Performance measurement analysis of Piaggio Group; the project refer to: - vision - corporate strategy - Porter's analysis - comparison with BMW and Yahama - financial analysis - sustanibility

1. !
ARCIERI Chiara
GIOVANNINI Riccardo
PETRAROLI Davide
PIGLIACELLI Marco
SOMAINI Martina
1
MSC Management
Univ. Comm Luigi Bocconi

2. - Profilo dell’azienda………………………………….....................................
- Analisi di settore……………………………………….................................
- Strategia corporate……………………………………………………………
- Strategia Business:
- 4P………………………………………….……………………………………………..
- SWOT e 5 forze di Porter……..……………………………………………………...
- Comparables Strategy……………………………..................................
- Liquidità…………………………………………………….........................
- Solidità………………………………………………………………………..
- Analisi Debito………………………………………………………………………….
- Analisi Finanziaria …………………………………………………………….
- Redditività……………………………………………………………………
- Balance Scorecard…………………………………………………………
2
!!
3
4
5
6
7
8-10
11-12
13-14
15
16
17-18
19-20

3. Company profile
Fondato nel 1884, il Gruppo Piaggio, con sede a Pontedera (Pisa), è il primo produttore
europeo di veicoli motorizzati a due ruote e protagonista internazionale nel settore dei veicoli
commerciali.
Dal 2003 il Gruppo è controllato da Immsi S.p.a facente capo a Roberto Colaninno, Presidente e
Amministratore Delegato del Gruppo Piaggio.
La gamma di prodotti del Gruppo Piaggio comprende scooter, moto e ciclomotori operando
inoltre nel trasporto leggero a tre e quattro ruote.
Marchi: Piaggio, Vespa, Gilera, Aprilia, Moto Guzzi, Derbi, Scarabeo,Ape, Porter e Quargo
Comparables
!
• Driver di scelta: logica di tipo strategico.
• Obiettivo: evidenziare come le diverse business
strategies conducano a risultati divergenti.
• Scelta: Yamaha Motor per similarità di core
business dominante e cenno a BMW per strategia
divergente (non utilizzata come Main Comparable data la
forte importanza che riveste il settore auto).
[N.B. I comparables analizzati presentano dimensioni imponenti che
potrebbero leggermente influenzare i risultati eco-fin.]
3

4. DATI DI SETTORE
EU-USA India Asia
45%
18%
37%
EU-USA India
Asia 2W
60%
15%
25%
Analisi Macroeconomica
Trend delle vendite in flessione nel 2012 in un contesto inflazionistico ridotto nei paesi occidentali e con
difficoltà di gestione di debiti pubblici. In Asia rallentamento tassi di crescita (eccezione del Giappone) mentre
in USA consolidamento della crescita grazie a politiche fiscali espansive. In EU lieve decrescita.
Mercato due ruote
Calo mondiale di 5% rispetto al 2011; eccezione India (supera la Cina); Giappone registra leggero calo; in USA
guadagno del 2,7% rispetto al 2011; EU manifesta contrazione con calo di vendite del 13%.
4
Volumi Vendita e Fatturato Piaggio 2012
per area geografica
Distribuzione impianti Piaggio

5. Strategia corporate:
Il gruppo Piaggio è presenza dominante in EU nel settore 2 ruote con una crescente presenza nel
mercato 4 ruote; la R&S è un driver chiave nell’allocazione delle risorse.
Organizzazione: STRUTTURA DIVISIONALE PER AREE GEOGRAFICHE CON FUNZIONE
ACCENTRATA
2 Ruote
Asia (FS)
-Posizionamento
Premium
-Nuovi segmenti
Penetrazione
India (FS)
-raddoppio
capacità
produttiva
EU-US ( C )
-rinnovamento
gamma
-rafforzamento
quota con nuovi
prodotti
4 Ruote
India
-Crescita volumi e
profittabilità
-Nuovi prodotti e
segmenti
-Sistema di
finanziamento
migliorato
Export
-Africa
-Asia
-Sud-America
R&S
FS: Forte Sviluppo C: Consolidamento
5

