Profilazione e segmentazione dell'utenza: conoscere i visitatori per soddisfarli
Competizione sfrenata, nuovi attori economici, riduzione dei consumi: questo è il panorama con cui si deve quotidianamente confrontare l'Impresa.
Come uscire vincitori da una situazione così delicata?
Una risposta può essere quella di capire la propria utenza (reale e potenziale) e di soddisfarne le esigenze (attuali e future).
Profilazione e segmentazione dell'utenza: conoscere i visitatori per soddisfarli
Competizione sfrenata, nuovi attori economici, riduzione dei consumi: questo è il panorama con cui si deve quotidianamente confrontare l'Impresa.
Come uscire vincitori da una situazione così delicata?
Una risposta può essere quella di capire la propria utenza (reale e potenziale) e di soddisfarne le esigenze (attuali e future).
Strategic soothsaying is a process of seeking new knowledge to predict and create temporary opportunities that competitors do not currently serve. These opportunities can be found by creatively combining products, understanding trends that will create new opportunities, and serving new customer markets with existing company capabilities.
Ipercompetizione 2. Strategia della DiscontinuitàManager.it
The document discusses a strategy for disruption in a hypercompetitive era. It outlines having a vision for disruptions that create superior stakeholder satisfaction through strategic foresight. It also emphasizes building capabilities for speed and surprise against opponents as well as tactics like shifting rules of competition, using signals to influence the future, and executing simultaneous and sequential strategic thrusts.
I “fabbisogni legali” della piccola e media impresa produttiva – infograficaPietro Calorio
Le sfide dell’imprenditore oggi, dal nostro punto di vista di consulenti legali, riassunte in forma grafica.
Scarica questo file, stampalo e usalo come “checklist”: la prevenzione delle criticità è il metodo vincente.
Ipercompetizione 5. Capacità di creare delle DiscontinuitàManager.it
Speed and surprise are important capabilities for taking advantage of opportunities, responding quickly to competitors, and gaining competitive advantages. Speed enhances a firm's ability to serve customers and choose when to enter a market. Surprise is also crucial as it can delay competitors' entrance into the market, allowing more time for a firm to create a strong position before the competition responds.
I “fabbisogni legali” della piccola e media impresa di servizi – infograficaPietro Calorio
Sei una società di servizi informatici, una startup innovativa ad esempio? Oppure organizzi eventi, sei un videomaker o un fotografo, un operatore turistico? Ti occupi di trasporti e logistica? Hai una farmacia? Ti occupi di wellness o di moda?
Se vendi servizi vendi Te stesso, e la Tua professionalità: sei consapevole delle Tue esigenze di tutela?
Queste, dal nostro punto di vista di consulenti legali, sono le sfide della Tua impresa di servizi oggi.
Scarica questo file, stampalo e usalo come “checklist”: anche per Te, la prevenzione delle criticità è il metodo vincente!
SdM è un team di professionisti con esperienze diverse e complementari.
I componenti del team hanno costruito la loro esperienza professionale in aziende leader nel settore manifatturiero e di meccanica avanzata, ed hanno quindi potuto vivere in prima persona le esigenze organizzative, di processo, di mantenimento di posizioni competitive, legate al cambiamento ed al continuo variare degli scenari.
Più spesso di quanto dovrebbe accadere, quando il management osserva i costi aziendali sostenuti durante l’anno, su pochi di essi è in grado di rallegrarsi. I costi aziendali sono vissuti con grande frustrazione alla ricerca della vendita che assicuri la crescita del fatturato: una crescita che allontani lo spettro della perdita d’esercizio. È inevitabile dunque che, quando un imprenditore sente parlare di “catena del valore” e le componenti di questo valore sono costi, non sono molti a percepirne il senso. Eppure è evidente: se non reputi che quel costo sia un valore per il cliente finale esso è uno spreco, se non è uno spreco devi trasformarlo in valore percepibile. Se ritieni che tutti i costi sostenuti siano “dolori” è la tua percezione di ciò che il cliente ritiene sia un valore a mancare.
BOLDideas 2014, Business Intelligence School: Sales process engineeringBOLDideas
Sales process engineering
Progettare e costruire il successo della vendita di un prodotto innovativo
---
Lezione della Business Intelligence School di BOLDideas tenuta dal prof. Giuseppe Gadaleta il 14 settembre 2014
BOLDideas empowered by LUM School of Management
Analisi e monitoraggio della clientela e della concorrenza.
