1. Москва, 4 ноября 2003
Заседание банковской секции
«Источники повышения удовлетворенности
клиентов работой с Банком»
2. 2
Программа заседания
16.00 – 18.00 «Источники повышения удовлетворенности
клиентов работой с банком»
Кирилл Савицкий – привлеченный консультант
«Топ-Менеджмент Консалт»
Евгения Дьячкова – бизнес-аналитик
«Топ-
Менеджмент Консалт»
18.00 – 18.30 Кофе-брейк
18.30 – 20.00 Круглый стол
3. 3
Во время заседания Вы сможете
Познакомиться с комплексной методикой оценки удовлетворенности
клиентов и результатами ее применения в конкретном Банке
Узнать, как
• Оценить фактический уровень восприятия клиентами работы с Банком и
обнаружить неудовлетворенные потребности,
• Выделить приоритетные для клиентов параметры оценки качества
работы клиентской службы,
• Определить имеющиеся внутренние барьеры, препятствующие
предоставлению клиентам услуг того качества, на которое они
рассчитывают,
• Реализовать проект по повышению уровня удовлетворенности клиентов
работой Вашего банка
Обсудить с коллегами и консультантами эффективность применяемых
сегодня методик
А также, применив полученные знания в своем Банке,
Задать направление для повышения качества взаимодействия с
клиентами с учетом их ожиданий и предпочтений.
4. 4
Что волнует современные банки?
• КАК удержать клиентов?
• КАК привлечь в Банк новых
клиентов?
• КАК в рамках действующего
рыночного тренда получить
максимальный выигрыш?
• КАК определить, нужно ли
развиваться банку и в каком
направлении?
• КАК найти внутренние резервы для
повышения удовлетворенности
клиентов?
6. 6
Качественное обслуживание – это мудрая и прибыльная
стратегия, поскольку позволяет не только привлекать все больше
новых клиентов, но и эффективнее работать с существующими,
предотвращать их уход и меньше зависеть от ценовой
конкуренции.
Высокий уровень сервиса позволяет избежать дополнительных
затрат, связанных с исправлением ранее допущенных ошибок.
Качественное обслуживание способствует формированию
определенной корпоративной культуры, стимулирующей
сотрудников банка работать на высшем уровне, способствующей
выявлению и вознаграждению подобной инициативы.
Качественной сервис – один из ключевых компонентов успеха
современных банков.
Л.Л.Берри, А.Парасураман, В.А.Зейтхамл
7. 7
Подходы к оценке качества обслуживания
Типология эффективности элементов обслуживания
Е.Кодотта и Н.Терджена
критические нейтральные
приносящие
удовлетворение
приносящие
разочарование
Главные факторы.
Должны быть
удовлетворены в
первую очередь.
Создают нейтральную
зону. Имеют слабое
влияние на
удовлетворение клиентов
Не доставляют
неприятностей, если их
нет, если есть - приносят
удовлетворение.
Обязательны, но их
улучшение не повышает
уровень
удовлетворенности.
8. 8
Подходы к оценке качества обслуживания
Исходная модель качества оказания услуг SERVQUAL
(Zeithaml V., Parasuraman A., Berry L., 1985)
Восприятие руководством
Компании ожиданий клиентов
Перевод восприятия ожиданий
клиентов руководством Компании в
критерии качества услуг
Предоставление качественных
услуг согласно установленным
критериям качества
Воспринятое
качество услуг
Ожидаемое
качество услуг
• Персональные
потребности
клиента,
• Прошлый опыт,
• Репутация
Компании
Инструменты
маркетинговых
коммуникаций
КЛИЕНТ КОМПАНИЯ
4
5-0 3
2
1
10. 10
Модель качества банковских услуг BANQUAL*
* Адаптирована консультантами «Топ-Менеджмент Консалт» для аудита уровня
обслуживания в Банке
z
Восприятие руководством
Банка клиентов
Внутрибанковская модель
«ожидаемого клиента»
Перевод восприятия ожиданий
клиентов руководством Банка в
критерии качества услуг
Предоставление качественных
услуг согласно установленным
критериям качества
Воспринятое качество услуг
Ожидаемое качество услуг
Проблемная зона
блока «Услуги»
Инструменты маркетинговых
коммуникаций
(«Презентационная» модель
Банка)
Средства массовой информации
«Коммуникационные»
образы Банков-
конкурентов на рынке и
предыдущий опыт клиента
Влияние макросреды
КЛИЕНТ БАНК
4
2
5-0
3
1
zz
z
z
11. 11
Модель качества банковских услуг BANQUAL
Внутренние расхождения модели («разрывы»)
1. Разрыв между ожиданиями клиентов и их
восприятием руководством Банка.
