110.11.30 打群架的世代-團隊建立實戰-詹翔霖老師-喬鑫鍋物
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•87 views
110.11.30-打群架的世代-團隊建立實戰-詹翔霖老師-喬鑫鍋物
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to 110.11.30 打群架的世代-團隊建立實戰-詹翔霖老師-喬鑫鍋物
Similar to 110.11.30 打群架的世代-團隊建立實戰-詹翔霖老師-喬鑫鍋物 (20)
Recently uploaded
Recently uploaded (13)
110.11.30 打群架的世代-團隊建立實戰-詹翔霖老師-喬鑫鍋物
- 1. 打群架的世代-團隊建立實戰 詹翔霖老師-喬鑫鍋物 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. 現職 • 行政院中小企業處創業諮詢輔導顧問 • 勞委會職訓局企業輔導團顧問 • 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 • 台灣教育局教學策略聯盟專任委員 • 日本產經協會MTPI中階主管管理訓練合格講師 • TWI基層主管管理能力課程講師 • 勞動部銀髮人力資源運用暨企業輔導團顧問 主要經歷 ▪ 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 ▪ 廣東藥學院講座教授 ▪ 台灣文化大學商學院兼任副教授 ▪ 大葉大學企管、休管系副教授 ▪ 高苑科技大學企管系助理教授 ▪ 中國生產力中心顧問師班授課講師 ▪ 實和聯合醫院副院長 ▪ 行政院勞委會審查委員 ▪ 義務「張老師」EAP員工協助方案諮商輔導
- 4. 4
- 6. 一個人走…. 一群人走 • 一個人若想成功，要麼組建一個團隊，要麼加 入一個團隊！ • 瞬息萬變的世界裡，單打獨鬥者，路就越走越 窄，選擇志同道合的夥伴，就是選擇了成功。
- 7. 用夢想去組建一個團隊 用團隊去實現一個夢想 • 人，因夢想而偉大 • ，因團隊而卓越 • ，因感恩而幸福 • ，因學習而改變 • ，因行動而成功。 • 一個人是誰並不重要，重要的是他站在那裡的 時候，在他身後站着的是一群什麼樣的人！
- 8. 有完美的團隊，没有完美的個人 • 没有劉備，張飛就只是個賣肉的，關羽是個編 筐的，所以要感恩您的貴人！ • 孫悟空没有唐僧就是隻猴子，唐僧没了悟空也 只是個和尚，所以團隊很重要！ • 馬鈴薯身價平凡，番茄也如此，但是自從薯條 搭配番茄醬以後，你想到翻幾倍嗎？所以合作 很重要！
- 9. 從團隊開始談起 • 何謂團隊？ • 人為什麼要加入團隊？ • 團隊為什麼存在？
- 10. 發明飛機
- 11. 何謂團隊運作 • 集 眾人 的 智慧 與 行動 以 解決問題 並達成 目標 謂之.
- 12. 豪豬與人際關係 ─── 參與感與獨立感 的平衡 • 一群豪豬在一個寒冷的冬天擠在一起取暖；但 是他們的刺毛開始互相擊刺，於是不得不分散 開。可是寒冷又把他們驅在一起，於是同樣的 事故又發生了。最後，經過幾番的聚散，他們 發現最好是彼此保持相當的距離
- 15. 為何需要團隊運作? • 外在環境競爭. • 人類內在需求. • 團隊合作時代的來臨.
- 18. 18 工作分割後的結合 • 分職：以行政管理的方式，從規劃、指令、 監督，到提報、彙整。 • 分工：以市場交易方式去進行分割與彙整。 – 分工因交易而生，而交易也因分工而長。 – 分工之下，個人享受他人提供的產品和服務， 也提供他人自己的產品和服務。 – （我為人人、人人為我）
- 21. 工作團隊 VS工作團體 集體績效 目標 分享資訊 正面的 個人及相互的 互補的 綜效 責信 技能 中立的(有時為負) 個人的 隨機的與變化的 工作團隊 工作團體
- 23. 有效團隊的重要性或優點 • 可避免服務提供的零散、重疊與複置，增進資源使用的效率， 並提昇服務輸送的品質與標準。 • 可有效善用各部門的資源及員工的技術，並發揮資源網絡的 功能與員工的潛能。 • 可透過整體計畫及目標導向的服務輸送，以減少服務的鴻溝 和間斷。 • 可彼此分享服務的目標，將有助於專業角色和任務的分工、 協調與整合。 • 可透過部門間與專業間的相互合作和支持，營造出更適意的 工作環境。 • 可實現整合性、全面性與全人性的照顧服務輸送。
