening houden met elkaars interventies. Ze
kunnen daardoor onvoldoende meebewegen met de
vaak complexe dynamiek in een gezin die ontstaat door
de interactie van verschillende problemen.
Daarnaast geeft de interactie van verschillende
problemen een multiprobleemgezin vaak nogal wat
dynamiek. Voor een goed resultaat moeten de
verschillende interventies voortdurend op elkaar
worden afgestemd. Professionals zijn echter getraind
om als schakel van een keten te opereren, waarbij ze
alleen verantwoordelijk zijn voor hun eigen deeltaak.
Het positionele model zet de hulpverlener klem op zijn
plaats in de keten. Een betrokkene: ‘We hebben wel
goede mensen, maar een slecht systeem. Op je ‘eigen
eiland’ doe je de goede dingen, maar vaak loopt het
geheel toch vast en verval je in een herhaling van
zetten.’
Overzicht hulpverlening gezin X
voor welke gezinsleden is welke organisatie primair actief
Figuur 3: Overzicht hulpverlening aan gezin X
vader moeder
kind 2
kind 3
kind 4
kind 1
Combiwel - A g Maatsch Werk
Jongerenwerk
GGD-vangnet Jeugd
BJAA-Jeugdhulpverlening
Spirit-zorgcoördinatie
Spirit ambulant
BJAA-Jeugdreclass.
St. Streetcornerwerk
Spirit - Nieuwe Perspectieven

6. DEVELOP 2-2010 35THEMA Ingesleten patronen doorbreken
Hulpverleners ervaren een dergelijke samenwerking als
een verademing. Er hoeft niet per se overeenstemming te
bestaan over het volledige probleem. Maar, alleen over
een onderdeel waarvoor de partijen hun handen ineen
slaan. Samen zorgen ze dat de kinderen weer naar school
gaan. Daarna bekijken ze de zaak opnieuw. Tijdelijkheid,
verandering en vernieuwing zijn kenmerkend voor het
transactionele organiseerproces.
Vakmanschap aan Zet als interventie
In de laatste fase van het onderzoek ontwikkelden we,
samen met medewerkers van het Amsterdamse stadsdeel
West, een werkwijze om de ingesleten patronen te
doorbreken en een transactionele werkwijze te
introduceren: Vakmanschap aan Zet.
Tijdens een intensieve werksessie rondom een concreet
multiprobleemgezin wordt een gezamenlijke analyse
opgesteld en krijgt een consistente samenwerking vorm.
Alle betrokken professionals worden uitgenodigd:
hulpverleners,schoolartsen,wijkagenten,gezinsvoogden,
enz. Zo wordt alle mogelijke informatie en denkkracht
benut voor de gezamenlijke analyse.
Het doel is om te leren. Naast bewustwording over
belemmerende patronen krijgen de deelnemers inzicht in
elkaars werkwijzen, dilemma’s en kracht. De intensiteit
van de sessie versterkt het informele netwerk van de
professionals.
In Amsterdam werden reeds tientallen Vakmanschap aan
Zet-bijeenkomsten (VaZ) gehouden. In stadsdeel West
gebeurt dat inmiddels met regelmaat. Hieronder volgen
de belangrijkste elementen van VaZ. In het kader op p. 36
staan de belangrijkste stappen in het actieonderzoek VaZ
vermeld.
Behangrol
Een behangrol is tijdens een VaZ-bijeenkomst het
belangrijkste hulpmiddel: een meterslange strook met
een tijdslijn vol informatie over het aantal en de typen
interventies in een gezin. We starten de bijeenkomst
met het aanvullen van de tijdlijn met ontbrekende
informatie: de reden van een interventie, het resultaat.
Vaak wordt spontaan ook de ‘zachte’ informatie
uitgewisseld, die niet in de dossiers staat: een abortus,
een huwelijkscrisis, vreemd gedrag van een kind. Bij
eengezinwerdbijvoorbeeldduidelijkdatdegescheiden
vader de kleren die moeder voor haar kinderen kocht,
zelf ging dragen uit armoe. Details kunnen heel
belangrijk zijn en het perspectief op een gezin
ingrijpend veranderen.