6. • Creare valore per gli stakeholders;
• Contribuire allo sviluppo sociale ed economico salvaguardando l’ambiente;
• Ambasciatore del “Made in Italy”: design, creatività, qualità e tradizione
PERSPECTIVE
• EU-USA:
-LEADERSHIP DI COSTO à economie di scala(su motori base)
-DIFFERENZIAZIONE à su motori Aprilia-Motoguzzi (qualità)
• Asia/India:
-PENETRAZIONEà apertura nuovi stabilimenti e marchio distintivo
POSITIONING
• 2W premium positioning in Asia; leva sul brand Premiun Vespa;
efficienza operativa in mercati maturi (consolidamento)
• 4w: migliori forme di finanziamento in India; introduzioni prodotti a forte
crescita in Asia; export growth
• Common: incrementare la competitività basata sul costo del prodotto ;
marketing internazionale; coltivare capitale umano
PLAN
• Produzione motori inVietnam
• l'accelerazione delle vendite nel mercato indiano dello scooter (High
Growth Market)
• Lancio Vespa 946
• Crescenti investimenti su HYBRID e ECO-compatibility
• Raggiungere capacità produttiva di 300.000 veicoli
PATTERNS
4P! 6

7. Nuovi entranti (L)
- Rilevanza input
- Barriere all’entrata
(fabbisogno capitale,
grossi investimenti)
- Fidelizzazione cliente
Prodotti sostituti (L)
- Complessità informativa
- Prestazioni e prezzo
dei sostituti
- mancanza alternative
valide
- Economie Di Scala
- Alto potere componenti
specifici (ex. Brembo)
- Sottoscrizione codice
etico
Potere fornitori (D)
- Qualità ricercata
- Diverse tipologie
(DHL Dubai, Poste
Italiane)
- Switching cost
Potere clienti (L)
Concorrenti (H)
- Diversità tra concorrenti - Grandezza del mercato
Strenght
- forte brand
- Grande capacità
d’innovare design e linea
- Joint venture o accordi
con settore automotive
per ec.di scala
Weakness
- scarsa competitività
nel settore 4 ruote e
motorbike
Opportunities
-sviluppo nei mercati di
regolamentazioni su
emissioni CO2
- crescente traffico e
deboli infrastrutture
spingono la crescita verso
paesi emergenti
Threats
- debole ripresa del
mercato
- aumento costo input
- nuovi competitor Price
Focus(Sanyang, Kymko)
- Nuovi competitor nel 4
ruote indiano
7
MODELLO DI PORTER
[ L= Low H= High D= Depend ]
-FORTE presenza di competitors worldwide
-DEBOLE potere contrattuale dei clienti
-CRITICITÀ di barriere all’entrata
-Criticità ALTALENANTE dei suppliers
- forte potere parti high-tech (freni)
- debole potere parti in stock (carene, pneumatici)
SWOT
!
Leadership europea nelle 2 ruote assicura linee di
sviluppo ostacolate solamente da SCARSA
RIPRESA del mercato e DEBOLEZZA nel settore
4 ruote. I MAIN DRIVER di crescita permangono i
mercati emergenti e la sostenibilità ambientale.

8. 8
Group diversification Customer Care New PREMIUM Brand
Position
2012 EU-USA-JAP INDIA
VEICOLI
VENDUTI 350.000 unità 400.000 unità
MAIN COMPARABLE
- Eccellente branding, pubblicità e
distribuzione globale
- Yamaha è uno dei marchi più
importanti e vincenti in Moto GP
- Dimensione della società elevata
permette leve di scala
- Alcuni prodotti vengono percepiti
come eccessivamente costosi
- Forte competizioni in India con i
grandi brand internazionali
- Dipendenza da politiche governative e
aumento prezzo carburante
- Miglioramento del trasporto pubblico
può influenzare le vendite
Strenght
Opportunity
Threats Weakness
- Il segmento delle 2 ruote presenta un
forte potenziale di crescita
- Esportazione di moto ancora limitata a
fronte di un mercato estero (Asia) non
pienamente sfruttato
% vendite per Area Geografica
Altri
Japan
Asia
EU
USA
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%
%vendite

9. 9 YAMAHA MOTOR STRATEGY
PERSPECTIVE
“CREATING ‘KANDO’ TOGETHER: In consistently striving to enhance
satisfaction among its diverse stakeholders and realize sustainable growth by
effectively utilizing management resources, the Yamaha Group is staunchly
committed to maximizing its corporate value.”
POSITIONING
- MERCATI CONSOLIDATI: CASH COW (mantenimento della posizione)
- INDIAN MARKET: la crescita dell’economia indiana ha portato un cambio
strategico di strategia passando da una leadership di costo a
DIFFERENZIAZIONE; Lo scopo è di offrire prodotti di nicchia che
soddisfino i diversi segmenti di clienti
PLAN
“Anno zero” di una nuova crescita
- Percorso di crescita abbastanza ingente basato su riforme strutturali e
investimenti in paesi emergenti
- Eccellenza nell’ingegneria e nel marketing, attraverso la creazione di nuovi
trend
- Spinta su Leve del marketing: miglioramento della fidelizzazione del cliente
attraverso le 3S (sales, service, spare parts)
- Efficientamento di struttura in EU
- In UE e USA nuovi modelli premium per migliorare la “lifetime premium”
- Rafforzamento della posizione nel mercato indiano e aumento delle vendite
- PATTERN Lancio di 250 nuovi prodotti nei prossimi 3 anni