2. Разрыв между восприятием руководства Банка
ожиданий клиентов и трансформацией этого
восприятия в соответствующие стандарты
качества.
3. Разрыв между установленными в Банке
стандартами качества и фактическим
качеством обслуживания.
4. Разрыв между передаваемой Банком
информацией о качестве сервиса и его
фактическим уровнем.
5. Разрыв между ожиданиями клиентов и их
восприятием качества обслуживания в Банке.
12. 12
Модель качества банковских услуг BANQUAL
критерии качества
Критерий I Критерий II Критерий VКритерий III Критерий IV
БАНК
КЛИЕНТ
Разрыв I Разрыв II Разрыв III Разрыв VРазрыв IV
Восприятие функционального
и технического аспектов качества
13. 13
Особенности модели
1. Углубление анализа
2. Универсальность модели по видам банков
3. Возможность применения модели как для глубокого
проникновения в Банк, так и для «внешнего взгляда»
1. Сравнение «Презентационной», «Внутренней» и
«Внешней» моделей
2. Проблемное поле блока Услуги
3. Модификация инструментов исследования
14. 14
Преимущества подхода
Применение подхода дает возможность:
1. получить целостное представление о существующих ожиданиях
клиентов относительно процессов взаимодействия с клиентской
службой,
2. выделить приоритетные для клиентов параметры оценки качества
работы клиентской службы,
3. оценить фактический уровень восприятия клиентами работы с Банком
и обнаружить неудовлетворенные потребности,
4. диагностировать разрывы в деятельности клиентской службы,
приводящие к «дефициту» потребностей,
5. задать направление для повышения качества взаимодействия с
клиентами с учетом клиентских ожиданий и предпочтений.
6. проанализировать деятельность Банка и определить внутренние
барьеры, препятствующие предоставлению качественных услуг
клиентам,
7. проводить регулярный мониторинг успешности деятельности Банка.
15. 15
Методы описания модели
I. Интервью с топ-менеджментом Банка
Внутрибанковская модель
«ожидаемого клиента»
Перевод восприятия ожиданий клиентов
руководством Банка в критерии качества
услуг
Предоставление качественных услуг
согласно установленным критериям
качества
Воспринятое качество услуг
Ожидаемое качество услуг
Проблемная зона
блока «Услуги»
III. Мониторинг СМИ по Банку и конкурентам
III. Мониторинг систем
качества обслуживания в
других банках
КЛИЕНТ БАНК
4
2
5-0
3
1
I . И д е н т и ф и к а ц и я
документарной картины
р а б от ы с к л и е н т а м и ,
интервью с менеджментом
I. Идентифицирующее интервью с менеджером
Банка
II. Проведение «контрольных закупок»
II. Проведение фокус-групп
II. Анкетирование клиентов
I. «Презентационная» модель
Банка (рекламные материалы и
информация на сайте)
zz
z
z
II. Анкетирование контактного персонала
II. Анкетирование ТМ Банка
16. 16
Методы проведения диагностического исследования
ЭТАП I
«Документальный
портрет»
• Выбор концепции
исследования и ее
адаптация.
• Изучение документов,
отражающих состояние
клиентской работы в банке.
• Проведение интервью с
топ-менеджментом и
ключевыми
руководителями Банка.
• Проведение анкетирования
клиентов, топ-менеджмента
и контактного персонала
банка.
• Диагностика качества
работы с клиентами с
помощью методов
«контрольной закупки» и
фокус-групп.
• Мониторинг действий,
предпринимаемых
банками-конкурентами для
управления качеством
обслуживания клиентов.
• Мониторинг СМИ по банку
и банкам-конкурентам.
ЭТАП II
«Анкетирование»
ЭТАП III
«Мониторинг»
17. 17
Этап I: документальный портрет
1. Проанализировать актуальную систему клиентской
р а б о т ы в б а н к е , п р и н ц и п ы о р г а н и з а ц и и
документооборота и взаимодействия подразделений
при работе с клиентами.
2. Описать проблемное поле клиентской работы банка.
3. Получить основу для дальнейшей разработки
рекомендаций по повышению качества клиентской
работы в банке
1. Анализ документов, отражающих состояние клиентской
работы, документооборота при работе с клиентами,
внутрибанковской документации.
2. Изучение рекламных и информационных материалов,
буклетов и web-сайта банка.
3. Проведение интервью с топ-менеджментом и ключевыми
руководителями банка.