- 25. 個人發展 達成整體任務 建構團隊 1.提供支持及關照 1.規劃及組織 1.了解目的、目標 2.尊重個人價值差異 2.檢核品質 2.鼓勵全員參與 3.澄清角色及責任 3.問題解決 3.分享領導的角色扮演 4.發展領導潛能 4.確認資源 4.發展團隊規範 5.設定個人目標 5.收集攸關資訊 5.挑戰團隊現況 6.回饋及評估 6.了解時間限制 6.開放、溝通 7.訓練及發展 7.有效應用資源 7.發展人際關係技能 8.鼓勵承擔風險 8.改善流程 8.共同分享及反思任務 9.貢獻團隊 9.工作再設計 9.共同慶祝成功的經驗 10.促進正向的態度 10.工作負荷的調整 10.創造相互關係 11.了解個人的動機 11.設定優先次序 11.發展團隊共同願景 個人發展 任務達成 團隊建構 個人發展 任務達成 團隊建構 個人發展 任務達成 團隊建構
- 26. 團 隊 發 展 的 階 段 形成期 風暴期 規範期 成熟期
- 27. 成熟期後會因： 1.成員增減 2.目標達成 3.目標的增變 5.擁有資源的耗盡 6.環境的改變 重新回到任何一個 階段，循環或解散 領導者是全方位的角色 扮演，但是必須依情況 著重某些角色的份量。 但切記別因著重某些角 色，而忘記其他角色的 重要性，無論在何種狀 況下。 形成期（Forming） 推動者： 需要破除人際藩籬 釐清團隊成員的期望是什麼？ 建立互動的共同學習經驗 風暴期（Storming） 協調、回映者： 培養更多的信任或溝通的環 境 先處理心情再處理事情 居中調解 更進一步闡釋現狀 規範期（Naming） 補位者： 需要時提供、尋找所需資源 提出團隊裡頭可能的問題 需要時透過團隊找出解答 成熟期Performing） 激勵者： 釐清角色扮演與職責所在 協助團隊尋求挑戰性 為團隊的未來做規劃 形成期（Forming） 形成期（Forming） Φ目標不明確 Φ單打獨鬥 Φ尋求定位 Φ遲疑不決 風暴期（Storming） Φ尋求自我目標 Φ權力運用 Φ抗拒改變 Φ各有想法及意見 規範期（Naming） Φ有共同目標 Φ權責明確 Φ接受改變 Φ以領導者為中心 成熟期（Performing） Φ有理想 Φ互相支援 Φ尋求改變 Φ以目標為中心 團隊 / 個人 彼此了解有限 團隊 / 個人 具有基本合作技巧的團隊 能達成簡易任務 團隊 / 個人 加強互助合作技巧,形 成默契,達到自動自發 團隊 / 個人 各方面皆有良好互動技巧 團 隊 發 展 的 階 段
- 28. 你是那種人?? • 團隊、組織的成員裡，人可分為六種：人頭、人禍、人員、人手、人 才、人物。 • 1、【人頭】 就是幫忙出個頭，讓場面好看一點，有時還遲到早退，除此之外什麼 作用也沒有。 2、【人禍】 就是牢騷抱怨、無事生是非，拉幫結派，專挑起事端、同時吃裡扒外 的破壞分子。 • 3、【人員】 就是只領工資但不愛做事，如果安排與自己無關的工作就不願意，屬 平凡之列。 • 4、【人手】 就是安排什麼做什麼，沒安排時，絕對不做也不管，只坐著喝茶聊天， 同時又等著被下命令的人。 • 5、【人才】 就是每天發自內心做事，做事有責任、有思路、有條理。知道團體的 事做好了，受益的是自己，同時真心為團體操心以及努力的人。 • 6、【人物】 就是全部身心投入，不求回報。用靈魂去思考、做事，有大決心。同 時堅持到底要和團體共存亡，能做一番大事業的人！
- 31. 有效團隊應有的作為 • 瞭解互動的願景與目的。 • 確認團隊成員瞭解自己及他人角色。 • 避免角色的緊張與對抗。 • 建立相互尊重的伙伴關係。 • 營造相互支持的工作環境。 • 尊重服務使用者的參與機會。 • 增進合作與績效的可見度。 • 確保團隊擁有運作所需的資源。
- 32. 卓越團隊的特性 • 成員彼此信賴,對團隊目標有興趣 • 成員有充分的自信 • 團隊的價值能滿足成員的價值觀 • 成員間互動,以團隊目標和互相支援為出發點 • 團隊能令每個人發揮潛能 • 訊息充分交換 • 成員對決策過程放心 • 成員虛心學習聆聽.協調.討論和互動的技巧
- 38. 實驗者再換一隻猴子進入 • 當這隻新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發生了，這 次不僅剩下的二隻老子制止牠，連沒被燙過的半新 猴子也極力阻止牠。 • 實驗繼續，當所有猴子都已換新之後，沒有一隻猴 子曾經被燙過，上頭的熱水機關也取消了，香蕉垂 手可得，卻沒人敢前去享用。 • 企業禁忌經常故老相傳，雖然事過境遷、環境改變， 大多數的組織仍然恪遵前人的失敗經驗，平白錯失 大好機會。
- 39. 企業就像卡車 • 大卡車要轉彎時，不會一進十字路口就轉，而是會 先往前開一段距離，再視路口與車身情況，慢慢轉 動方向盤。 • 因為愈大的車輛，前後輪的距離愈遠，迴轉半徑愈 大，稍微不注意，可能就會轉不過去卡在路上或發 生碰撞。 • 公司愈大轉換方向愈難，因為風險太多，且有視野 盲區。
- 41. 一生懸命 • 心在一藝，其藝必工，一心在一職，其職必舉 • 成長不是一蹴而就的， • 哪有什麼人生開掛， • 只不過是厚積薄發。 • 這就叫竹子定律！
