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チーム仕事のはじめ方 〜「チームビルド」から「チームマージ」へ

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「チームビルド」から「チームマージ」へ

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チーム仕事のはじめ方 〜「チームビルド」から「チームマージ」へ

  1. 1. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 市⾕聡啓 チーム仕事のはじめ⽅ 「チームビルド」から「チームマージ」へ Ichitani Toshihiro
  2. 2. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. http://about.me/papanda0806 Ichitani Toshihiro 市⾕聡啓 ソフトウェア開発16年 SIer→サービス→受託→起業 仮説検証とアジャイル開発 ギルドワークス株式会社 代表 株式会社 エナジャイル 代表 ⼀般社団法⼈ 越境アジャイルアライアンス代表理事 DevLOVE コミュニティ ファウンダ 0 → 1
  3. 3. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. このお話のテーマ ⼀緒に仕事をしたことがないメンバーで 集まって、新しくチームをつくるためには 何からはじめたらいいのか?
  4. 4. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. チームビルディングって いろんなワークがあるけど どれをやればいいの? インセプションデッキ? ドラッカー⾵エクササイズ? Working Agreement? デリゲーションポーカー?
  5. 5. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. ちょっと待った。 「チームで、チームの、何を知りたいか」を まずは、整理してみよう。 チームビルディングって いろんなワークがあるけど どれをやればいいの?
  6. 6. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. チームで知るべき3つのこと ①⽇常の仕事を通じて分かること ②⽇常の仕事を通じてでは分かりづらいこと = チームのWhat   (個々の技術、経験、強み、パフォーマンス、振る舞い⽅) = チームのWhy   (個々の信念、価値観、考え⽅) ③⽇常の仕事とワークショップで使い分けること = チームのHow   (仕事のやり⽅)
  7. 7. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. おや。強みとか、個々のスキルを 把握するのって、 ドラッカー⾵エクササイズが有名だよね?
  8. 8. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「⾃分が⾃分について理解していること」 「⾃分は知らない、他⼈が知っている⾃分のこと」を 把握するのに、ワークショップはとても役に⽴つ。 でも、技術とかスキルって「ゼロイチ」以上に勿論 「度合い」だよね。だから「表明」するだけでは本当 のところは分からないよね。 おや、強みとか、個々のスキルを 把握するのって、 ドラッカー⾵エクササイズが有名だよね? 「できる」「できない」は、ずれやすい。
  9. 9. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 信念、価値観、考え⽅は表に出て来にくい。 表に出てくるタイミングが合うまでお互いに 分からない。(「え、そんなこと考えてたの?」) チームビルディングのワークショップとは 「タイミング」を恣意的に合わせる⼿段のこと。 (ワークショップって⾮⽇常感あるよね)
  10. 10. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 現状のやり⽅の改善は⽇常の仕事の中で 新しいやり⽅の獲得や練習は ⽇常の中に無い場合がある = ワークショップで恣意的に  「タイミング」を作り出す
  11. 11. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「ふりかえり」と「むきなおり」 ⽇常の延⻑線上には無い可能性を恣意的に⽣み出す ためには「ふりかえり」だけではなく「むきなおり」 が必要。(ワークショップはその⼿段)
  12. 12. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. ワークショップだけ、たとえ100回やっても “チーム仕事で結果を出せるチーム” にはならない。 ⽇常の仕事を通じてしか分からないことがある。つまり、
  13. 13. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 本を読んでるだけでプログラミングの達⼈になれる? 書かないとダメだよね。 でも、本を読んで知識を得るのはプログラミングを上 達するためには⼤事なこと。 それと同じで、ワークショップで考え⽅や仕事の やり⽅を知るのは⼤事なこと。 でも、チームビルディングのワークショップ をやっているだけではチーム仕事が できるようにはならない。 補⾜
  14. 14. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. え?でも、それってどうしたらいいの。 新しく集まったチームだから、 どうやってチーム仕事をはじめたら 良いか分からないわけなんだけど。
  15. 15. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. という考え⽅を紹介するね。これはギルドワークスで 「いろんな背景」の⼈たち (100名近いフリーランス) の 組み合わせで、「さまざまな⽬的」(のべ200プロジェクト) でチーム仕事をしてきた結果、分かったことなんだ。 チームマージ え?でも、それってどうしたらいいの。 新しく集まったチームだから、 どうやってチーム仕事をはじめたら 良いか分からないわけなんだけど。
  16. 16. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. その前に、いくつかの概念について 認識をあわせておこう 「プロダクト」と「チーム」 「グループ」と「チーム」 「ビルド」と「マージ」
  17. 17. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「グループ」と「チーム」の違い
  18. 18. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「グループ」と「チーム」の違い 集まりとして⽬的や⽬標の共有感が薄く、適宜個⼈で 仕事をしている。 “チーム仕事で結果を出せる”かが関⼼事になっていない。 組織でもグループを使うことがあるけど「ビジネスの 種類」とか「対象とする業界」とかでまとめているのは それが「経営層の関⼼事」だったりするからだよね。 グループとは何か?
