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成長企業の組織・人事戦略 -5つのあるあると要諦-

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スタートアップや大企業の新規事業における、組織・人事戦略の落とし穴と基本的な考え方

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成長企業の組織・人事戦略 -5つのあるあると要諦-

  1. 1. GLOBIS CAPITAL PARTNERS 成長企業の組織・人事戦略 5つのあるあると要諦 TechCrunch School 2017/09/28 グロービス・キャピタル・パートナーズ パートナー/CSO 高宮 慎一 Twitter: @s1kun
  2. 2. GLOBIS CAPITAL PARTNERS スタートアップあるある①: 傭兵による組織崩壊 1 中途でイケてる人を採用したが、全くワークしないどころ か、社内をかき回して去っていった。。。
  3. 3. GLOBIS CAPITAL PARTNERS 採用ターゲット: ビジョン・カルチャー適合度の重要性 2  ビジョン・カルチャー適合度が低いよりも、スキルが低い方がまし。適合度 が高く、教育可能なスキルが低い人材が二番目の優先度。 成長企業における採用は、スキル、ビジョン・カルチャー適合度ともに妥協し てはいけない。 △ ◎ × ○ ビジョン・カルチャー適合度 高低 高 低 ス キ ル スイートスポットはここ!
  4. 4. GLOBIS CAPITAL PARTNERS スタートアップあるある②: 一貫性のない処遇で不平不満が蔓延 3 入社タイミング、前職の報酬などの違いにより同じ職位 でも報酬レベルがバラバラで不平不満が蔓延。。。
  5. 5. GLOBIS CAPITAL PARTNERS 人事制度の早期整備: 評価制度と報酬テーブル 4  評価制度と報酬テーブルは単なる報酬決定のツールとしてではなく、目標 達成と人材育成のPDCAの仕組みとして活用する。 報酬テーブル評価制度 早期から評価制度と報酬テーブルの運用を開始して共通のルールのもと フェア感を醸成。
  6. 6. GLOBIS CAPITAL PARTNERS スタートアップあるある③: SOの場当たり的な乱発 5 採用時や賞与代わりにストックオプションを付与してい たら、キーマン採用時に足りなくなった。。。
  7. 7. GLOBIS CAPITAL PARTNERS SO: 付与の目的、ルールの明確化 6  その上で、SO付与のルールを作成し、それに基づき運用する。 予めどのような思想=付与の目的とその割合を明確にすることが肝要。 SOの目的 「少なくてごめん」 採用時の報酬の補てん 「今までありがとう」 功績に対する報奨 「これからもよろしく」 リテンション
  8. 8. GLOBIS CAPITAL PARTNERS スタートアップあるある④: エースの突然の退職 7 ある日突然エースが、辞めたいと言ってきた。そこから 焦って引き止め工作に走るも意思は固い。。。
  9. 9. GLOBIS CAPITAL PARTNERS 組織成長の設計: 健全な新陳代謝とリテンション 8  事業の成長に追い付けない人材の入れ替えはむしろ健全。エースに絞っ て、ピンポイントでの先回りしたリテンション施策を行う。 事業の成長に合わせ、組織の成長を新陳代謝も含め先回りして設計する。そ の中で、個人のキャリアゴール、キャリアパスとのすり合わせを行う。 事業規模 t 本質的に重要なのは会社と 個人のキャリアゴール、キャ リアパスのすり合わせ 一定数であれば“卒 業”(=キャリアゴール、 キャリアパスのすり合 わない)もやむなし エースに絞りトップダウンでリス ト化。定期的にメンテナンス 事業の成長に追い付けない人材の入れ替え健全
  10. 10. GLOBIS CAPITAL PARTNERS スタートアップあるある⑤: 必要機能の未充足 9 優秀な人材が多く確保できていたので、彼らにポジショ ンを与えていったが、いまいち事業が伸びない。。。
  11. 11. GLOBIS CAPITAL PARTNERS 組織設計: 機能ベースでの組織設計 10  組織機能と人材能力とを分けて考えることが重要。 組織の機能のイメージ:B2B SaaSの例 Key Success Factor 既存の人材をベースに組織を設計するのではなく、事業を成功させるために 満たすべき機能をベースに、あるべき組織の姿を設計する。 組織として満たすべき機能 機能分解 人材要件 B2Bにおけるチャネル政 策立案、開拓力 面で抑えることで、顧客間で のネットワーク効果の発現 低固定費かつスケー ラブルな営業 チャネル マーケティング 営業代行 オンライン マーケティング ブランド ○ ×
  12. 12. GLOBIS CAPITAL PARTNERS まとめ 11 組織・人事戦略の要諦 1. 成長企業における採用は、スキル、ビジョン・カルチャー適合度ともに妥協し てはいけない。 2. 早期から評価制度と報酬テーブルの運用を開始して共通のルールのもと フェア感を醸成するとともに、目標達成と人材育成の仕組みとして活用する。 3. SOは、予めどのような思想=付与の目的とその割合を明確にすることが肝 要。その上で、付与のルールを作成し、それに基づき運用する。 4. 事業の成長に合わせ、組織の成長を新陳代謝も含め先回りして設計する。 その中で、個人のキャリアゴール、キャリアパスとのすり合わせを行う。 5. 既存の人材をベースに組織を設計するのではなく、事業を成功させるために 満たすべき機能をベースに、あるべき組織の姿を設計する。
  13. 13. GLOBIS CAPITAL PARTNERS 最後に 12 スケールする事業を支えるためには、組織・人事 も仕組化が重要、、、 、、、でも、組織・人事は、最後は裁量 で調整できる“遊び”が大事。

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