2. ГП НО «Трансинкор»
Основные виды деятельности (по Уставу)
• улучшение инвестиционного климата путём привлечения
отечественных и иностранных инвестиций в дорожное и
транспортное хозяйство Нижегородской области для
реализации крупных инфраструктурных социально-
значимых проектов;
• эффективное управление имуществом, переданным от
ГУ ДиТХ Нижегородской области;
• осуществление разработки и реализации лизинговых
программ;
• организация деятельности, связанной с обслуживанием
пассажиров, экипажей, эксплуатацией транспортных
средств, дорожной и строительной техники;
• изготовление, ремонт транспортных средств и
технологического оборудования.
3. ГП НО «Трансинкор»
Основные активы на сегодняшний день
• Дорожно-строительная техника;
• Техника, переданная по договорам лизинга;
• Дорожно-строительная техника, находящаяся на
хранении в ГП НО «Трансинкор»;
• Автобусы, сопутствующая техника;
• Имущественные комплексы НПАП №2, НПАП №7;
• Непрофильные активы (телепередатчики, рекламное
оборудование, телевизионная студия ГТРК «Кремль»,
асфальтобетонный цех (г. Дзержинск), оборудование для
производства и нанесения битумной эмульсии и т.д.).
4. ГП НО «Трансинкор»
Основные направления деятельности
2003 2004 2005
Управление имуществом
Организация лизинга
Организация пассажирских перевозок
Организация ремонтных служб
Разработка и реализация инвест. программ
5. ГП НО «Трансинкор»
Второстепенные направления деятельности
• Производство асфальта (практически не развивается);
• Поверхностная обработка дорог битумной эмульсией (по
заказам за пределами НО);
• Коммерческий ремонт автомобильного транспорта (в
первую очередь, автобусов);
• Стоянка автобусов, организация услуг для частных
перевозчиков;
• Сдача маршрутов «в аренду»;
• Коммерческая мойка автомобилей (НПАП №2);
• Организация точек питания (Щербинки II);
• Сдача поверхностей в автобусах в аренду под рекламу.
6. ГП НО «Трансинкор»
Структура денежных поступлений
• Поступление средств от сдачи техники в аренду
(около 2 млн. рублей в месяц);
• Поступление средств по лизинговым платежам (около 1,5
– 2 млн. рублей в месяц, зависит от договоров лизинга);
• Поступление средств от продажи техники и от выкупных
платежей по договорам аренды с выкупом (от 0,5 млн.
рублей в месяц до 4,0 млн. рублей);
• Денежные средства от пассажирских перевозок (8 – 10
млн. рублей в месяц);
• Суммарные «дотации» на социальные перевозки (до 0,7
млн. рублей в месяц)
• Средства от второстепенных видов деятельности
(суммарно до 1 млн. рублей в месяц).
7. ГП НО «Трансинкор»
Место в системе предприятий НО (сегодня)
• Участие в бюджетообразовании
Налоги в региональный и местный бюджеты
(2003 год – 8,5 млн. рублей, 2004 год – 22,8 млн. рублей)
Перечисление более 50% от чистой прибыли предприятия
(2003 год – 13,0 (20) млн. рублей, 2004 год – 4,0 (3,9) млн. рублей)
• Участие в развитии инвестиционного климата
– Предоставление дорожно-строительной техники в аренду;
– Организация лизинговых программ для подрядчиков на льготных
условиях;
– Организация пассажирских перевозок, в том числе социальных
фактически за других направлений деятельности предприятия
8. ГП НО «Трансинкор»
Прибыльность по видам деятельности (примерно)
• Основная деятельность (сдача в аренду техники, лизинг
оборудования, аренда с выкупом)
(-0,5 млн. руб) без учета продажи техники и новых
лизинговых договоров (с учетом, до + 5,0 млн. в месяц)
• Пассажирские перевозки НПАП №7
(-2,0 млн. руб) с учетом лизинга 7 ЛиАЗ
• Пассажирские перевозки (в т.ч. социальные) НПАП №2
(-2,0 млн. руб) с учетом социальных перевозок
• Деятельность асфальто-бетонного цеха
Выходит на самоокупаемость при 2000 тн в месяц
• Создание в ГП «Трансинкор» системы поиска и инвестирования
проектов
(-0,2 млн. руб) с учетом аутсорсинга операций
• Коммерческий ремонт транспорта
(+0,2 млн. руб)
• Побочные виды деятельности (мойка, стоянка, кафе и т.п.)