7. 36 DEVELOP 2-2010
Stappen actieonderzoek
Vakmanschap aan Zet
Wat werkt? Resultaat
Tijdlijn opstellen Dossiers opvragen, feitelijke informatie
ordenen, in chronologische volgorde zetten.
Chronologische volgorde van alle interventies
van het gezin inzichtelijk geordend.
Uitnodigen professionals Het hele systeem betrekken. Persoonlijk
benaderen. Toestemming van managers
vragen voor deelname uitvoerders.
Overzicht van alle professionals en instanties
die betrokken zijn bij het gezin.
Samen tijdlijn aanvullen Informatie controleren, aanvullen, checken en
combineren. Ruimte voor zachte informatie
en voor ‘niet pluis’-gevoel. Hypotheses testen.
Een compleet overzicht van de geschiedenis
van het hele gezin, voor nu en voor later.
Sociale en professionele
netwerk in kaart brengen
Visualiseren van de verhoudingen, met
playmobil poppetjes. Perspectief wisselen.
Completer beeld netwerk. Deelnemers
doorleven de verhoudingen.
Samen de kern van het
probleem vaststellen
Analyse vanuit gezinsperspectief in plaats van
perspectief losse gezinsleden.
Een gezamenlijk gedragen beeld van wat er
mis is in het gezin. Commitment aan deze
analyse.
Vaststellen belangrijkste
belemmerende patroon
Het centrale belemmerende patroon tekenen
en checken bij de deelnemers.
Commitment om het patroon te doorbreken
zodat het zich niet herhaalt.
Inventariseren
persoonlijke bijdragen
Deelnemers bedenken acties om patroon te
doorbreken.
Acties afgestemd. Testen van
veronderstellingen. Elkaars opvattingen en
aanpakken leren kennen.
Plenair presenteren,
check van haalbaarheid
Deelnemers gaan samen puzzelen, en acties
combineren.
Deelnemers delen werkwijzen. Zij leren
verschillende perspectieven accepteren.
Grenzen van organisaties worden inzichtelijk.
Vaststellen van een
werkbaar plan
Kleine, heldere stappen formuleren (met
direct effect voor het gezin). Niet verder
vooruitkijken dan drie tot zes weken.
Coördinator Risico Gezinnen (CRG) of
gezinsmanager wordt eigenaar van het plan.
Deze controleert actief of de afgesproken
acties uitgevoerd worden.
Nabespreking met de
teammanagers
Elkaar ontmoeten, inzicht krijgen in
complexiteit. Dilemma’s en patronen
bespreken: ‘Wat ga jij, vanuit jou rol als
leidinggevende, betekenen in het doorbreken
van het patroon?’
Contact tussen leidinggevenden over het werk
in de uitvoering. Bewustwording over
belemmerende en stimulerende patronen.
Terugkom bijeenkomst
na zes weken
Elkaar opnieuw ontmoeten, reflectie op de
effectiviteit van de acties.
Acties en afspraken controleren op
uitvoerbaarheid.
Feedback naar politiek en
hoger management
Belemmerende en stagenerende processen en
patronen inzichtelijk maken.
De beleidswerkelijkheid confronteren met de
praktijk.

8. DEVELOP 2-2010 37THEMA Ingesleten patronen doorbreken
op. Er worden poppetjes uitgezocht voor opa en oma
en zij aan zij op tafel gezet. De kinderen worden er
omheen geschikt. De twee jongste een beetje apart.
Vader en moeder staan buiten de kring, een eindje weg.
Later zetten de hulpverleners ook hun eigen poppetje
erbij. De poppetjes tonen hoeveel mensen er in het
werksysteem betrokken zijn. Al puzzelend duiken er
nieuwe mensen in het netwerk op: een buurvrouw die
elke woensdag op een dochter past, een sportleraar die
iedere week een zoon thuisbrengt.