  19. 19. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「グループ」と「チーム」の違い 仕事をする上で、⽬的を揃えて、⽬標に向かって、 それぞれが持ち味を出して、協⼒しあうことで個⼈で やるよりもっとパフォーマンスを出せる集まり、 それがチームだ。 だから「①チームの⽬的を揃える ②共通の⽬標を認識する ③お互いの持ち味を把握する ④協働で仕事するためのやり ⽅を整える」ことがチームには必要だ。 チームとは何か?
  20. 20. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「プロダクト」と「チーム」の違い
  21. 21. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「プロダクト」と「チーム」の違い プロダクトはインクリメンタルにつくる。 プロダクトとは何か?
  22. 22. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「プロダクト」と「チーム」の違い チームもインクリメンタルにつくられる! チームもいきなり最⾼の状態から始まるわけではない。 時間とともに、知るべきことを知り、練度を⾼めていく。 チームとは何か?
  23. 23. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「ビルド」と「マージ」の違い
  24. 24. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「ビルド」と「マージ」の違い ビルドという⾔葉には建築物を⽴てるイメージがある。 これは、話し⼿の主観でしかないけど、ビルドには ①部品を組み上げるイメージ  → 組み上げてから分解できる。Complicated    部品として代替が可能。 ②他⼈の⼿が介在できるイメージ  → チームの外側から「チーム」をつくる を感じるんだ。 ビルドとは何か?
  25. 25. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「チームになる」のに、決まった⼿順があって、 それを上から流せば良い、そんなことはないよね。 チームの主語は「⾃分たち」 ⾃分たちで整えたり、考えたり、動いたりする からこそ、⾃分たちの⼒を引き出せるはずだ。
  26. 26. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. よくわからないなー。 どういうこと?
  27. 27. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. あなたの⼿を動かせる⼈は誰だろう? よくわからないなー。 どういうこと? 誰か偉い⼈に「ここまでやれ!」と⾔われるのと 「⾃分たちでやるべきだと考えてやる」のでは どっちが早かったり、持続したりするかな? あるいは「このとおりにやれ!」と⾔われて、 限られた範囲の作業の最適化はできるかもしれない けど、それ以上にはなれないよね。
  28. 28. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 「ビルド」と「マージ」の違い ①⾃分たちで⾃分たちの考え⽅や振る舞いを整える  → チームの内側から「チーム」になる ②チームという個体としての最適化を⽬指すことになる  → 分解しても、個々⼈だけでチームそのものを    代替できるわけではない。Complex つまり、 「ビルドする(組み上げる)」というよりは 「マージする(融合する)」ことを⽬指したい。
  29. 29. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. で、どうやってインクリメンタルに チームをマージしていけばいいの?
  30. 30. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. で、どうやってインクリメンタルに チームをマージしていけばいいの? ⼩さく、短く、⼀巡させる。 先に⾔ったように”チーム仕事で成果を出せるチーム” になるためには、チーム仕事をやらないとダメだ。 だから、チーム仕事を⼩さく、短く、⼀巡させること から始めるんだ。⼀巡すると、そこに軌跡が残る。 チームの軌跡があれば、ふりかえりができる。 ふりかえりができたら、変わる機会が得られる。
  31. 31. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 要は、⼩さく始めたら良いってこと? 上⼿くいくのかなぁ…。
  32. 32. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. マージのための補助線を引こう チームの変化、成⻑を説明する2つのモデル ①タックマンモデル ②成功循環モデル を使って、インクリメンタル・チーム・マージ の指針を得よう。 要は、⼩さく始めたら良いってこと? 上⼿くいくのかなぁ…。
  33. 33. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. タックマンモデル 形成期 混乱期 統⼀期 機能期 時間 成果 ⼼理学者タックマンが唱えたモデル。 チームを形成していくプロセスには段階がある。 ①形成期(Forming)お互いのことを知らない。⽬標も不明瞭。 ②混乱期(Storming)お互いの役割・考え⽅で意⾒が⽣まれて対⽴する。 ③統⼀期(Norming)⾏動規範や役割が確⽴し他⼈の考え⽅が受容できる。 ④機能期(Performing)⼀体感が⽣まれ、⽬標達成に向かう状態。