10. 10
(cenno) BMW: ESEMPIO DI PREMIUM STRATEGY à Questo breve cenno è teso a mostrare come una
strategia di Premium Price di nicchia quale quella di BMW determini specifici risultati a livello economico
finanziario.
Crescita valore M/L Premium price STRONG Position
POSITIONING à BMW è il fornitore leader di prodotti e servizi premium per la mobilità individuale
OPPORTUNITIES à consapevolezza della crescente importanza della green economy per
investimenti in R&S
STRENGHT à forte immagine di marca, una forte capacità di R&S, moto come prodotto di nicchia,
costante diminuzione delle emissioni di CO2
Acid test Liquidità secondaria Indebitamento oneroso Copertura Immobilizz. Copertura tot
0.84 1.04 1.79 0.38 1.05
ROEnetto ROElordo RONA ROS TURNOVER
16.76% 25.72% 9.79% 0.91 10.80%
INDICI ‘12
LIQUIDITÀ à livelli ottimali tali da garantire impegni di pagamento improvvisi;
SOLIDITÀà leva finanziaria che garantisce crescita sostenibile;
REDDITIVITÀà valori positivi e in linea con la strategia adottata (basso ROS e elevato Turnover)
L’eccellenza nel settore auto permette alla stessa di sfruttare sinergie e efficienze
operative per operare nel mercato delle moto a prezzi alti e con alta tecnologia e grossi
investimenti; strategia opposta a quella di Piaggio che invece tende a mixare costo e
differenziazione a seconda del prodotto.

11. LIQUIDITÀ 11
INDICI 2013
(9Mesi)
2012 2011 2010 2009 2008
PIAGGIO ACID TEST
0.37 0.35 0.42 0.55 0.62 0.3
SECONDARIA
0.78 0.73 0.79 0.93 1.05 0.72
YAMAHA ACID TEST
0.84 0.90 0.95 - - -
SECONDARIA
1.41 1.5 1.53 - - -
SOLIDITÀ (1)
YAMAHA acid!
INDICI 2013
(9 mesi)
2012 2011 2010 2009 2008
0,84 0,90 0,95 - - -
secondaria!
1,41 1,5 1,53 - - -
PIAGGIO INDEBITAMENTO
ONEROSO 1.06 0.89 0.753 0.79 0.83 0.9
COPERTURA
IMMOBILIZZAZIONI 0.42 0.47 0.49 0.46 0.44 0.52
COPERTURA TOTALE 0.95 0.93 0.94 1.09 1.18 1.03
YAMAHA INDEBITAMENTO
ONEROSO 0.46 0.47 0.28 - - -
COPERTURA
IMMOBILIZZAZIONI 1.1 1.08 1.08 - - -
COPERTURA TOTALE 1.71 1.8 1.87 - - -

12. LIQUIDITÀ
PIAGGIO
Gli indici di Piaggio sono inferiori al livello accettabile fissato a 1;
neanche la consistente voce delle rimanenze permette il
risollevamento della liquidità secondaria. Si nota come il peso dei
debiti commerciali incida negativamente su CCNO e non permetta
alla liquidità di rafforzarsi.
Pessimo
12
YAMAHA Gli indici attestano un livello di liquidità stabile e accettabile MA
soprattutto migliore di quello di Piaggio che si attesta sotto l’unità.
Da monitorare il trend negativo degli ultimi 3 anni dell’ACID
TEST(valori scendono fino a raggiungere 0.84 a metà 2013) che
attesta un crescente peso proporzionale della passività a breve rispetto
alle attività a breve.
Dubitativo
Buono
Valutazione
à Piaggio presenta una liquidità a livelli inferiori rispetto ai comparables che a loro volta non hanno valori
ottimali (presumibilmente ricollegabili alla struttura del settore).
à Un possibile miglioramento a questa situazione può essere dato da una migliore gestione della posizione
debitoria a breve in modo da sostenere la crescita dei crediti a breve, fisiologici del settore motor.