Sintesi della lecture effettuata per un gruppo di imprenditori presso l'Associazione delle Piccole Imprese di Pordenone
Strategic soothsaying is a process of seeking new knowledge to predict and create temporary opportunities that competitors do not currently serve. These opportunities can be found by creatively combining products, understanding trends that will create new opportunities, and serving new customer markets with existing company capabilities.
Ipercompetizione 2. Strategia della DiscontinuitàManager.it
The document discusses a strategy for disruption in a hypercompetitive era. It outlines having a vision for disruptions that create superior stakeholder satisfaction through strategic foresight. It also emphasizes building capabilities for speed and surprise against opponents as well as tactics like shifting rules of competition, using signals to influence the future, and executing simultaneous and sequential strategic thrusts.
I “fabbisogni legali” della piccola e media impresa produttiva – infograficaPietro Calorio
Le sfide dell’imprenditore oggi, dal nostro punto di vista di consulenti legali, riassunte in forma grafica.
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Ipercompetizione 5. Capacità di creare delle DiscontinuitàManager.it
Speed and surprise are important capabilities for taking advantage of opportunities, responding quickly to competitors, and gaining competitive advantages. Speed enhances a firm's ability to serve customers and choose when to enter a market. Surprise is also crucial as it can delay competitors' entrance into the market, allowing more time for a firm to create a strong position before the competition responds.
I “fabbisogni legali” della piccola e media impresa di servizi – infograficaPietro Calorio
Sei una società di servizi informatici, una startup innovativa ad esempio? Oppure organizzi eventi, sei un videomaker o un fotografo, un operatore turistico? Ti occupi di trasporti e logistica? Hai una farmacia? Ti occupi di wellness o di moda?
Se vendi servizi vendi Te stesso, e la Tua professionalità: sei consapevole delle Tue esigenze di tutela?
Queste, dal nostro punto di vista di consulenti legali, sono le sfide della Tua impresa di servizi oggi.
Scarica questo file, stampalo e usalo come “checklist”: anche per Te, la prevenzione delle criticità è il metodo vincente!
SdM è un team di professionisti con esperienze diverse e complementari.
I componenti del team hanno costruito la loro esperienza professionale in aziende leader nel settore manifatturiero e di meccanica avanzata, ed hanno quindi potuto vivere in prima persona le esigenze organizzative, di processo, di mantenimento di posizioni competitive, legate al cambiamento ed al continuo variare degli scenari.
Più spesso di quanto dovrebbe accadere, quando il management osserva i costi aziendali sostenuti durante l’anno, su pochi di essi è in grado di rallegrarsi. I costi aziendali sono vissuti con grande frustrazione alla ricerca della vendita che assicuri la crescita del fatturato: una crescita che allontani lo spettro della perdita d’esercizio. È inevitabile dunque che, quando un imprenditore sente parlare di “catena del valore” e le componenti di questo valore sono costi, non sono molti a percepirne il senso. Eppure è evidente: se non reputi che quel costo sia un valore per il cliente finale esso è uno spreco, se non è uno spreco devi trasformarlo in valore percepibile. Se ritieni che tutti i costi sostenuti siano “dolori” è la tua percezione di ciò che il cliente ritiene sia un valore a mancare.
BOLDideas 2014, Business Intelligence School: Sales process engineeringBOLDideas
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BOLDideas empowered by LUM School of Management
Analisi e monitoraggio della clientela e della concorrenza.
Sintesi della lecture effettuata per un gruppo di imprenditori presso l'Associazione delle Piccole Imprese di Pordenone
ll ruolo strategico dell' ICT in Azienda : le principali teorie della strategia Aziendale (Chandler, Minzberg, Porter), l' ICT e la strategia aziendale, l'ICT e la generazione della conoscenza, il mercato ICT 2011 e il nuovo mondo digitale
L’innovazione viene definita come un’idea, un prodotto o una tecnologia, sviluppata e successivamente commercializzata presso i consumatori che la percepiscono come nuova.
L’innovazione dunque viene intesa come un processo di identificazione, creazione e distribuzione del valore attraverso un prodotto che in precedenza non esisteva sul mercato e non riguarda la creazione di valore tramite semplici strategie di marketing (es. un cambio di posizionamento).