18. 18
Этап II: Анкетирование – основные цели
• Оценить фактический уровень
обслуживания в банке
• Сравнить представления топ-
менеджмента, контактного
персонала и клиентов банка о
качестве предоставляемых услуг
• Определить возможные
внутренние барьеры
21. 21
Каким образом директора и бухгалтеры
выбирают кредитную организацию?
По данным исследования IRG (2003г.),
главные факторы привлекательности банка:
государственная
поддержка
17%
13%
8%
5%
развитая
филиальная сеть
удобное
расположение
устойчивость
во время
кризиса
22. 22
Каким образом директора и бухгалтеры
выбирают кредитную организацию?
По данным исследования РосЕвроБанка (2002г.):
1. Высокая оперативность расчетов,
2. Высокая квалификация персонала,
3. Выгодные ставки и тарифы,
4. Широкий спектр услуг,
5. Достаточная длительность
существования на рынке,
6. Динамика развития банка,
7. Высокий рейтинг банка,
8. Близость офиса банка к офису организации.
23. 23
Каким образом директора и бухгалтеры
выбирают кредитную организацию?
По данным опроса Банковского обозрения (2003г.):
«…очень важно, насколько ты сам можешь оценить ситуацию в
банке. Ведь на сайтах, в презентационных материалах ничего
не говорится о том, в каком положении находится
финансовое учреждение. Общаясь с банком, я стараюсь
узнать как гласную, так и негласную информацию.»
«…Во время кризиса личные деньги наших сотрудников,
хранящиеся в этих банках, остались в целости и сохранности,
а это может служить показателям устойчивости. »
«…У нас открыты счета в нескольких банках – это позволяет
диверсифицировать риски и застраховать себя от возможных
трудностей.»
24. 24
Каким образом частные вкладчики выбирают
кредитную организацию?
По данным исследования IRG (2003г.):
Положение банка в официальных
рейтингах
Высокий уровень
обслуживания
Длительность работы на рынке
Государственная поддержка банка
I
II
Широта информационного
обеспечения
25. 25
Факторы оценки качества обслуживания
• Доступность: услугу легко получить в удобном месте, в удобное время, без
излишнего ожидания ее предоставления.
• Коммуникабельность: описание услуги выполнено на языке клиента и
является точным.
• Компетентность: обслуживающий персонал обладает требуемыми
навыками и знаниями.
• Обходительность: персонал приветлив, уважителен и заботлив.
• Доверительность: на банк и его служащих можно положиться, так как они
действительно стремятся удовлетворить любые запросы клиентов.
• Надежность: услуги предоставляются аккуратно и на стабильном уровне.
• Отзывчивость: служащие отзывчивы и творчески подходят к решению
проблем и удовлетворению запросов клиентов.
• Безопасность: предоставляемые услуги не несут с собой никакой опасности
или риска и не дают повода для каких-либо сомнений.
• Осязаемость: осязаемые компоненты услуги верно отражают ее качество.
• Понимание клиента: служащие стараются как можно лучше понять нужды
клиента и каждому из них уделяют внимание.
• ……
28. 28
Анализ результатов анкетирования
• Расчет оценок факторов и критериев
• Построение интегрального коэффициента качества
• Построение и сопоставление рейтингов важности и качества
• Сравнение оценок по трем группам респондентов
• Выявление приоритетных факторов
Q = Восприятие – Ожидания
30. 30
Методика проведения контрольных закупок
Этапы исследования:
1. Разработка сценария проведения контрольной закупки
2. Проведение контрольной закупки по сценарию
3. Заполнение анкеты закупщика
4. Анализ результатов
Возможные сценарии:
• Открытие счета до востребования
• Открытие пластиковой карты
• Потеря пластиковой карты
• Открытие срочного вклада
• Перевод денег заграницу
• Консультации личные и телефонные
• Открытие расчетного счета,
получение чековой книжки
• Установка и использование системы
ДБО
• …..
31. 31
Методика проведения фокус-групп
Фокус-группа – специальная форма глубинного интервью,
проводимого в группе. В процессе фокус-группы участники
свободно обмениваются мнениями под руководством
модератора по определенному сценарию.