13. SOLIDITÀ (1)
13
PIAGGIO
YAMAHA
Valutazione
L’indice di indebitamento oneroso nei 5 anni cresce fino a
raggiungere un livello ottimale (1,06) che permette il pieno
sfruttamento della leva finanziaria. D’altro canto la copertura delle
immobilizzazioni è insufficiente data la crescita più che
proporzionale dell’AFN rispetto ai Mezzi Propri.
Dubitativo
I Mezzi Propri coprono completamente l’AFN; dato il basso livello
del grado di indebitamento oneroso Yamaha potrebbe sfruttare meglio
la leva finanziaria aumentando le passività finanziarie.
Buono
à Si suppone che Piaggio non sia un’azienda pienamente capitalizzata tale da sostenere con i MP (che
rimangono stabili) una attivo fisso di tale entità.
à Dai risultati osservati Yamaha risulta globalmente un’impresa ben capitalizzata.
à Unica annotazione da fare può essere sulla copertura delle immobilizzazioni di BMW viste in precedenza
osservando come sia presente una scarsa capitalizzazione conseguente alla strategia premium.

14. SOLIDITÀ (2)
2013 (9mesi) 2012 2011 2010 2009
(s) CIN 8,09% 6,34% -1,33% 2,19% 2,31%
(s) Ricavi -14,14% -7,27% 2,09% -0,10% -5,3%
(s) MP +3,4% -1,41% +4,5% +6,42% -
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
G(s)=-0,0065+0,089RONA
Surplus
RONA>g(s)
Deficit
RONA<g(s)
Valutazione
à Dato un settore quale quello motor in contrazione una leva manovrabile potrebbe essere la politica dei
dividenti (ritenzione attuale 35,26%) in accordo con la volontà degli azionisti;
à Il fatturato fatica a riprendere principalmente per cause macroeconomiche
à Continuare sul percorso di miglioramento di passività operative
14
Tasso di sviluppo sostenibile
Mantenendo inalterati gli indici 2012 il fatturato 2013 dovrebbe
crescere dello +2,07%. Nei primi 9 mesi si è assistito,
contrariamento, ad un calo del -14,14% dovuto a una diminuzione
del ROE lordo trascinato da un calo del RONA (la leva
finanziaria ha controbilanciato la discesa dell’indice come
anche gli oneri finanziari).
Tasso crescita CIN
Forti investimenti in R&S à crescita AFN
Diminuzione passivo corrente (miglio gestione debiti commerciali)
0
à diminuzione CCNO -0,2
0 5 10 15 20
RONA
G(s)

15. SOLIDITÀ (3): “Debt analysis”
Natura del debito
finanziamenti
bancari
BEI
obbligazioni
leasing e altro
factoring
Messaggio del Gruppo
“La struttura finanziaria del Gruppo riflette una politica attenta alle
opportunità di mercato e prudente nell'allocazione delle risorse oltre
che sensibile verso il rischio rifinanziamento.”
Situazione primi 9 mesi 2013
• linee di credito committed inutilizzateàmargine di debt potenziale
• Confortevole livello di leva finanziaria
• Indice di solvibilità adeguato (Fin. Debt /EBITDA=2,22)
• Rischio di cambio gestito adeguatamente con derivates
ü Ricavi netti ridotti dell’11% causa svalutazione Rupie (1quarto)
• Oscillazione tassi d’interesse gestita con MIX debiti a tasso fisso e
variabile
• Moody’s ha abbassato il rating di Piaggio da Ba2 a Ba3: outlook stabile.
• Finanziamenti e linee di credito senza copertura e munite di
COVENANT
Valutazione
à La struttura di debito solida permette di sostenere gli investimenti in R&S, aumentare la distribuzione
dividendi e far fronte a EVENTUALI fabbisogni futuri.
à Azienda affidabile e protetta da rischi di breve
15

16. FINANCIAL ANALYSIS
Andamento titolo rispetto a FTSE/Italia All Share (su volumi azioni)
Situazione 9 mesi 2013
• In aumento: capitalizzazione, EPS
• Dividendi per azione da 0,03€ (2006) a 0,092€ (2012)
• Payout Ratio: costante crescita à forte attenzione a remunerazione azionisti
• Performance titolo ottima: nel 2012 +12% rispetto ad altri indici di riferimento
Valutazione
16
Capitalizzazione 805.712.436 €
P/E 19,244 €
Ultimo dividendo 0,092 €
EPS 0,116 €
Volatilità
1,777
giornaliera
VaR 4,133
à Il 36% degli analisti raccomanda l’acquisto del titolo mentre il 43% consiglia di tenerlo in portafoglio.
à Spunto rialzista atteso basato su trend in rafforzamento con bassa volatilità giornaliera
à I bassi volumi non comportano scostamenti elevati di prezzo ma non attirano investitori istituzionali

