Organisatie, inrichting, informatie uitwisseling, randvoorwaarden bij Ketenzorg en Regionale Samenwerkingsverbanden

1. “Uw zorgketen : uw zorg ?”
Over de rol van zorgverleners in samenwerkingsverbanden in de zorg
Zorgketens zijn “booming”. Overal in het land ontstaan in rap tempo steeds meer
samenwerkingsverbanden tussen instellingen en tussen zorgverleners, in alle
denkbare mengvormen. Veelal lokaal, maar in toenemende mate regionaal. Zowel
specifiek gericht op bepaalde doelgroepen of zorgsoorten, maar ook als gevolg van
concentratie van specialistische zorg of door bezuinigingsdwang. Veel
samenwerkingsverbanden zijn gericht op regionale informatie-uitwisseling van
diagnostiek, behandeling en overdrachten. Een ding hebben alle zorgketens “in spe”
gemeen, ongeacht hun doel of omvang : er wordt bestuurlijk en organisatorisch heel
wat afgeknutseld voordat een zorgketen daadwerkelijk functioneert. Als het al zover
komt en het initiatief niet halverwege de rit leidt tot verwarring over rollen,
verantwoordelijkheden, bestuurlijke macht en procedures. Van “governance” ofwel
het nog “in control” zijn van zorgverleners is dan vaak allang geen sprake meer !
Een rondje langs de vele landelijke samenwerkingsverbanden en zorgketens levert een
caleidoscopisch plaatje op van de wijze waarop deze samenwerkingen zijn georganiseerd en
hoe ze functioneren. Het is verbazend om daarbij de verhalen te horen over waar
oorspronkelijk de kiem van samenwerking lag, hoe de samenwerking uitgroeide tot
zorgketens en welke processen vervolgens hebben geleid tot de huidige organisatievorm.
Vrijwel alle samenwerkingsverbanden en zorgketens hebben hun oorsprong op de werkvloer
van de zorg. Daar waar multidisciplinair samenwerken vanzelfsprekend en noodzakelijk is.
Op die dagelijkse werkvloer werken zorgverleners van verschillende disciplines samen : uit
verschillende sectoren en op veelal verschillende locaties, in alle denkbare varianten. Al die
samenwerkingen zijn ooit door de zorgverleners zelf gecreëerd. Men kende elkaar, verwees,
vertrouwde elkaar en men wisselde patiënten- en behandelinformatie uit, in toenemende
mate digitaal. Heel direct, heel praktisch en met de focus op de patiënt/cliënt. Natuurlijk ging
het wel eens mis in de communicatie, speelden er soms andere belangen een rol en was er
sprake van een ongedefinieerde doch welbegrepen professionele hiërarchie. Maar : het
werkte !
De oorsprong van vrijwel alle regionale samenwerkingsverbanden en zorgketens ligt dus op
de werkvloer. Bij de zorgverleners en slechts zeer zelden op het niveau van Raden van
Bestuur of managementteams. De redenen daarvoor laat zich raden : het zijn immers in de
eerste plaat de zorgverleners zelf die behoefte hebben aan een verbreding en uitbreiding
van het samenwerken met elkaar, opdat de zorg- en werkprocessen effectiever, efficiënter
en met een betere kwaliteit gaan verlopen. Bilaterale intercollegiale afstemming werkt prima
– daar begint het mee ! – maar op een zeker moment komt er een grens aan de
schaalgrootte. Die grens is op veel plaatsen bereikt of al overschreden. Er komt
onvermijdelijk ergens een moment waarop het niet meer doenlijk is om als zorgverlener voor
alle samenwerkingsrelaties waarin je een rol speelt alles zelf te blijven regelen. Je blijft
tenslotte in de eerste plaats zorgverlener.
En dan ontstaat de gedachte en behoefte aan het opzetten van een regionaal
samenwerkingsverband of een zorgketen die de organisatie en het regelwerk gaat
overnemen en uitbouwen. Zodat er eenduidigheid en transparantie ontstaan, procedures
netjes protocollair kunnen worden uitgevoerd en er efficiënt, uniform en controleerbaar wordt
gewerkt. We noemen dat “governance” en zorgverleners blijken ook zonder boekjeskennis
en managementopleiding een uitstekend besef te hebben van wat dat begrip inhoudt.
