105.11.18 創業贏家班-顧客需要與市場需求-公開班-詹翔霖教授1
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- 2. 現職 •行政院中小企業處創業諮詢輔導顧問 •經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導顧問 •台灣教育局教學策略聯盟專任委員 •日本產經協會MTP講師 主要經歷 ▪ 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 ▪ 廣東藥學院講座教授 ▪ 文化大學國企系兼任教授 ▪ 大葉大學企管、休管系副教授 ▪ 實踐大學國企系副教授 ▪ 高苑科技大學企管系助理教授 ▪ 中國生產力中心顧問師班授課講師 ▪ 實和聯合醫院副院長
- 6. • 而在這樣的階段中，群體的回饋意見與討論將更勝於單一 消費者的深度回饋，想要掌握消費者共有、共同的痛點， 或是想要獲得一群人對於特定概念的群體回饋，焦點團體 訪談（Focus Group Discussion，簡稱FGD）是最為適宜 的方式，也是相對一對一訪談或是入戶觀察，更具有時效 性及成本上的節約。
- 8. 了解消費者「心中所想」的3個準備 • 1. 設定三個你最想知道的議題 • 談的問題是品牌主的研究目標 • 根據過去從事市場調查的經驗，我建議品牌主設定不要超 過三個目標。例如新產品開發時的產品概念測試，最基本 的就是詢問消費者需求產生的情境（scenario）、感到不 方便的地方（un-met needs）、對於新產品概念的接受程 度 （concept test）。光以這個例子的三個主軸，往往就要 花費很多時間向消費者好好釐清每個細節，才能使後續的 產品設計更以市場需求為出發點。
- 10. • 2. 帶紙筆，記錄跟議題直接相關的顧客談話 • 再認真、腦袋再清楚的企業主，我們都建議請他們帶紙筆 進入觀察室。將前述的三大問題羅列在紙上，在訪談過程 仔細記下值得關注的回答外，並不斷推敲消費者如何思考 企業所在乎的問題點。那些消費者的對話搔到問題的核心 ？那些對話引起在場消費者的熱烈討論？ • 透過這樣的紀錄，將可以重整問題背後的因素構成，而每 個因素又受到那些元素的影響，就可以盤點三大問題完整
- 13. • 3. 交叉比對消費者的意見，找出購買邏輯 • 隨著每個問題的脈絡成形，企業主將可以將三大議題的回 覆交叉比對，例如消費者之所以產生困擾，是因為他在何 種使用情境，他對產品的渴望功能，必定也呼應他所處情 境下的困擾點。 • 透過這樣的邏輯比對，往往會產生有「啊，原來消費者是 這樣想！」的頓悟感，能夠理解自己的消費者著實是行銷 工作中最有趣的一件事情。
- 15. 訪談中一定要觀察到的兩件事
- 16. • 1. 表情勝於回答 • 進行焦點團體的受訪者篩選時，多會傾向找具有表述清楚 、善於表達的對象。但一群人中總是有相對比較外向，以 及相對內向的對比性。人際溝通技巧中，老生常談的身體 語言佔70%、口頭語言佔30%，其實應用在焦點團體的觀 察中，一樣是相當重要。 • 在專注紀錄受訪者的回答時，一定要同時注意，受訪者眼 神是否閃爍、回話遲疑、是否沒有面對主持人回答；或是
- 18. • 2. 行為面的問題只是個誘餌，背後的心態才關鍵 • 再次強調，焦點團體是「質化/定性」研究，要避免任何量 化研究的心態。因此，請減少問行為面的問題。再回到前 面舉的潤髮乳使用習慣測試，即使在座有3位受訪者每天都 使用潤髮乳，另外5位則一周用一次潤髮乳，這個統計也無 法推估任何統計上的數字，僅有8人的座談會，這些數字都 無法作為推估市場的依據。
