1. 人的資源管理論 Theme 2 社員の多様化と基本システム
Theme ２ 社員区分制度と社員格付け制度
【構成】
１．社員の多様化は何を意味するのか
２．社員区分制度－人事管理の基盤となるシステム①
３．社員格付け制度－人事管理の基盤となるシステム②
４．国際比較－何が日本の特徴か
１．社員の多様化は何を意味するのか
変わりつつある人事管理の基盤
２つの構造変化
1 企業で働く労働者構成（＝従業員区分）の多様化
正社員と非正社員－非正規従業員の増大に止まらない内部構成の変化
正 社 員：管理職 ⇔ 専門職・専任職
総合職 ⇔ 一般職
全国社員 ⇔ 地域限定社員
非正社員：パートタイマー、アルバイト、契約社員、派遣労働者
② 変わりつつある「偉さ」の秩序
これまでの基盤：「長く務めること」＝「勤続年数」で「偉さ」を評価
↓
これからの基盤：「仕事ができるかどうか」＝「能力」で「偉さ」を評価
これまでの人事管理の基本構造
∥
「長期にわたる人材の育成、その確保と育成」に変化
２．社員区分制度－人事管理の基盤となるシステム①
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2. 人的資源管理論 Theme 2 社員の多様化と基本システム
正
社
員
総合職
総合職
一般職
パートタイマー、アルバイトなど 非正社員
派遣労働者
請負労働者
外注、委託、アウトソーシング
内生分野：企業が自社の事業活動内部で行う業務
外生分野：企業が他社に任せた業務
正 社 員：雇用契約期間の限定のない社員
非正社員：雇用契約期間、仕事場所・内容・時間が限定される社員
２－１ 社員区分制度の設計に求められる２つの課題
a）区分の程度 ＝「どこまで細かく区分するのか」
b）区分の基準 ＝「どのように区分するのか」
↓
〔評価・賃金・配置・教育訓練〕＝〔人事管理〕が適用される従業員の範囲が決定
＝ 内部労働市場の構造を決定
a）どの程度の区分が最適か
理 想
従業員の多様性 → 区分の細分化
＝ 多様性への適合
＝ 仕事特性に合った人事管理
例）営業職：短期的な成果（売上高）を重視する人事管理
技術職：高度な専門能力の有無を問う人事管理
問題点
区分の細分化 ＝ 多数の人事管理体系がひとつの企業に同居
＝ 異なる人事管理体系が適用される従業員間のバランス調整が困難
例）営業職社員の給与 と 技術職社員の給与 の均衡とは？
① 均衡の取り違え → 社員群間の公平性への不満（↑）
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3. 人的資源管理論 Theme 2 社員の多様化と基本システム
→ 労働意欲（↓）
② 従業員の企業内流動性の阻害＋意思疎通・協調性の阻害
→ 組織全体の生産性（↓）
現 実
想定される解決策＝社員区分の単一化か？
↓
不満「仕事の違う社員と同じ評価がなされて賃金が決まるのか？」
↓
現在の社内状況から〝単一化と細分化〟どちらが効果的を手探りで決定
b）何が望ましい区分の基準か
従業員の多様性に基づく４つのタイプ
① 仕事内容の違い
職種による区分
例）ブルーカラー（技能職）とホワイトカラー（事務職・技術職）
② 将来のキャリア形成に対する企業の期待の違い
民間企業 総合職＝幹部層に育ってゆくことを期待される
一般職＝補助的な業務を担当することを期待される
国家公務員 「キャリア」と「ノンキャリア」 ☜ 採用試験が違う
③ 従業員のキャリアの段階の違い
評価の重点
新 人 期－能力養成期：業務に必要な能力を基礎から勉強 → 能力向上
一人前期－能力拡充期：成長し、さらに高度な能力を養成 → 能力向上＋成果
管理職期－能力発揮期：蓄積した能力を発揮し成果をあげる → 成果
④ 企業が期待する働き方の違い
パートタイマー：短い労働時間での就労を前提
正社員－全 国 社 員：全国・世界のどこでも勤務することを前提
地域限定社員：特定の地域内での勤務を前提
まとめ
a）＋b）＝社員区分の決定
↓
現実には、異なる社員区分を、異なる社員群に対して、
どの程度異なる人事管理を適用するか、が問題となる。
例えば、２つの社員群に対し、
まったく異なる人事管理を適用するのか、
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4. 人的資源管理論 Theme 2 社員の多様化と基本システム
特定の分野に限って異なる人事管理を適用するのか、など。
２－２ 変わる正社員の区分
３．社員格付け制度－人事管理の基盤と
なるシステム②
３－１ 社員格付け制度の類型
長期の
労働意欲 発揮された 仕事 成果
能力
潜在能力
年 功 職能 受動型 職務分類制度 成果主義
制度 資格制度 職能分類制度 制度