(до +0,1 млн. руб) каждый
9. ГП НО «Трансинкор»
Текущее финансовое состояние
• С конца 2004 года ГП «Трансинкор» убыточен по основной деятельности без
учета продажи дорожно-строительной техники (текущие платежи по договорам
аренды, аренды с выкупом и лизинга оборудования не покрывают затрат на
содержание центрального офиса ГП «Трансинкор»);
• Пассажирские перевозки в автобусных парках убыточны, в первую очередь из-за
невозможности наладить эффективный контроль за сбором доходов. Кроме того,
существует целый ряд иных проблем (резкая нехватка водителей в НПАП №7,
отсутствие должного контроля за ремонтной зоной и т.д.;
• Ряд безнадежных долгов, в т.ч. Долг ГТРК «Кремль» по лизингу оборудования до
начала июня не были отнесены на финансовый результат деятельности
предприятия;
• Прибыль по итогам 2004 года показана за счет договора лизинга на 7
приобретенных автобусов ЛиАЗ, заключенного с дочерним предприятием.
Фактически, убытки перенесены на 2005 год;
• У предприятия не хватает собственных средств на реализацию крупных
лизинговых проектов с подрядчиками дорожно-строительной техники –
единственное на сегодня направление деятельности, по итогам реализации
которого ГП «Трансинкор» получает прибыль по основной деятельности.
10. ГП НО «Трансинкор»
Структура и организационное состояние
ГП «Трансинкор» состоит из:
– Центрального офиса (управление дорожно-строительной техникой и функции
управляющей компании для пассажирских перевозок)
– Двух удаленных производственных площадок в г. Нижний Новгород (НПАП №2 и НПАП
№7), занимающихся пассажирскими перевозками. Площадки не объединены ни по
бизнесу, ни по информационному решению. На протяжении 2004 года площадки
искусственно противопоставлялись одна другой. 05.08.05 в НПАП №7 объявлено о том,
что весь подвижной состав парка переводится в НПАП №2. При этом, по имеющейся
информации, всем обеспечивающим службам объявлено о предстоящем увольнении. В
НПАП №7 остается охрана и сотрудники, отвечающие за обеспечение
работоспособности инженерных коммуникаций
– Практически автономно действующего асфальто-бетонного цеха, расположенного в г.
Дзержинск. Реальный контроль осуществляется только постфактум
– 2 (двух) дочерних ЗАО (ЕНВД), в которые переведены с 01.04.05 сотрудники ремонтных
служб парков. Перевод осуществлен с целью а) оптимизации налогообложения, б)
возможности развития направления коммерческого ремонта техники в парках
– 9 (девяти) дочерних ЗАО (ЕНВД), созданных в качестве структур оптимизации
налогообложения при пассажирских перевозках
– Хозрасчетных единиц (коммерческая мойка транспорта на территории НПАП №2, кафе
«Щербинки»)
– Некоммерческого фонда, с которым у ГП «Трансинкор» заключен договор аутсорсинга
работ по созданию системы поиска, оценки и продвижения инвестиционных проектов по
направлениям деятельности ГП «Трансинкор», а также оценки инвестиционных проектов
по заявкам ГП «Трансинкор». В ГП «Трансинкор» указанное направление не реализуется
в принципе.
11. ГП НО «Трансинкор»
Что было сделано
– Налажен контроль над оперативной и финансовой деятельностью
удаленных подразделений, упорядочены принципы начисления зарплаты
сотрудникам, устранен ряд «узких» мест финансово-хозяйственной
деятельности, что привело к снижению уровня налогового бремени,
проведена закупка и начата адаптация единой информационной системы
для управления автобусными парками;
– Организована деятельность ремонтных служб как самостоятельных
подразделений, заключен договор с ТД «Русские автобусы» о создании
авторизованного сервисного центра по автобусам ЛиАЗ, подготовлен проект
адаптации сотрудников структурных подразделений ГП «ТИК» к работе в
условиях самостоятельного хозяйствования;
– В рамках аутсорсинга создана служба инвестиционного развития ГП «ТИК».