- 21. • 名詞解釋：焦點團體訪談（Focus Group Discussion，簡 稱FGD） • 人數：6-8人 • FGD會在一個隔音空間舉辦，場地中，多有一大桌子，受 訪者及一位主持人圍著桌子分坐。場地其中一面牆，實際 上是一大面單向鏡，研究者會在單向鏡後，觀察主持人與 受訪者的互動。同時，場地設有隱藏式收音麥克風、錄影 機，可以記錄，供研究者後續參考。
- 24. • 怎麼問出有意義的訊息？訪談現場的臨機應變 • 1. 保留與訪談主持人溝通的機會 • 由於受訪者的回答無法預期，一旦他們答出令企業主想要 深入追尋的內容時，主持人就會收到「再加問 XXXXXX」 的指令。因此，找到適當的工具、時機，讓訊息在企業主 與主持人之間暢通無阻，十分重要。
- 25. • 當工具沒有問題，那關鍵就會是「什麼時機」處理這些問 題。主持人通常都有自己訪問的節奏，與在心中盤點消費 者每個問題背後的思維脈絡。相當建議事前與主持人溝通 發問的時機，或是提供一個緊急的簡短暗號 (如 SOS)，向 主持人表達想要暫緩座談會，並快速盤點問題方向，最重 要的是，讓雙方能有執行上的默契。不少主持人會在座談 會進行的後 1/3 時間，借短暫的休息時間離開訪問區域， 事實上是與企業主做最後的溝通，此時也是與主持人溝通 的好時機。
- 26. • 2. 不要執著有「多少人」回答，注意答案背後藏著哪些訊 息 • 首先，要銘記在心的是，焦點團體是「質化 / 定性」研究 ，要避免有量化的概念在其中。 • 因此，不要去算同一個問題、同一個答案，有多少人回答 。而是要專注在，答案與答案之間，是不是有達成某種程 度的「共識」，在看似互斥的答案間思考相同之處；再者 ，萃取這樣的共識即是問題背後的因素類型，而一個問題
- 27. • 3. 多問「為什麼」、「為什麼不」，挖掘出消費洞察 • 專業的主持人都會在訪談中，把對方使用行為或是態度上 的原因，問個清楚明白詢問「為什麼」、「這個意見好有 趣，能否請您多說明一點」，是個直接且有效的做法，進 而發掘出 insight。
- 28. • 但有時，反向的問法，除了驗證受訪者表述的內容外，往 往可以發現一些出人意表的答案。例如，焦點團體中詢問 品牌喜好度時，請受訪者評定 1-10 分是很常用的技巧，除 了請受訪者表述自己評定分數的原因外，更可以進一步詢 問與 10 分間差距的原因。以前例而言，這樣的一來一往討 論，除了可以知道品牌被喜歡的原因，更可以了解尚待改 進的方向！ • 因此，企業主應該隨時注意，受訪者在否定問題時，當主 持人問出「為什麼不」的討論時，更是一個值得重視的對
- 29. • 4. 當錯誤的樣本出現，大膽捨去他 • 代理商在蒐集樣本時，即使性別、年齡、商品使用經驗等 ，都與當初設定相符，仍可能出現應答不流暢、溝通障礙 的問題。若有受訪者回答過程有不同程度的瑕疵，建議直 接忽略該受訪者的回應。
- 31. • 企業主可能在觀察室中會發現，為什麼主持人總是對其中 一個受訪者，訪問的不夠深入、也不會再追問，這是因為 主持人已經發現該受訪者是不適當的樣本，不再特別花費 心力在他們身上。 • 這個時候，多數的企業主總認為有 8 個人的焦點團體，就 是要有 8 個人的聲音，以預算效用的思考方式，追求消費 者聲音的極大化（全體都回答）。
- 33. • 5. 訪談溫度不能降，話題不能斷 • 最後，再回到最前頭提到的「溫度」。焦點團體與其他質 性研究最大的差別是團體互動，甚至到團體意識的形成。 透過在場多人之間的對話，話語在空間中激盪的溫度，誘 發心底的聲音。 • 一個專業且經驗豐富的主持人，會維持空間中溫度的起伏 ，就像一場演奏會的指揮家，掌握著對話的起承轉合，協 作一場美好且讓人意猶未竟的對話。因此舉凡不適當的受