1

2. Ze doen dat - tot een bepaald moment - prima rechtstreeks met elkaar, maar als de schaal te
groot wordt, dan wordt het allemaal teveel en moeten anderen bijspringen om het
georganiseerd te krijgen. Zorgverleners moeten (en willen) immers zorgen, anderen moeten
organiseren. Aan de slag dus !
Maar dan !
Iemand schrijft een initiële notitie met een blauwdruk hoe zo’n samenwerkingsverband er uit
zou kunnen zien. Al pratend met allerlei betrokkenen ontstaan er meerdere opties en start er
een discussie over de pro’s en contra’s. Een adviesbureau wordt ingeschakeld, doet de
ronde en produceert een nota. Er blijken nog een heleboel vragen meer te moeten worden
beantwoord. Op een gegeven moment gaat er een intentieverklaring rond en even later
wordt een Stichting opgericht of een andere rechtsvorm. De gesprekken gaan over wie
daarin welke rol wil of moet hebben en hoe alles moet worden ingericht. Ondertussen
verschijnt er alvast een persbericht. Waarover vervolgens in de regio commotie ontstaat,
omdat sommige partijen – vaak degenen die er niet bij betrokken waren - het liever anders
hadden gezien. Enzovoorts, maar de trein rolt voort.
Langzaam en sluipend verwordt de oorspronkelijke aanleiding voor de opzet van
samenwerking of een zorgketen tot een ingewikkeld bestuurlijk, juridisch en organisatorisch
“kantklos werkje”, waarin weliswaar aandacht wordt geschonken aan alle aspecten die nu
eenmaal geregeld moeten worden, maar waarin de zorgverleners zelf niet meer voorkomen.
En precies daar zit de weeffout in veel inrichtingsprocessen : de zorgverleners die vooral
moeten blijven zorgen en geen tijd hebben om het te organiseren, raken bestuurlijk op de
achtergrond. Ze zitten niet meer aan het roer van de samenwerking maar ze blijven wel (bij
wet !) de verantwoordelijke uitvoerders. Het oorspronkelijke doel en karakter van een
zorgtraject wordt 180 graden gedraaid naar een bestuurlijk traject, waarin de sleutelposities
worden ingenomen door anderen dan de zorgverleners. En naarmate de aard en omvang
van de samenwerking toeneemt, meestal door nieuw toetredende instellingen, neemt ook de
omvang en macht van de bestuurlijke top toe. Immers, elke instelling moet rechtsgeldig zijn
vertegenwoordigd. Er ontstaan een stafbureau, commissies en werkgroepen. Na enige tijd
ontstaan er discussies over centraal en decentraal, over het al dan niet opgeven van lokale
verantwoordelijkheden, over de zeggenschap van de regionale organisatie of de zorgketen
versus de lokale organisatie, over dubbelrollen en over belangenverstrengelingen.
De zorgverleners zorgen intussen gewoon verder en zien en horen van afstand met
toenemende verwondering hoe hun idee van samenwerking op de werkvloer is ontaard in
een bestuurlijk geheel waar ze zichzelf volstrekt niet meer in herkennen. Jazeker : af en toe
wordt er na werktijd onder een broodje een klankbordbijeenkomst gehouden met de
zorgverleners. Hun mailboxen puilen uit van de stukken “ter informatie” : je kunt als
zorgverlener niet beweren dat je niet was geïnformeerd ! Men heeft je immers keurig ontzien
zodat je niet uit je zorgwerk wilde worden gehaald ? Nou dan !
Samenwerkingsorganisaties worden vervolgens sluipenderwijs zo groot dat niemand meer in
staat is het geheel nog bij te sturen, laat staan het af te breken en opnieuw te beginnen. Het
samenwerkingsverband wordt een zelfvoorzienend organisme, kostbaar en log. Het wordt
trager en grijzer door de compromissen, regels en procedures. De oorspronkelijke drive en
inspiratie van zorgverleners die samen hun zaken regelden is niet meer.
Hoe kan het dan wel ? Heel simpel gesteld : elke organisatievorm waarin de
eindverantwoordelijke uitvoerders niet op een directe wijze aan het roer zitten is gedoemd te
mislukken. Die waarheid geldt overal en ook voor samenwerkingsverbanden in de zorg en
voor zorgketens. Zondigen tegen die regel leidt onherroepelijk tot de vreemdste constructies
en niet zelden tot frustratie bij iedereen. Vooral bij artsen omdat zij immers wettelijk hun
bevoegdheden niet kunnen en mogen delegeren, zoals in andere sectoren wel kan.
