1. 人的資源管理論 Theme 12 人事評価
Theme12 人事評価
【構成】
１ 人事評価の機能と構成
２ 評価の理論：評価要素のとらえ方
３ 人事考課制度の実際
４ 人事考課の日本的特質
１ 人事評価の機能と構成
１－１ 人事評価の目的と役割
※ 中小企業
経営規模が中以下の企業。
中小企業基本法によれば、
鉱工業・運送業などでは
資本金 1 億円以下並びに従業員数 3 百人以下、
小売業・サービス業では
資本金千万円以下並びに従業員数 50 人以下、
卸売業では
資本金 3 千万円以下並びに従業員数が百人以下のもの。
（問）企業は何のために「従業員を評価する制度」を導入するのか？
（答）従業員の「今の状態」を「知り、評価」することで…
① 人材の「適正な配置 「有効活用 「公正な処遇」に役立てる
」 」
∥
人事管理の目的
② 従業員の行動を変える
経営の長期目標 「こうした会社を作りたい」
↓
「期待する人物像」＝「従業員への期待」＝評価者の評価基準を支える「憲法」
↓
従業員は「こうなってほしい」方向へ向かって努力
１－２ 人事考課制度の基本原則
（問）従業員の「いまの状態」を「知り、評価する」うえで、最も中核をなす方法とは？
（答）「上司が日常の業務遂行を通して部下を評価する」こと
∥
人事考課制度
配置・能力開発・処遇に大きな影響力を持つため、
-1-

2. 人的資源管理論 Theme 12 人事評価
従業員にとって納得できない制度は 労働意欲の定価を招く
↓
回避するための４つの基本原則
① 公平性の原則
人事考課＝企業の経営目標を実現するための評価
↓
× 従業員個人の性格で評価する（基準の不公平）
× 評価者の個人的な好みで評価する（基準の不公平）
× 人脈重視で評価する（運用の不公平）
○ 経営目標の実現に関連する基準にもとづいた、
同じ評価制度のもとで
すべての従業員が「公平」に評価される
② 客観性の原則
評価基準を適用する場合
↓
× 評価者の主観により判断が左右される
○ 客観的に表現された基準と手続きにより判断する
③ 透明性の原則
人事管理の変化の方向
実績と能力を厳しく評価 → 処遇面での個人格差の拡大 → キャリアの多様化
↓
評価に対する従業員の不満（↑）の恐れ
↓
人事考課の基準や結果などを被評価者に公開し、
評価に対する従業員の納得性を高める
∥
「透明性」のねらい
④ 加点主義の原則
企業戦略の変化
厳しい経営環境への対応 → 挑戦的で革新的な組織の形成
これまで：年功的な人事管理＝減点主義（失敗を評価）
↓
× 従業員の姿勢「失敗しないように無難に働こう」
↓
これから：○「失敗を恐れずに革新的なことに挑戦する」
↓
加点主義の重視
２ 評価の理論：評価要素のとらえ方
-2-

3. 人的資源管理論 Theme 12 人事評価
適切な人事考課制度を作りあげる際の留意点
（１）４つの原則の遵守 （☞ １－２）
（２）評価要素の構成と特質を十分に理解する
↓
理由：従業員の「何」を評価するのかを明らかにするため
↓
手がかり＝「業務遂行プロセス」の要因分析
経営目標への直接の貢献・間接の貢献
２－１ 業務遂行プロセスと評価対象の構成
２－２ 評価要素の特質と相互関係
（１）評価要素の特質
能力やモチベーションを重視 仕事そのものを重視 仕事のいまの結果を重視
∥ ∥ ∥
潜在能力と労働意欲 職務行動と仕事 業績
インプット スループット アウトプット
安 定 評価の安定性 不安定
従業員自らのコントロール可能 従業員自らのコントロール不可能
業績を左右する環境条件 業績を左右する環境条件
・潜在能力 ・組織内の事情
これまでの仕事や教育訓練により ・市場
蓄積された知識やスキルにより構成
（２）評価要素間の相互関係
想定される相互関係
より高い潜在能力 より適切な職務行動 高い業績
より高い労働意欲 より重要な仕事の担当
-3-