  34. 34. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 成功循環モデル ダニエル・キム⽒が提唱している理論。 成功循環モデルでは、成功や成果といった “結果の質”を⾼めるためには、まず、メンバー間 の”関係の質”を⾼めるべき、という考え⽅に⽴っ ている。 関係性が良くなれば、個⼈の”思考の質”も向上 する。思考の質が⾼まれば”⾏動の質”も良く なり、結果の質が向上していく。 逆に、結果が伴わないために対⽴・押し付けが 増えて、関係の質が悪化することもある。関係が 悪くなれば、協調に⽋け、思考の質が低下する。 積極的に動かなくなり、⾏動の質の低下に繋がり、 結果が出ない…というサイクルも考えられる。 関係の質 思考の質 ⾏動の質 結果の質
  35. 35. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 成功循環モデルでアジャイル開発を捉えてみる 関係の質 思考の質 ⾏動の質 アジリティ、⾃⼰組織化、共創など 変化への適応、試してみる、シンプル、Whyから始めよ 持続可能性、フィードバック駆動、ユーザーファースト ふりかえり、むきなおり、制約理論など 尊重、協調、感謝、対話、いきいき、透明性、信頼など プラクティスという⾏動の前に、原則という考え⽅を。 そして、考え⽅の背景には、価値観がある。 価値観をすりあわせて、「チームの関係性」を⾼めたい。 補⾜
  36. 36. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. インクリメンタル・チーム・マージの原則 原則① お互いのDiffを取る     → 違いを理解する。        コードと同じで、差分を取ることから始める。        差分を明らかにするワークショップを活⽤する。 原則② ⼩さく、短く、⼀巡させる     → 正すべきことを早く明らかにする。        タックマンモデルの混乱期に早期に突⼊し、ふりかえりを  中⼼にして、チームの意思を少しずつ整えていく。 原則③ 結果から、関係性を⾼める     → 成功体験駆動。ただし、⼩さな。それで良い。        成功循環モデルの「良い結果が良い関係性を⽣む」に則る。        ⼩さな成功を、早く、何度も循環させる中で、関係性から  思考の質を⾼め、⾏動の質へと繋げる。
  37. 37. Copyright (c) 2017 Guild Works Inc. 統⼀期に⾄る まで繰り返す 原則②③ 基本的な関係作りを 恣意的に⾏なう 原則① インクリメンタル・チーム・マージモデル … 原則① お互いのDiffを取る (違いを理解する) 原則② ⼩さく、短く、⼀巡させる (正すべきことを早く明らかにする) 原則③ 結果から、関係性を⾼める (成功体験駆動。ただし、⼩さな。それで良い) チームの⽅向性と 理解の更新を 恣意的に⾏なう 原則①
  38. 38. Copyright (c) 2017 Guild Works Inc. 形成期のチームマージ 形成期こそワークショップ 最初の関係の質、思考の質を⾼める期 ①何を⽬指すのか   = 「インセプションデッキ」 ②どんな⼈がいるのか   = 「ドラッカー⾵エクササイズ」 原則①
  39. 39. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. チーム仕事をはじめる際に⾒ておきたいこと 動けるか? 考えられるか? 関係性ができているか? スクラムのプロセスや、アジャイル開発のプラクティスの やり⽅を知っているか。やったことがあるか。 プロセスやプラクティスの導⼊にあたって背景となる原則 から、チームの共通理解となっているか。 チームの基本的な関係性づくりができているか。 関係の質 思考の質 ⾏動の質 状態に応じて形成期のワークショップを⾏なう。
  40. 40. Copyright (c) 2017 Guild Works Inc. 混乱期のチームマージ さっそくチーム仕事を ⼩さく、短く、⼀巡させる ⼀巡⽬の”⾏動の質”は低いが 早く結果を出すことを優先する ⼩さな成功体験から 関係性を⾼める ⼀巡⽬の結果は⼤したもの ではない。だが、ゼロから イチが⽣み出されたのは事実 ふりかえりによって さっそく改善を始める ⼀巡の結果分かったことから 次にやることを定める。 (コンフリクトを回避しない) ⼆順⽬の⾏動の質を⾼める。 このサイクルを繰り返し、巡回毎に質を⾼める。
  41. 41. Copyright (c) 2017 Guild Works Inc. 統⼀期のチームマージ チームの規範や役割を再定義 混乱期を通じて得られた学びで整える 「インセプションデッキ」 「ドラッカー⾵エクササイズ」 「Working Agreement 」など更新や再定義 チームの⽅向性と 理解の更新を 恣意的に⾏なう 原則①
  42. 42. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. どんなに偉い⼈や有り難い本があっても、 それだけではチームは歩みを進められない。 ⾃分たちの今ココを卑下したりせず、 チームの外側から、学びを得ながら、 チームの内側で、⾃分たちを マージしていこう。
  43. 43. Copyright (c) 2017 Guild Works Inc. https://ikinari.guildworks.jp/ まだ良くわからない? じゃあ、⼀緒に、 ⼩さく、短く、⼀巡させてみましょう!
  44. 44. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 楽しいジャーニーを。

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