① 年功制度：年齢・勤続年数を代理変数として測定した、
労働意欲の程度に従って従業員をランキングする制度
② 職能資格制度：潜在能力によって
従業員をランキングしてゆく制度
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5. 人的資源管理論 Theme 2 社員の多様化と基本システム
③ 職務分類制度：配置されている仕事の重要度に応じて
従業員をランキングする制度
④ 変動型職能分類制度：発揮された能力によって
従業員をランキングしてゆく制度
⑤ 成果主義制度：成果によってランキングしてゆく社員格付け制度
成果が短期的に変動するため、
長期的な観点からの「偉さ」は決め難い
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6. 人的資源管理論 Theme 2 社員の多様化と基本システム
３－２ 大企業の「偉さ」の基準＝「職能資格制度」とは何か？
⑴ 二重のランキング・システム
日本企業の社員格付け制度の特徴
２つの「偉さ」の尺度で 従業員をランキングする
①「役職」ランクによる職階制度 例）部長－課長－係長－一般社員
②「職務遂行能力」による職能資格制度 例）参与－参事－主事－社員１級・２級
職能資格制度と職階制度の関係
・「偉さ」の段階のきめ細か さ
職能資格制度 ＞ 職階制度
複数の職能資格 ←〔対応〕→ ひとつの役職
↓
職能資格制度は社員序列をより広く統制する
・管理職の選抜
職能資格制度により「能力」が認定された従業員 → 管理職に昇進
・賃金の決定
職能資格 ＞ 役職ランク
↓
社員格付け制度の基本＝ 職能資格制度
⑵ 職能資格制度の仕掛けと仕組み
根本にある考え方
「成長に力点を置く人間基準」⇔ 欧米型「職務に力点を置く職務基準」
⇓
能力開発主義へ
３つの仕掛け
① 評価の基準
従業員の「職務遂行能力」の評価
「何をもって能力と考えるのか」
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7. 人的資源管理論 Theme 2 社員の多様化と基本システム
「その能力をいかに表現するか」
↓
↓
「職能資格等級基準」＝絶対基準
絶対基準に基づく、絶対能力の評価
絶対基準となる能力要件の提示
↓
・仕事内容の異なる従業員の共通評価・共通格付けができる
・従業員間の公平性の確保
② 役職と資格の分離
評価基準＝絶対能力＝役職から離れた個人の持つ「職務遂行能力」での評価
↓
・従業員の「職務遂行能力」に見合った資格の付与
③ 資格に対応して決定される処遇（特に給与）
⑵「役職と資格の分離」ルールと組み合わせての運用
↓
・役職と給与の分離が可能となる
・同じ仕事をしていても、能力を高めれば資格と給与が上がる
・違う仕事についても、資格と給与は変わらない
３つの利点
① 従業員同士が協力しあうようになる
働き方の異なる従業員を共通の基準で評価・格付けする
→ 人事管理の公平性 → 集団主義の利益
② 組織の柔軟性を確保できる
「仕事と処遇を分離する」ルール
→ 給与は仕事ではなく資格等級で安定的に決められている
→ 仕事の変化に対し、機動的に人材を配置することができる
③ 能力を上げれば給料が上がる
個人の能力開発努力 ≒ 給料 → 人材の能力向上の促進 ≒ 企業成長への貢献
３つの問題点
① 運用が年功的になる
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8. 人的資源管理論 Theme 2 社員の多様化と基本システム
② 賃金と貢献度のアンバランス
③ 社外の人材に魅力がない労働条件
４．国際比較－何が日本の特徴か
日 本 欧 米
社員区分制度 単一タイプ 分離タイプ
評価制度：同一または類似 評価制度
○ ホワイトカラー（WC）
賃金制度：同一または類似 × ブルーカラー（BC）
賃金制度
賃金形態：月給制 WC：職務給＋成果給
BC：職務給
社員格付け制度 人間性重視（潜在能力など） 仕事系重視
〔規 定〕
人事管理のあり方 a）単一化された社員区分制度 a）分離された社員区分制度
b）人間系重視の社員格付け制度 b）仕事系重視の社員格付け制度
組織のあり方 ○社員間の協調性の強化 ○賃金を仕事とリンクさせて
○仕事の配分と人の配置の 決めることができる
↓
柔軟性を高める
企業への貢献の程度で
×a） 報酬を決めやすい
企業にとって
重要な人材・部門・職種を ×a）
優遇することが難しい 従業員間の協調性が少ない
×b） ×b）
過度な潜在能力の重視 ２つの問題
↓ 仕事の柔軟な配分
昇進と賃金が仕事から乖離 従業員の能力開発の促進
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