4. 人的資源管理論 Theme 12 人事評価
↓
評価要素の代替制：業績＝潜在能力 or 労働意欲 or 職務行動 or 仕事
企業の最終目標は〝業績を高めること〟だが〝業績〟だけが業績の評価要素ではない
３つの問題点
① 個人の裁量を超えた環境条件の変化
→ 業績の変動 → 評価結果が不安定 → 評価に対する納得性（↓）・労働意欲（↓）
② 業績＝短期で評価
→ 長期的変化〔市場・技術・経営戦略〕への適応力（↓）
③ 業績偏重による短期の目標達成
→ 配置と能力開発の「いまの状態」に歪み → 雇用のミスマッチの拡大
長期的な観点に立つ「人材を育成する人事管理」の必要性
３ 人事考課制度の実際
３－１ 人事評価の仕組み
① 評価要素：何を評価するのか
対象となりうる評価領域 能力評価：a）潜在能力 b）労働意欲 c）職務行動
職務評価：仕事
業績評価：業績
実際に評価されている要素
〔これまで〕
○能力評価 → a）
○業績評価
○情意評価 → b） c）
×職務評定
↓
〔これから〕
新たな動向
顕在化した職務行動の性格を体系的に評価
∥
コンピテンシー評価
② 評価の方法：どのように、いつ評価するのか
どのように
課題：評価の客観性と公平性を確保し、
評価者の過誤と評価者間の不均衡を回避する
人事考課の代表的な過誤
-4-

5. 人的資源管理論 Theme 12 人事評価
エラー 内 容
ハロー効果 とくに優れた点、劣った点があると、
それによってそれ以外の評価が影響されてしまうエラー
寛大化傾向 （Ｓ）や（Ａ）など評価を甘くつけてしまうエラー
中心化傾向 評価が平均に集中してしまうエラー
↓
回避のための仕組み
ⅰ）評価基準の客観的
例：「評価基準の細項目」
↓
評価する管理者が十分な評価能力をもっておらず、
管理者間で判断の基準が統一化されていないと、
客観的基準があっても、絵に描いた餅
↓
ⅱ）考課者訓練
ⅲ）評価者の多層化：直接の上司評価に加え、何段階かにわたって複数の人が評価を行う
いつ
考慮すべき点：評価基準の性格
短期に変動しやすい評価要素の場合 評価の Time Table
① 情意考課 → 半年に 1 回 事業年度の前半期終了
② 業績評価 → ①＋②
変動の少ない評価要素の場合 事業年度の後半期終了
③能力考課 → １年に１回 ①＋②＋③
③ 評価結果の活用：評価の結果をどのように活用するのか
目的が、適正な配置と部下育成の場合 → 能力評価
目的が、昇進・昇格・昇給・ボーナスの処遇の場合
ボーナス＝短期的な成果に支払う給与 → 情意考課
業績考課
昇進・昇格・昇給 → 長期的な視野が必要 → 業績評価＋能力評価
４ 人事考課の日本的特質
何を評価するのか
①能力評価 → 長期評価 → 職能資格制度＝従業員の潜在能力を重視＝日本
② 職務評価 → 長期評価 → 職務分類制度＝職務そのものを重視＝欧米
③ 業績評価 → 短期評価
-5-

6. 人的資源管理論 Theme 12 人事評価
↓
日米の人事考課の最大の相違点
〔まとめ〕
日本：全従業員＝能力重視の長期評価と短期評価の組み合わせ
欧米：ホワイトカラー＝仕事重視の長期評価と短期評価の組み合わせ
ブルーカラー ＝仕事重視の長期評価
-6-