2

3. Handvatten voor verbetering
De oplossing is niet een of andere bureaucratische invuloefening met een “hark” en een
“stichtingsakte”. Er zijn veel slimmere en effectievere oplossingen voor dit probleem, zowel
voor bestaande als voor nieuw te vormen samenwerkingsverbanden. Het maakt daarbij wel
enig verschil of het een al bestaande of nieuw te vormen samenwerkingsorganisatie betreft,
hoe de structuren en rollen zijn ingevuld en wat je als zorgverleners wilt besturen en wat niet.
Een paar voorbeelden :
- Bent u huisarts ? Dan is het raadzaam om namens uw DHV bij voorkeur 1 centrale
vertegenwoordiger af te vaardigen naar alle samenwerkingsverbanden in uw regio,
die namens alle regionale huisartsen de lead neemt. Beding daarbij dat deze
vertegenwoordiger een prioriteitstem heeft bij alle bestuursbesluiten
- Bent u medisch specialist ? Neem dan geen genoegen met een rol in een
adviesgroep of werkgroep, maar eis een bestuurszetel op. Ga niet individueel in een
samenwerkingsverband deelnemen, maar vaardig een collega met affiniteit voor ICT
en organisatie af namens het stafbestuur. Beding daarbij dat deze afgevaardigde een
prioriteitstem heeft bij alle bestuursbesluiten.
- Ben u (paramedisch) zorgverlener in andere setting ? Neem dan contact op met de
regionale collega’s in uw beroepsgroep en kies samen een vertegenwoordiger die
deelneemt in het bestuur van het samenwerkingsverband.
- Bent u verpleeghuis, verzorgingshuis of woonzorgcombinatie ? Weet dan dat het over
het algemeen vrij eenvoudig is om informatie uit te wisselen tussen soortgelijke
instellingen onderling, met de regionale ziekenhuizen en met de thuiszorg. Daar zijn
namelijk standaarden voor (HL7). Dat is meteen een goede basis om een
samenwerkingsverband op te bouwen. De praktijk wijst uit dat de samenwerking veel
sneller verloopt als er meteen concrete inhoud aan kan worden gegeven. Praten is
goed, iets doen is beter.
Dit zijn voorbeelden van vormen die een maximum invloed doch een minimum tijdbeslag
opleveren. Helemaal sterk wordt u als zorgverleners wanneer de bovengenoemde
vertegenwoordigers gaan samenwerken en over ketenzorgbelangen een gezamenlijk
standpunt innemen in het bestuur van een samenwerkingsverband. Iedereen zal verheugd
reageren op deze afstemming tussen zorgverleners, want daar zit vaak een belangrijke bron
van frustratie van bij degenen die een samenwerkingsverband organisatorisch en qua ICT
moeten faciliteren : zorgverleners hebben – vaak – nogal uiteenlopende wensen en eisen en
stemmen die zelf onvoldoende af ! Dat leidt er toe dat samenwerkingsverbanden veelal zelf
bestuurlijk de lead nemen en zorgverleners op “veilige” afstand houden !
Als de keuze is gemaakt voor een van die optionele oplossingen waarin de zorgverleners
(weer) aan het roer zitten zonder daaraan substantieel tijd te moeten besteden, dan zijn er 3
kernvragen die moeten worden beantwoord :
- hoe passen we de (bestaande) structuren aan en hoe richten we deze meteen goed
in bij een nieuw te vormen samenwerkingsverband, inclusief “checks & balances”?
- hoe pakken we dat proces zo aan dat een bestuurlijke consensus ontstaat tussen de
sleutelfiguren?
- hoe vertalen we dat in de vereiste formeel-juridische stukken?
Congresdag
“Zorgverleners en ketenzorg : organisatie, rollen en juridische consequenties”
Bent u als zorgverlener, bestuurder of anderszins betrokken bij (bestaande of nieuw te
vormen) zorgketens, dan bent u van harte welkom op deze congresdag waarbij alle aspecten
van zorgketens aan de orde komen. Leer van anderen, breng uw eigen ervaringen in en krijg
antwoord van deskundigen op bestuurlijke aanpak, organisatie en wet- en regelgeving. En
alle praktische zaken die op de dagelijkse werkvloer spelen, rolverdeling en communicatie.
3