Начата разработка концепции инвестиционной деятельности компании,
принципов привлечения клиентов, разработка интернет-ресурса по отбору и
реализации инвестиционных проектов;
– В рамках деятельности службы инвестиционного развития начата
разработка инвестиционных проектов i) по производству нефтеполимерной
смолы (присадка к дорожным битумам, ii) по созданию сервисного центра
для легковых автомобилей, iii) по созданию сети автомобильных моек на
выездах из города, iv) по организации туристических и междугородних
автобусных перевозок автобусами повышенной комфортности, v) по
организации дилерских центров, в т.ч. совместно с фирмами из
Нидерландов и т.д.;
– Начата ревизия принципов организации закупок и поставок расходных и
горюче-смазочных материалов…
12. ГП НО «Трансинкор»
Возможные направления развития
1. Продолжение деятельности компании в качестве «вотчины»
доверенных людей;
– Продолжение сдачи в аренду дорожно-строительной техники и автобусов. Количество техники будет
постепенно уменьшаться за счет выкупа подрядчиками и естественного износа;
– Начало девелоперских проектов на базе высвобождаемых площадок, возможно по созданию торгового
комплекса с привлечением стороннего инвестора;
– Попытки тем или иным путем избавиться от управления автобусным транспортом;
– По итогам 2005 года ГП «Трансинкор» покажет убытки (это объективная реальность), в результате чего
уже в 2006 году по требованию ДИО НО будет включен в список на акционирование и дальнейшую
приватизацию, после чего будет продан в интересах менеджмента.
2. Полная реструктуризация компании;
– Реструктуризация дочерних предприятий, преобразование системы управления в систему контроля
организационной структуры и финансовых потоков;
– Разработка нескольких инвестиционных проектов;
– Запуск проектов в качестве дочерних предприятий ГП «Трансинкор» (возможно, с привлечением
стороннего инвестора). После выхода проектов на запланированную мощность и возвращения ГП
«Трансинкор» инвестированных средств, реализация пакетов в указанных предприятиях сторонним
инвесторам с зачислением средств в бюджет НО.
3. Прекращение деятельности ГП «Трансинкор» как
самостоятельного предприятия
– Возврат автобусных парков в НПАТ;
– Инвентаризация и распределение имущества по заинтересованным субъектам;
– Возможно, создание на базе Департамента управления имуществом предприятия с жестко заданными
функциями по учету и управлению областным парком дорожно-строительной техники БЕЗ права ее
самостоятельной реализации.
13. ГП НО «Трансинкор»
Основные проблемы
• Недостаточность собственных
инвестиционных ресурсов ГП «Трансинкор»
для реализации серьезных проектов.
• Негативный имидж ГП «Трансинкор».
• Человеческие ресурсы.
• Существование системы перекрестного
финансирования.
14. ГП НО «Трансинкор»
Основные проблемы (развернуто)
• Недостаточность собственных инвестиционных ресурсов ГП «Трансинкор»
для реализации серьезных проектов. При сегодняшней ситуации, уже в 2006 году
в ГП «Трансинкор» без привлечения собственных инвестиций начнется
«проедание» собственного капитала.
• Имидж ГП «Трансинкор» как «кормушки лиц, приближенных к предыдущему
губернатору». В результате сформировавшегося имиджа а) с ГП «Трансинкор» не
считают необходимым сотрудничать достаточно значительная часть
предприятий, занятых в дорожно-строительной отрасли, б) у предприятия очень
сложные отношения с руководством г. Нижнего Новгорода (в частности, Директор
городского Департамента транспорта являлся ранее директором НПАП №2, и
ушел из компании не по своей воле), в) крупные предприятия, работающие с ГП
«Трансинкор», не считая компанию авторитетным участником рынка дорожно-
строительной техники, не всегда оперативно выполняют свои обязательства по
оплате аренды и лизинга техники.
• Человеческие ресурсы. В ГП «Трансинкор» не существует на сегодняшний день
структуры, способной обеспечить запуск и реализацию новых проектов.