- 35. • 常常聽到有人說「FGD 的結果與我想像的有點遙遠」，其 實多半是以下兩點原因： • •當有些內部的機密資訊無法與協作的市調公司分享時，會 造成主持人在進行時的走向，逐漸偏離企業主心中想要解 決的問題。 • •與主持人安排多次會議，讓他完整地了解調查目的，以及
- 36. • 因此，企業主需要再三確認，是否提供了真的痛點及想望 給主持人，協助他在假設不成立時，能翻轉題目。對於有 經驗的主持人來說，他們是能適當的調整次序與邏輯，將 假設重新定位，以利最後的研究成果展出。
- 40. • 難道本業持續獲利（exploitation）與新事業探索（ exploration），這麼難以兼得嗎？波士頓顧問公司（BCG ，The Boston Consulting Group）資深合夥人馬丁‧瑞夫斯 （Martin Reeves）在《你的策略有什麼策略》（暫譯，原 文書名為《Your Strategy Needs a Strategy》）一書裡， 針對企業在穩固本業之餘，還能不斷創新，提出了新的思 考方法。
- 41. • 瑞夫斯以企業的「動態性」（Dynamism，指產業環境的 變動程度）和「多樣性」（Diversity，指公司經營範疇的 多元性）為兩軸，區分出 4 種可行做法，協助企業在既有 事業之外，發展新的獲利模式，就像網球高手一樣，左右 手都能擊出強而有力的球。
- 43. • 視新創事業所需的風格，挑選合適的管理制度 • 1.將新事業拆分（separation）於既有公司之外： • 當產業環境變動程度低，而公司要拓寬經營的範疇、變得 更為多元，就可以考慮此策略。 • 當西南航空（Southwest）這類低價業者逐步瓜分市場時 ，傳統大型航空公司雖然也相應成立低價航空，卻多半以 失敗收場。
- 45. • 2.在相似領域裡，不斷探索轉換（switching）： • 如果企業所處的環境變動性較高，那最好不斷找尋自有技 術應用到哪些領域。 • 以玻璃製造商康寧（Corning）為例，該公司每年除了銷售 既有項目（LCD電視和行動設備的玻璃面板，通信網路的 光纖和電纜，光學生物感測器等等），也持續投資研發， 由新的研究小組進行創意性探索。智慧型手機的玻璃螢幕 Gorilla Glass，就是康寧探索出的新路，從探索型產品轉 變為新的財源。
- 47. • 環境多元又多變時，增加自主權或借力使力 • 3.制訂創新規則，每個計畫各自成立新事業單位： • 要是事業範疇較廣，各領域的變化速度又快，可採取自主 經營（self-organizing）策略，建立內部市場機制，讓每個 創新計畫各自成立新事業單位，以即時因應所屬領域的變 化，也能視需求調整管理的制度和風格。
- 48. • 此時，母集團應該梳理公司架構，制定明確的遊戲規則， 包含研究團隊達成哪些條件就能成立新事業、虧損到哪個 程度就必須退場、各事業體中哪些資源可以共享。 • 海爾集團就是採行這套策略，發展出近 2000 個事業單位 ，各自有營運計畫、策略目標和損益表，靈活因應市場變 化，推出新產品，最終成功涉足家電、藥品、通訊、軟體 、物流、金融等領域。
- 49. • 4.靠平台建立生態圈，讓外界加入創新： • 當企業面對的環境太過複雜、難以預測，可以試著仿效蘋 果（Apple）建立外部生態圈（external ecosystem）的做 法。為了讓手機應用程式（App）符合各地消費者的需求 ，Apple 架設 App Store 做為程式上架平台，制訂一套 App 運作規格，以及上架、下載和收費的流程，廣邀全世 界程式開發者來創建 App。 • Apple 無法預測哪些 App 會被用戶刪除或保留，但是只要 外部創新者持續增加，自然會有爆紅或長銷款出現。換句
- 51. 止於至善 • 誠心 • 正意 • 格物 • 致知 • 修身 • 齊家 • 治國 • 平天下 明明德