ФОКУС-ГРУППЫ
• Количество
• Участники
• Цели
• Сценарий
Определить
• мотивацию прихода клиентов в
банк,
• ожидания клиентов от банка,
• ассоциации банка у клиентов
• стиль работы клиентов с банком и
вызывающие его причины
• восприятие клиентами услуг
банка
32. 32
Этап III «Мониторинг»: основные методы исследования
БАНК
Мониторинг СМИ
Личные контакты и контрольные закупки
Сравнительный анализ
33. 33
Сравнение с конкурентами – приоритеты для улучшений
Критерий А Критерий C Критерий D Критерий EКритерий B
Потребитель Банк Конкурент 1 Конкурент 2
34. 34
Основные этапы проекта
ЭТАП I
Диагностика состояния
клиентской работы в
Банке на основе анализа
документов
ЭТАП II
«Банк – глазами клиентов и общественности»:
изучение уровня удовлетворенности
корпоративных клиентов обслуживанием
в Банке, имиджа Банка на рынке
ЭТАП III
Проведение исследования по
построению клиентской службы
и механизмов управления качеством
работы с клиентами в других банках.
35. 35
«Документарная» диагностика
На данном этапе оцениваются:
1. Инструментарий маркетинговых коммуникаций Банка.
2. Состав и структура системы внутреннего документооборота в части клиентской
работы Банка.
3. Принципы функционирования системы трансляции руководству Банка
ожиданий клиентов и данных о качестве обслуживания.
4. Механизмы обеспечения качества обслуживания клиентов.
5. Внутренние стандарты деятельности Банка.
6. Принципы привлечения и удержания клиентов в Банке.
7. Вопросы функционирования информационной системы и
принципы интерактивного взаимодействия Банка с клиентами.
«Презентационная»
модель Банка
«Внутренняя» модель
Банка
Независимая оценка
36. 36
Анализ компонентов модели BANQUAL
Критерии качества
Предоставление услугВосприятие
клиентов
Ожидания
клиентов
«Презентационная»
модель Банка
4
5-0
3
2
1
z
z
z
z
z
Руководство
37. 37
Диагностика разрывов в модели BANQUAL
5-0
Предоставление услугВосприятие
клиентов
Ожидания
клиентов
Презентационная
модель Банка
4
3
2
z
z
z
z
Руководство
Критерии качества
Разрыв I: наличие разрыва
весьма вероятно
Разрыв II: фактически
отсутствует и является
наименее значимым.
Разрыв III:
является наиболее
серьезным.
Разрыв IV: вероятен, будет
уточнен в ходе проекта.
• Разрыв V:
наличие разрыва –
нормальное
явление.
Значимость пока
не определена
39. 39
1. Основной показатель: коэффициент качества Q
2. Ожидания участников характеризуют важность факторов
3. Лояльность респондентов к Банку
Анкетирование: основные предпосылки и результаты анализа
1. Несовпадение рейтингов важности и
качества.
2. Удовлетворенность клиентов – более
N%.
3. «Зона риска»: Факторы…. и
критерии…
Q = Восприятие – Ожидания
Фактор Важность Качество
Уверенность I II
Сочувствие II II
Материальность II IV
Отзывчивость III I
Надежность IV II
Эффективность V III
+
!+
!+
4. Завышенная оценка качества обслуживания сотрудниками Банка и неправильная оценка
приоритетов.
5. Невнимание к факторам может привести к негативным последствиям.
41. 41
Фокус-группы: основные результаты
1. Уровень удовлетворения.
2. Мнение клиентов о работе с банком.
3. Замечания клиентов.
4. Пожелания участников фокус-групп банку.
42. 42
Мониторинг СМИ
Освещение основных видов обслуживания, реализуемых в банке
Кредит
Банковские карточки
Лизинг
Обслуживание частных
вкладчиков
РКО
0
240
480
43. 43
• Качество услуг клиентам банка снижается и, если тенденция не будет переломлена, то это
ухудшение будет продолжаться с нарастанием динамики в течение следующих полутора-
двух месяцев.
• Пик отрицательной тенденции - в начале года. Летний период - замедление тенденции.
Начиная с июля-августа ухудшение опять ускорилось.
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
с
01.01.2003
по
05.01.2003
с
03.02.2003
по
09.02.2003
с
10.03.2003
по
16.03.2003
с
14.04.2003
по
20.04.2003
с
19.05.2003
по
25.05.2003
с
23.06.2003
по
29.06.2003
с
28.07.2003
по
03.08.2003
с
01.09.2003
по
03.09.2003
Мониторинг СМИ: динамика напряженности
45. 45
Исследование банков-аналогов
Практически во всех исследованных банках, при работе с
мелкими и средними клиентами клиентский менеджер
является «интерфейсом» для взаимодействия клиента с
Банком. Клиент внутрь Банка не допускается, что ведет к
стандартизации взаимодействия банка и клиента и снижает
общую нагрузку «продуктовых» подразделений.