De anonimiteit van het werksysteem verdwijnt. En het
belangrijkste: er komen verschillende interpretaties
aan het licht. Poppetjes worden verzet, gedraaid en er
wordt doorgevraagd. ‘Waarom sta jij daar?’, ‘Moet
moeder niet dichter bij opa?’, ‘De dochter staat met de
rug naar vader, klopt dat wel?’. De betrokkenen worden
uitgenodigd de situatie op alle mogelijke manieren te
bekijken. Zonder direct conclusies te trekken of
waardeoordelen te vellen. Zo ontstaat vrije ruimte om
te experimenteren met gedachten, gevoelens, posities
en zienswijzen. Het beeld dat bij de tijdlijn is ontstaan,
Door het gezamenlijk reconstrueren van de geschiedenis
krijgen de deelnemers breed inzicht in het functioneren
van een gezin én van de hulpverlening. Herhalingen en
‘gaten’ in de aanpak worden zichtbaar. Een patroon dat
soms al tien jaar bestaat, komt bloot te liggen. De
frustratie daarover bij de deelnemers is vaak voelbaar.
Doordat de betrokkenen als mens geraakt worden,
ontstaat ongemak met de situatie en met de eigen positie
daarin. Wierdsma (1999) noemt dit de ‘plek der moeite’.
Het gaat schuren; oude opvattingen, posities, gevoelens,
opvattingen en zienswijzen komen onder druk te staan.
Playmobil
Het gevoel ‘dit is erg, dit kan zo niet langer, dit moet
anders’ is essentieel voor de volgende stap: de verhou­
ding in het gezin en tussen de professionals in kaart
brengen.
Dit doen we met behulp van Playmobil-poppetjes die
de deelnemers samen op een tafel rangschikken.
Tijdens een VaZ-bijeenkomst in stadsdeel Bos en
Lommer buigen de deelnemers zich over een gezin met
verslaafde ouders. Opa en oma voeden de vier kinderen
De Playmobil-poppetjes tonen
hoeveel mensen er in het
werksysteem betrokken zijn.

9. 38 DEVELOP 2-2010
We maken afspraken voor het vervolg: wie houdt de
regie, wie bewaakt de afspraken, wie houdt contact met
het gezin? We spreken af om elkaar na zes weken
opnieuw te ontmoeten. Om te bespreken hoe de aanpak
verlopen is en het plan zo nodig bij te stellen. Zo steunen
we de professionals in hun nieuwe samenwerking. En
dragen de regie op een natuurlijke manier over.
Leren voor leidinggevenden
Als de Vakmanschap aan Zet-bijeenkomst eindigt,
vertrekken de hulpverleners en komen hun leiding­
gevenden aan tafel. We tonen de behangrol, leggen de
analyse voor en vertellen welke acties er zijn
voorgenomen.Wegevenhetbelangrijkstebelemmerende
patroon weer en de oplossingen die bedacht zijn om het
te doorbreken. Zo ervaren zij de complexiteit waar hun
medewerkers mee te maken hebben. Ook aan hen de
vraag: ‘Wat ga jij bijdragen en hoe doorbreek jij het
patroon?’ De leidinggevenden ontmoeten elkaar zelden.
Zij ervaren het als waardevol dat ze met elkaar in gesprek
komen over de dilemma’s, belemmerende patronen en
verbetering van de samenwerking.
Wat levert Vakmanschap aan Zet op?
Hulpverleners investeren een kleine dag van hun
werktijd. Nu veel hulpverleners vertrouwd zijn geraakt
met het fenomeen stromen de bijeenkomsten
desondanks gemakkelijk vol. Vakmanschap aan Zet
wordt door veel professionals en managers gezien als
een welkome vorm van leren. Hulpverleners weten
elkaar dankzij de bijeenkomsten ook makkelijker te
vinden voor een ander gezin.