In questa fase dunque faremo riferimento alle metodologie in base alle quali le imprese creano e commercializzano (a) prodotti nuovi in assoluto, (b) miglioramenti e modifiche di prodotti esistenti, (c) nuove marche create attraverso attività di R&S, mentre non faremo riferimento a nuovi prodotti realizzati tramite acquisizione di imprese e brevetti
Gianluca Laguardia - Presentazione Corporate di Aexein PartnersGianluca Laguardia
Il profilo corporate di Aexein Partners, società di business consulting fondata da Gianluca Laguardia. I servizi di advisory, i clienti e la Value Proposition.
Gestione del Tempo 4. I sei Consigli di valutazione del Tempo Manager.it
The document provides tips for managing time at the start of each day. Tip #1 is to preview your schedule and get oriented by reviewing your priorities and plans for the week. Tip #2 is to prioritize activities as most important (QI) or second most important (QII) to focus on. Tip #3 is to organize your schedule with time-sensitive tasks on the right and flexible tasks on the left. The document also recommends evaluating your week by reflecting on goals achieved, challenges faced, decisions made, and whether you focused on priorities.
Gestione del Tempo 3. I Quadranti del Tempo per Gestire le attivitàManager.it
This document discusses time management and prioritizing important tasks. It explains Stephen Covey's time management matrix which divides tasks into four quadrants based on their urgency and importance. The most important quadrant is quadrant II which contains important but not urgent tasks. The document provides a six step process for focusing on quadrant II tasks: 1) connect with your vision and mission, 2) identify your roles, 3) select goals for each role, 4) organize your week, 5) exercise integrity, and 6) evaluate. It emphasizes the importance of scheduling priorities rather than prioritizing your schedule in order to focus on quadrant II goals.
Gestione del Tempo 1. I sei passi della gestione del tempoManager.it
This document outlines a framework for improving time management skills. It discusses connecting goals to a mission and vision, reviewing roles and responsibilities, identifying goals, organizing weekly schedules, and evaluating progress. The framework uses both a "clock" approach of managing commitments and a "compass" approach of leading with vision and values. Traditional time management approaches are also mentioned, from basic notes and checklists to more advanced planning, prioritization, and control.
HR Management 4. Gestione delle PerformanceManager.it
The document discusses performance management and appraisals, outlining their purposes, processes, and key elements. It notes that appraisals should provide information for promotion and salary decisions, as well as opportunities for managers and subordinates to review work and develop improvement plans. The document also identifies common problems that can occur in appraisal processes, such as bias, lack of clear standards, and poor feedback, and provides examples of competency and performance result elements that should be evaluated.
This document discusses training and development processes. It covers assessing training needs through task and competency analysis. It also discusses developing competency profiles for positions and creating training matrices. The document provides tips for enhancing training effectiveness such as making material meaningful, providing practice, and motivating trainees. It describes formal courses, on-the-job training like apprenticeships, and informal mentoring. Finally, it discusses evaluating training across four levels from reactions to learning to behavior change to business impact.
This document discusses different types of employee selection tests, including their advantages and disadvantages. The three main factors that determine test quality are criterion validity, content validity, and reliability. Common types of selection tests are cognitive ability tests, personality tests, and interviews. Cognitive ability tests measure general mental ability and have high reliability but can show adverse impact. Personality tests provide more applicant information but responses may be altered and validity is lacking. Interviews allow skills assessment but are subjective and unreliable.
HR Management 1. I principi dell'HR managementManager.it
The document discusses the principles of human resource (HR) management, including an overview of the HR management cycle and how HR strategy relates to business results. It also covers topics like manpower planning, recruitment, and selection. Specifically, it describes manpower planning as determining current and future staffing needs based on factors like company strategy, job analysis, and projected turnover. It also discusses techniques for recruiting external candidates like using a recruitment yield pyramid to determine the number of applicants needed to hire the required staff.
Gestione delle Competenze 5. Formazione e SviluppoManager.it
This document discusses competency-based training and development frameworks. It outlines assessing employees' current competency levels, identifying any gaps between their competencies and those required for their positions, and developing training and development programs to close those gaps. The frameworks include competency profiles per position and training matrices that identify compulsory training needed to develop specific competencies.
Gestione delle Competenze 4. Pianificazione delle CarriereManager.it
This document discusses competency-based career planning and development. It defines career path as a series of positions requiring similar competencies that allow an employee to achieve higher positions. It outlines assessing employees' career needs and competency levels, as well as organizational needs, and developing matching development programs including training, assignments, and programs. These include defining competency profiles for positions, categorizing positions into job families with career paths, and implementing development programs.