Во всех банках в той или иной степени существует
система контроля обратной связи и обеспечения
качества обслуживание. При этом проводятся
постоянные анкетирования клиентов, существуют
специально выделенные каналы для взаимодействия
клиентов с руководством Банка при минимальном
количестве посредников. Одновременно проводятся
«контрольные закупки» для изучения деятельности
специалистов, непосредственно, взаимодействующих с
клиентами.
46. 46
Анализ компонентов модели BANQUAL - I
I. Ожидания Банка
Критерии качества
Предоставление услугВосприятие
клиентов
Ожидания
клиентов
«Презентационная»
модель Банка
4
5-0
3
2
1
z
z
z
z
z
47. 47
Анализ компонентов модели BANQUAL - II
5-0
Предоставление услугВосприятие
клиентов
Ожидания
клиентов
«Презентационная»
модель Банка
4
3
2
1
z
z
z
z
z
Руководство
II. Перевод восприятия ожиданий клиентов
руководством Банка в критерии качества
48. 48
Анализ компонентов модели BANQUAL - III
5-0
Восприятие
клиентов
Ожидания
клиентов
«Презентационная»
модель Банка
4
3
2
1
z
z
z
z
z
Руководство
Критерии качества
III. Предоставление качественных услуг в соответствии с
установленными критериями
49. 49
Анализ компонентов модели BANQUAL - IV
5-0
Критерии качества
Предоставление услуг
Ожидания
клиентов
«Презентационная»
модель Банка
4
3
2
1
z
z
z
z
z
Руководство
IV. Воспринятое качество услуг
50. 50
Анализ компонентов модели BANQUAL - V
V. Ожидаемое качество услуг
Критерии качества
Предоставление услугВосприятие
клиентов
«Презентационная»
модель Банка
4
5-0
3
2
1
z
z
z
zz
Руководство
51. 51
Диагностика разрывов в модели BANQUAL
5-0
Предоставление услугВосприятие
клиентов
Ожидания
клиентов
Презентационная
модель Банка
4
3
2
z
z
z
z
Руководство
Критерии качества
Разрыв I: наличие разрыва
диагностировано. Не является
критичным.
Разрыв II: присутствует и
имеет тенденцию к
усилению.
Разрыв III:
является наиболее
серьезным.
Разрыв IV: разрыв достаточно
велик для новых клиентов.
• Разрыв V:
Значимость
разрыва
превышает
допустимые
нормы.
53. 53
8. Обращение особого внимания на решение вопросов парковки автомобильного транспорта
клиентов Банка;
9. Разработка специализированной стандартизованной продуктовой линейки для мелкого и
среднего бизнеса, а также механизмов продаж указанных продуктов;
10. Создание и внедрение в Банке ключевых процедур маркетинга, включая систему контроля
качества обслуживания клиентов, систему управления обратной связью с клиентами, систему
управления внешними информационными потоками, систему мониторинга рынка банковских
услуг.
Основные выводы:
необходимые действия по повышению эффективности работы
1. Оптимизация структуры клиентских подразделений и принципов горизонтального
взаимодействия между подразделениями;
2. Разработка бизнес-процессов предоставления стандартизованных услуг;
3. Модификация принципов корпоративного поведения с ориентацией сотрудников Банка на продажи
услуг клиентам;
4. Создание системы мотивации клиентских менеджеров,
работающих с мелкими и средними клиентами;
5. Оптимизация уровня загруженности персонала за счет
разделения функций и оптимизации должностных обязанностей
сотрудников;
6. Создание и внедрение регламентов работы с новыми мелкими
и средними клиентами, регламентов взаимодействия с
клиентами по стандартным вопросам обслуживания;
7. Оптимизация работы Банка с клиентами в удаленном
режиме;
54. 54
Основные этапы проекта
ЭТАП I
Диагностика состояния
клиентской работы в
Банке на основе анализа
документов
ЭТАП II
«Банк – глазами клиентов и общественности»:
изучение уровня удовлетворенности
корпоративных клиентов обслуживанием
в Банке, имиджа Банка на рынке
ЭТАП III
Проведение исследования по
построению клиентской службы
и механизмов управления качеством
работы с клиентами в других банках.
55. 55
Дальнейшие этапы проекта
ЭТАП IV
Диагностика фактического состояния
системы клиентской работы в Банке
(проведение интервью с менеджментом банка,
возможно- выезд в региональные филиалы)
ЭТАП V
Построение системы управления качеством
клиентской работы Банка (конкретные предложения
по изменению организационной структуры,
созданию механизмов разработки, трансляции и контроля
стандартов качества клиентской работы)
ЭТАП VI
Прописывание и согласование совместно
с рабочей группой Банка документооборота
по клиентской работе («Стандартов
качества»)