17. 2013 (9 mesi)
REDDITIVITA’ 17
2012 2011 2010 2009
ROE
Netto 6.50% 6.81% 9.60% 2.19% 10.40% 9.67% 9.67% 11.00%
ROE
lordo 10.83% 10.77% 15.43% 7.56% 17.62% 19.75% 18.93% 17.48%
RONA 8.10% 7.46% 11.60% 3.7% 13.40% 13.43% 14.02% 13.40%
TURNOVER 1.08 1.85 1.69 2.4 1.939 3.21 1.87 1.91
ROS 7.47% 4% 6.90% 1.54% 6.90% 4.18% 7.48% 7.00%

18. REDDITIVITÀ 18
PIAGGIO
Il ROE assume un andamento stabile che si attesta intorno al 10% in media (valore
buono considerando anche le performance dei maggiori competitor). Anche il ROS
ha dei valori coerenti con la strategia che non è prettamente legata alla vendita di
prodotti di qualità eccellente come alcuni competitor (vedi BMW) e ha un trend
attestato al 6,9% .Il TURNOVER ha un trend negativo che potrebbe essere dovuto
ai molti investimenti in R&S, nuovi impianti e stabilimenti (vedi CIN in aumento),
che per ora non hanno pienamente prodotto risultati sul fatturato. Il crollo del
fatturato (dal 2010 in poi) trascina al ribasso tutti gli indici.
Buono
YAMAHA
Valutazione
Il ROE è in linea con quello dei comparables eccezion fatta per il 2012 dove a causa
dell’apprezzamento dello yen le vendite sono calate drasticamente trascinando la
remunerazione dell’equity al modico valore di 2,19% rispetto ad una media ben più
alta e cioè del circa 7%. Il ROS degli ultimi tre anni attesta a un livello inferiore
rispetto a quello dei comparables; Il TURNOVER indica grande efficienza
produttiva con fatturato che performa gli investimenti.
Buono
à Piaggio presenta redditività con trend decrescente ma comunque decisamente positiva
à Gli investimenti ecosostenibili e in R&S permetteranno a Piaggio di rafforzare la propria posizione sia
su mercati emergenti con nuovi impianti (India) sia nei consolidati con etica ambientale (EU).
à La strategia di Yamaha porterà probabilmente a valori migliori del ROS focalizzandosi sulla creazione di
valore per il cliente e fidelizzazione dello stesso oltre che a un aumento graduale della qualità dei prodotti
esistenti con risvolti dei livelli dei prezzi alla vendita.

19. 19
DIMENSIONI OBIETTIVI MISURE
Economico-finanziaria
- creare valore per azionisti, clienti e dipendenti
- sviluppo mercati emergenti
- ROE e Rona
- Quota di mercato addizionale
clienti - Soddisfazione clienti
- Crescente fidelizzazione
- efficienza servizio clienti
- Ottimizzare Customer opinion survey
- Tasso di difettosità percepita
- Questionari
- N° casi Member get a member
- Net Promoter Score Index
- Feedback positivi/totali
csr - Sostenibilità sociale
- Sostenibilità ambientale
- Implementazione codice etico
- Spese beneficienza/investimenti tot
- Quantità emissioni co2/risultati
competitor
- Investimenti R&S eco/tot
- Numero certificazioni ambientali
- Cause impugnate
Processi interni - Product Lifecycle Management
- Riduzione Ciclo evasione ordine
- Assistenza cliente
- Tasso difettosità/n^ pezzi prodotti
- Tempo medio evasione ordini
- N° nuovi prodotti/servizi sviluppati
- Time to mrk nuovi prodotti/time
- N°garanzie
Apprendimento - Stabilità del personale
- Responsabilizzazione del personale
- Misurazione competenze del personale
- Miglioramento processo informativo
- Sviluppo HR e contesto
- Turnover personale
- % responsabilizzazione di processo
- Empowerment (grado di ampiezza
decisionale)
BALANCED SCORECARD

20. CSR
.
20
Processi clienti Eco-fin
interni
Apprendimento
Valutazione
à La mission e quindi la strategia di Piaggio conducono necessariamente alla creazione di valore per stake/shareholders e
all’ampliamento nei mercati emergenti.
à Oltre alle 4 dimensioni standard FONDAMENTALE risulta la CSR nella quale abbiamo pensato di racchiudere la
sostenibilità ambientale, PILASTRO di tutte le linee di azione considerate.
à Una forte attenzione per il cliente viene perseguita con programmi di customer care approfonditi e mirati
à La forza lavoro è il motore dell’impresa e come tale viene tutelata con EMPOWERMENT crescente.