Gemeentelijke coördinatoren die regelmatig
Vakmanschap aan Zet organiseren, versterken hun
netwerk. De netwerkcoördinator 12 plus van
stadsdeel West vertelt hoe ze steeds makkelijker
hulpverleners en hun managers direct opbelt om een
probleem onderling op te lossen. ‘Ik ken de personen
binnen al die organisaties nu erg goed. Ik weet welke
bevoegd­heden en beslissingsruimte ze krijgen vanuit
hun organisatie en vooral weet ik welke persoon ik
het beste op welke actie kan inzetten. Ik weet waar
hun kracht en persoonlijke voorkeur ligt: welke
buurt­regisseur desnoods bereid is om drie keer in de
week met een politieauto kinderen thuis op te halen
en op school af te leveren. Zo iemand vindt het erg
leuk om daarop aangesproken te worden en
regelmatig boeken zij en dus ook ik hiermee
successen.’ Hulpverleners houden haar steeds vaker
verrijkt en verdiept zich. We vragen deelnemers om
een perspectiefwissel uit te voeren. Om zich in te leven
in het gezin. ‘Als jij de vader of de zoon was, wat zou je
nu denken?’ Een hulpverlener die zich tijdens één van
de bijeenkomsten heeft ingeleefd in een tienerjongen,
zegt: ‘Wat doen al die hulpverleners hier, ik kan geen
adem meer halen.’
Tijdelijk werkbare oplossingen
Na de analyse volgt de vraag: ‘Wat kan jij betekenen?
Wat ga jij doen om bij te dragen aan een eerste stap(je)
om het gezin te helpen?’ Deze vraag levert meestal een
fikse confrontatie op met de weerbarstigheid, de
starheid en de grenzen van de eigen organisaties.
Daarom nodigen we mensen uit om de grensgebieden
met andere deelnemers op te zoeken, waar meestal de
beste oplossingen te vinden zijn: ‘Als jij nou eerst
moeder belt, en ik een half uur later langs ga om samen
met de dochter...’ We mikken op creativiteit. Op
haalbare, kleine, maar wezenlijke stappen die de
gezinsleden echt helpen. Deze fase levert vaak een
ongemakkelijke spanning op. Willen de deelnemers
echt die stap zetten die nodig is voor het gezin? Hoe ver
gaat het persoonlijk commitment van de deelnemers?
Dat wordt flink getest en bevraagd, meestal door ons.
Deactieswordenopelkaarafgestemdenineenlogische
en werkbare volgorde gezet. We houden scherp in het
oog dat de acties het patroon doorbreken, en niet een
nieuwe herhaling zijn. Opnieuw ontstaat er meestal
verwarring en ambiguïteit. Iedereen voelt nu dat er
geen ontkomen meer aan is. Als men nu instemt, moet
men ook echt iets doen. Deze spanning laten we
bestaan terwijl het spel doorgaat van opnieuw
betekenis geven aan verantwoordelijkheden en taken,
uitwisselen van de zienswijzen en puzzelen met de
persoonlijke bijdrage. Totdat het plan de status krijgt
van een tijdelijk werkbare oplossing voor de komende
14 tot 30 dagen.
Afspraken voor het vervolg:
wie houdt de regie, wie
bewaakt de afspraken, wie
houdt contact met het gezin?

10. DEVELOP 2-2010 39THEMA Ingesleten patronen doorbreken
risicogezinnen en netwerkcoördinatoren 12 plus
verbreedt de basis voor VaZ.
– VaZ kan aanhaken bij wetenschappelijk onderzoek
naardeeffectiviteitenbruikbaarheidvansystemische
werkwijzen voor de praktijk van de uitvoering en
voor het opstellen van beleid.
– Hetiswaardevolomdoortegaanmetactieonderzoek
binnen VaZ-bijeenkomsten. Hierdoor wordt het
hulpverleningsbeleid in Amsterdam doorlopend
getoetst aan de weerbarstige praktijk. De inzichten
die hieruit voortvloeien, zorgen voor verbeteringen
in de keten en voor een effectieve aanpak bij de
gezinnen waar de hulp vast is gelopen.
– Het beschrijven van de praktijktheorie. Waardoor
Vakmanschap aan Zet overdraagbaar wordt aan
belangstellenden en breed in te zetten is voor
vastgelopen situaties in multiprobleemgezinnen.
Bronnen
Bekman, A. (2001). De Organisatie als gemeenschap, principes van orga-
niseren. Assen: Koninklijke van Gorcum.