Gestione delle Competenze 3. Intervista nelle Selezioni Manager.it
The document discusses competency-based interviews for selection. It describes conventional interviews as unstructured with no standard format or scoring system, resulting in low reliability and validity. Competency-based interviews are structured around competencies, with questions focused on past behavioral examples. The STAR (Situation, Task, Action, Result) approach is used to disclose specific examples. Competency-based interviews have high validity and reliability due to standardized scoring based on behavioral indicators. Potential biases in interviews like first impressions, halo effect, and contrast effect are also outlined.
Gestione delle Competenze 2. Sviluppare il modello di competenzaManager.it
This document discusses competency-based human resource management. It defines competency as a combination of skills, knowledge, and behaviors that can be measured and are indicators of successful job performance. Competency models focus on how a job is performed rather than just what tasks are involved. The document outlines the competency identification process and provides examples of competency definitions and key behaviors. It also discusses benefits of competency models for both managers and employees, such as improved hiring and performance management. Finally, it identifies characteristics of successful competency model implementation, including alignment with organizational goals, integration across HR processes, effective communication, and making the models part of the organizational culture.
Riorganizzare 4. Diagnosi della Intera Organizzazione : orientamento strategico
Analisi della Concorrenza 4. Orientamento strategico di fondo
1. Orientamento strategico di fondo
Strategia Economico-
Finanziaria
Strategia
Organizzativa
Strategia
Competitiva
Strategia
Sociale
Strategia di sviluppo di processi Strategia di Marketing
Strategia Produttiva e
Approvvigionamenti
2. Deriva da:
•Storia dell’azienda
•Profilo della proprietà
•Profilo dell’imprenditore
•Profilo della direzione
•Struttura del potere
•Comportamenti nei momenti critici
Quanta flessibilità c’è nell’orientamento
strategico?
Orientamento strategico di fondo
3. • Famiglie di prodotti e gruppi di clienti su cui il concorrente opera
• Caratteristiche della politica di prodotto: Su quali variabili opera?
(prezzo, qualità, gamma, servizio al cliente…) Sta sviluppando
nuovi prodotti?
• Caratteristiche della politica commerciale: Sta cercando di
allargare il numero dei suoi clienti (+ copertura) o le vendite per
cliente (+ penetrazione) ? – Sono in corso cambiamenti nella
struttura e nei criteri di gestione (modalità di remunerazione e/o
altri incentivi) della forza vendita? – Chi sono i suoi clienti
strategici, sono pochi i numerosi, stanno cambiando?
• Ruolo assunto dall’immagine aziendale: si identifica in prodotti
particolari, deriva dai clienti posseduti, si collega a specifiche
capacità funzionali (forte capacità finanziaria, efficienza della
distribuzione, validità del servizio….)?
Profili Prodotto/Mercato/Tecnologia
Prodotto/Mercato
4. • Orientamento all’innovazione tecnologica: Effettua innovazioni di tipo
incrementale(semplici miglioramenti)? – Effettua innovazioni radicali
(cambiamenti di base)? – Dispone al proprio interno di capacità di ricerca e
sviluppo? – Ha accesso a conoscenze tecnologiche esterne (fornitori, clienti,
accordi con altre imprese)?
• Caratteristiche della politica produttiva: Sta aumentando la capacità produttiva
con ampliamenti, acquisizioni, decentramento di lavorazioni a terzi? – E’ in fase
di disinvestimento? – Qual è il livello tecnologico delle attrezzature e degli
impianti? – Qual è la sua flessibilità? – Dispone di know-how esclusivo, brevetti?
– Quali sono le competenze dalla mano d’opera?
• Struttura degli approvvigionamenti: Tende alla concentrazione degli acquisti,
alla razionalizzazione degli approvvigionamenti, alla ricerca di potere
contrattuale verso i fornitori? – Gode di vantaggi di localizzazione o di altro tipo?
• Assetto organizzativo: sta assumendo o sostituendo personale? – Dispone di un
efficace sistema organizzativo? – Qual è il grado di formalizzazione
organizzativa?
Profili Prodotto/Mercato/Tecnologia
Tecnologia/Produzione
5. • Scarsa ( o nulla) possibilità di differenziazione
• Grandi volumi
• Rilevanza delle economie di scala
• Costo elevato dei nuovi moduli di capacità
produttiva
Possono essere previste alcune mosse competitive
sulla base della capacità produttiva disponibile e
della sua distribuzione tra i produttori
Modalità competitive particolari:
dimensioni da analizzare
A. Competizione «prodotto su prodotto»