- 45. 公司狀況是始料未及的… • 然而他抱著回來看看的心態，沒想到就此踏上接棒 人生。「公司狀況是我始料未及的。」廖冠傑點出 當時華夏玻璃隱藏的問題是週轉金不足、負債比例 過高等，於是去日本找弟弟廖唯傑回來幫忙。 • 對外與銀行洽談借新還舊、成立自有品牌；對內則 導入ERP系統、將財務採購等權力收回總公司、送父 母去讀EMBA等，正式啟動溫和的變革。 • 一步步止血、轉型，將4座工廠整合成2座、員工從 3000人降至1500人。即使年營業額從60億元掉至45 億元，營業額／授信額度比例卻首次超過1.0。
- 46. • 進步需要改變，要達到完美就要不斷改變。 • To make improvement, you have to change; to be perfect, never stop changing. • —— 溫斯頓．邱吉爾 • 成功不在於從不犯錯，而是不要再犯第二次。 Success does not consist in never making mistakes but in never making the same one a second time. • —— 蕭伯納
- 47. 組織管理學者John Kotter，提出以八個步驟 • 最兼顧理論與實務的變革好方法。八步驟是指： • 1.建立危機意識 2.成立領導團隊 • 3. 提出願景 4. 溝通願景 • 5.授權員工參與 6.創造近程戰果 • 7.鞏固戰果並持續 8. 新作法深植企業文化之中
- 48. 火車頭 • 每個步驟，都需要靠耐心與毅力，願意投入心 力與時間，去逐步推動。 • 最難的，不是推動變革的知識與方法，而是領 導者的格局與魅力。 • 不只是利他，更要利眾。讓團隊成員，從相信 到信任，最後成為容易企業組織文化的信仰。
- 50. 德蕾莎修女 • 昨日已逝，明日未來。 • 我們只有今天，讓我們開始行動吧！ • Yesterday is gone. Tomorrow has not yet come. We have only today. Let us begin.
- 52. 不怕神對手 只怕…隊友
- 54. 關係階梯 Relationship Ladder 5 步驟化解職場衝突，展現領導力！ • 領導能力開發公司總裁丹‧柏秉斯基指出，緊張 關係就是沒說出口的衝突。雖然產生衝突的結 果未必都是負面的，但是如何讓衝突和平落幕， 卻會影響團隊成員的向心力與熱情的增減。 • 提出了「關係階梯」的概念，假如遇到以下這 幾個情境：關係非常緊張、衝突無法獲得解決、 有人自覺不被了解、你覺得自己不被了解，就 可以透過以下5個步驟，有效化解衝突。
- 56. 1：專注在對方身上 • 人們都渴望分享自己的感受，並被他人了解。 • 要做到這點，不妨試著站在對方的角度，想像 他們眼中見到的畫面 • 試著用心感受對方，並以簡單幾個字，總結對 方的立場
- 59. 4：溫和地發現真相 • 存在信任感，會使發生衝突的雙方較容易找到 問題核心。 • 在這個步驟中，你要做的就是去「發現」真相。 • 有時真相是殘忍的，可能會傷害到自己或其他 人，所以必須控制情緒，心平氣和地去尋找真 相。
- 60. 事實的真相大致分為3種 • 需要完成一些事項（有時相關人員皆需要付出）。 • 不能做出某些事項的原因。 • 過去發生了哪些事情，以至於出現現在的情況。 • 提問是挖掘真相不錯的方法，像是「你認為之所以會 發生這些問題，真正的原因是什麼？」「你認為事情 原本可以如何發展？」 • 你的音量和表情都必須不帶有責備或指控的意涵，保 持客觀與好奇的心態，有時真相會使人產生情緒反應。 如果彼此在討論真相時被激怒，就必須重新回到步驟1。
- 61. 5：創造希望 • 前4個步驟雖然都是在檢視過去，卻會將我們推 向未來。 • 建立希望指的是尋找問題的解決方法。 • 如果雙方都同意討論出來的結論，這個步驟就 發揮了最大的功效。
- 62. DISC 測驗：了解性格 • 1.以「橫行」填寫下列題目，最像對方特質的項 目得7分，次像得5分，有點像得3分，不像得1分， 單題中各項分數不重複。 • 2.填完後，將「直列」加總算出該類型的積分。 • 3.積分最高的代表對方主要的行為類型，如果有 兩個類型同分，就選擇前者。例如支配型與影響 型同分，表示對方是支配型的人
- 65. DISC行為模式 透視人性，找出別人喜歡被對待的方式 • 美國心理學家威廉‧馬斯頓（William Marston） 將人的行為模式劃分為4種： • 支配型（dominance）、影響型（influence）、 穩定型（steadiness）和謹慎型 （conscientiousness），簡稱為DISC行為模式。 • 只要在對話前，從對方的處事方式推測出其性格， 就能以他們喜歡的方式展開對話，有效溝通。