Checkland, P.(1998). Information Systems and Information Systems,
making sence of the field. Chichester, West Sussex: Wiley Sons.
Checkland, P., Scholes, J. (1990). Soft systems methodology in action.
Chichester, West Sussex: Wiley Sons.
Cornelis, A., (1977). Logica van het gevoel, filosofie van de stabiliteits­
lagen in de cultuur als nesteling der emoties. Amsterdam: Stichting
Essence.
Guba, Egon G., Lincoln, Yvonna S. (1989). Fourth Generation Evalu-
ation. Newbury Park: Sage Publications, Inc.
Hirschhorn, L., (1988). The Workplace Within, Pychodynamics of Orga-
nizational Life. Cambridge, Massachusetts: MIT Press.
Hoebeke, L. (1994). Making Worksystems Better. Chichester, West
Sussex: Wiley Sons.
Vermaak, H. (2009). Plezier beleven aan taaie vraagstukken, werkings-
mechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Kluwer: Deventer.
Weisbord, Marvin, R. (1992). Discovering Common Ground. San
­Fransico: Berett-Koehler Publishers.
Wierdsma, A. (1999). Co-creatie van verandering. Delft: Eburon.
spontaan op de hoogte over hoe goed of slecht het
gaat met een gezin. En in de meeste gezinnen is de
situatie significant verbeterd.
En nu verder?
Er is veel enthousiasme en interesse ontstaan voor het
actieonderzoek en de ontwikkelde aanpak. Managers
op verschillende niveaus willen de werkwijze
toepassen, ook op andere gebieden in het sociale
domein.
Hoe nu verder? Hoe zorgen we ervoor dat we de
inzichten en de werkwijze goed borgen en op
‘natuurlijke wijze’ laten groeien?
Kennis delen, samen leren
Allereerst werken we aan een nieuw opleidingstraject
voor gemeentelijke coördinatoren die zijn aangesteld
in het kader van een brede aanpak van de multi­
probleem­gezinnen. Met veel aandacht voor vaardig­
heden die belangrijk zijn om patstellingen te
door­breken en vak­manschap te mobiliseren.
Daarnaast borgen we nieuwe inzichten via regelmatige
publicaties. Dit draagt bij aan bewustwording bij de
professionals,managersenbestuurdersvaninstellingen
en gemeente. De publicatie over belemmerende
patronenindeuitvoeringhadonderanderealsresultaat
dat deze patronen zijn opgenomen in de werk­
begeleiding van individuele hulpverleners bij de twee
grootste jeugdzorgaanbieders.
Een van deze twee organiseert intern ‘behangrol­
avonden’ waarbij patronen in de hulpverlenings­
geschiedenis van eigen cliënten in beeld worden
gebracht.
De kracht van de aanpak
Het succes van Vakmanschap aan Zet brengt ook een
dilemma’s met zich mee. Voor een succesvol vervolg is
het cruciaal dat de kracht van de aanpak gewaarborgd
blijft met een open houding van de begeleiders, en met
een sterke betrokkenheid bij de hulpverleners en hun
dilemma’s. Wil Vakmanschap aan Zet zich verder
kunnen ontwikkelen, dan zien wij de volgende
voorwaarden en mogelijkheden:
– We mogen geen concessies doen aan de kwaliteit, de
kennis en vaardigheden van de mensen die de VaZ-
bijeenkomstenorganiserenenfaciliteren.Hetcorrect
faciliteren van VaZ-bijeenkomsten vereist heel
precies en specifiek vakmanschap.
– Verdere professionalisering van de coördinatoren
Dank
Martien van Rijn Netwerk, projectleider groepsaanpak en
May – Britt Jansen programmacoördinator Jeugd en Veilig­
heid van het Stadsdeel West bedanken wij voor de bijdra­
gen aan dit artikel, en voor de deskundige hulp en adviezen
bij de uitvoering en de ontwikkeling van ­Vakmanschap aan
Zet. Ook bedanken we Mark Mieras, wetenschapsjourna­
list. Hij stelde kritische vragen, hielp ons met het redigeren
en inhoudelijk verbeteren van het artikel.