Существующий персонал ориентирован только на решение текущих задач. В
компании практически отсутствуют профессионалы, готовые дать взвешенную
экономическую оценку реализуемым проектам.
• Существование системы перекрестного финансирования, при которой убытки,
получаемые при пассажирских перевозках финансируются за счет средств,
получаемых за счет реализации прав на дорожно-строительную технику. При
этом приобретается дорогое малоликвидное оборудование (в частности,
автобусы ЛиАЗ в максимальной комплектации), использование которых может
быть экономически оправдано только в условиях тесного сотрудничества с
городским департаментом транспорта.
15. ГП НО «Трансинкор»
Возможное место в структуре инвестиционных ресурсов НО
• Из приведенных материалов можно сделать вывод о том,
что сегодняшняя деятельность ГП «Трансинкор», в том
числе и по масштабам деятельности, не позволяет
отнести предприятие к бюджетообразующим
предприятиям областного масштаба.
• В качестве возможного варианта развития, можно
предложить дальнейшее существование компании (на
базе имеющихся ресурсов), в качестве управляющей
компании в структуре будущего Блока инвестиционного
развития НО.
• В указанном случае, можно будет изменить требования к
предприятию, и от требуемой сегодня эффективности
собственной операционной деятельности
(прибыльности), перейти к совокупной эффективности
предприятий, проекты которых реализуются при участии
ГП «Трансинкор».
16. ГП НО «Трансинкор»
Необходимые мероприятия
• Перейти от предоставления отчетности ГП «Трансинкор» к
предоставлению а) консолидированной отчетности группой
аффилированных с ГП «Трансинкор» компаний, б) предоставлению
консолидированной информации по реализуемым инвестиционным
проектам;
• Закрепить ГП «Трансинкор» в областной собственности минимум на
2006 – 2007 гг. (возможно, акционировать ГП «Трансинкор», закрепив в
областной собственности акции минимум а 3 года – не уверен);
• Разработать систему ключевых показателей эффективности для ГП
«Трансинкор» как для предприятия, основным видом деятельности
которого является инвестиционный процесс;
• Провести структурную реструктуризацию ГП «Трансинкор» с
выделением отдельных направлений бизнеса в дочерние предприятия,
оставив ГП «Трансинкор» в качестве головной организации, устранив,
таким образом, возможности скрытого перекрестного финансирования
бизнеса;
• Создать при ГП «Трансинкор» Совет по инвестиционной политике в
дорожно-транспортной сфере, наделив его правом принятия решений
по инвестированию средств ГП «Трансинкор»;
• Сопроводить указанные преобразования разъяснительной компанией у
целевых аудиторий, с целью изменения имиджа ГП «Трансинкор» как
РЕАЛЬНОГО участника инвестиционного процесса в НО.
*******
17. Пассажирские перевозки
Состояние автобусных перевозок
• В Нижнем Новгороде существует два вида автобусных перевозок: i) автобусы
(НПАТ и Трансинкор, стоимость проезда 6 рублей, действуют социальные
проездные) и ii) маршрутные такси (НПАТ, Трансинкор, НИПАЛ, частные
перевозчики, стоимость проезда 7 рублей).
• Автобусы обязаны останавливаться на каждой остановке, имеют порядковые
номера (иногда с добавлением перед номером буквы «А»)
• Маршрутные такси останавливаются по требованию, имеют номера,
начинающиеся с буквы «Т». Городские маршруты, эксплуатируемые НПАТ и
Трансинкором имеют номера менее «Т-99», номера от Т-101 до Т-199
зарезервированы для частных перевозчиков. Как правило, номера дублируются.
Так, Т-3 практически эквивалентен Т-103 и т.п.
• Из-за действий прежнего руководства городского Департамента пассажирского
транспорта, маршрутная сеть перенасыщена, что создает проблемы, в первую
очередь за счет мелких перевозчиков, эксплуатирующих 1 – 3 машины.
Дополнительная проблема состоит в том, что значительная часть частных
перевозчиков – бывший и сегодняшний менеджмент автобусных парков.
*Здесь и далее речь идет только об автобусных перевозках
18. Пассажирские перевозки
Основные проблемы
• Слабая информационно-техническая готовность городского департамента пассажирского
транспорта, НПАТ и Трансинкора. В городе фактически не реализуется процесс УПРАВЛЕНИЯ
маршрутной сетью, информационные решения разрознены и недоступны для всех
заинтересованных участников перевозок;
• Исторически сложившиеся принципы организации системы оплаты в парках, а также системы
организации труда. Например, в Трансинкоре на начало 2005 года средняя загрузка сотрудника
ремонтной зоны составляла около 25 нормочасов в месяц, а в системе оплаты водителей
пригородных маршрутов, водитель, перевыполнивший план по выручке получал 100% от суммы
перевыполненной выручки (налоги платились за счет Трансинкора) и т.п. Сумма оплаты
работника складывается из 10 – 15 компонентов надбавок. При этом, городские автобусные
парки заполнены на (25 – 30)% от проектной мощности;
• Значительная часть бывшего и сегодняшнего менеджмента парков одновременно являются
частными перевозчиками, что ведет к злоупотреблению служебным положением в парках;
• Существует историческая проблема финансовой дисциплины водителей и кондукторов. При
этом, профессия водителя маршрутного такси для города является дефицитной, и водители
имеют возможность свободно покидать государственную компанию, будучи востребованными у
частных перевозчиков;
• В областных перевозчиках практически не осуществляется контроль над безбилетным
проездом пассажиров. По существующему законодательству (городскому) 100% собранных
штрафов за безбилетный проезд должны поступать в бюджет города, что лишает
экономической эффективности такой контроль. С другой стороны, пассажиры при такой
ситуации не контролируют водителя, в связи с чем в городе довольно распространена
проблема «второй катушки»;
• Дополнительной проблемой является то, что заказчиком перевозок является муниципалитет, а
функции перевозчика выполняет региональное предприятие. В такой ситуации, фактически для
заказчика безразлично, выполняет перевозки частный перевозчик или региональное
предприятие.
19. Пассажирские перевозки
Основные проблемы - резюме
• Основные проблемы – неполный сбор
доходов от пассажирских перевозок и
злоупотребления при обслуживании и
ремонте транспорта
20. Пассажирские перевозки
Возможности
• При существующих основных проблемах, первое, что необходимо сделать срочно, это
укрупнить масштаб действующих автобусных парков, ИЗЪЯВ законсервированные из ведения
НПАТ или Трансинкора.
• Далее, может оказаться разумным разделение эксплуатирующей организации на собственно
эксплуатирующую (или эксплуатирующие) и сервисную. Реально этот процесс уже происходит в
неявном виде с целью уменьшения налогового бремени в парках. При этом, необходимо
существование управляющей компании, однако, не в ее сегодняшнем виде, а в качестве
холдинговой компании, управляющей имуществом и бизнесами, а не технологическими
процессами.
• Дополнительно можно рассмотреть вариант разделения перевозок автобусами и маршрутными
такси с оставлением автобусных перевозок у компаний, находящихся в региональной
собственности, при передаче перевозок маршрутными такси полностью негосударственным
перевозчикам. При этом, можно осуществлять контроль над такими перевозчиками, за счет
предоставления им в аренду автобусной техники по экономически обоснованным расценкам
(причем, в эти расценки могут быть уже включены ряд услуг, обязательных для перевозчика –
участие в ЦДС, предрейсовый осмотр и т.д.)
• Одновременно необходимо упорядочить требования к допуску автобусов и маршрутных такси к
городским перевозкам, установив жесткие требования к возрасту машин, прохождению
технического обслуживания только в авторизованных депратаментом транспорта сервисных
центрах и т.п. (при этом, потенциальной проблемой может являться деятельность МАП);
• Кроме того, считаю, что машины, отработавшие в городе 2 – 3 года (в том числе и отданные в
аренду) можно будет передавать другим филиалам НПАТ для эксплуатации – интенсивность
движения в сельской местности значительно ниже, и транспортной средство, непригодное для
использования на городских маршрутах, сможет проработать еще несколько лет. Таким
образом, будет осуществляться ротация транспорта;
