За год проведения программы "Crucial Conversations" на российском рынке у нас накопилось несколько практических кейсов применения методики "Трудных Диалогов" не как коммуникативной техники, а как инструмента внедрения организационных изменений, которые обсуждались на очередной Гостиной SmartValues.

1. CRUCIAL
CONVERSATIONS
как инструмент внедрения
изменений
Ведущие: Алексей Кругляков
Георгий Мелик-Еганов

2. Что делает
Диалог Трудным?
Три элемента:

3. Кейс 1 – Новая стратегия продвижения
и продаж
Ситуация
• Крупная транснациональная фармацевтическая
компания внедряет новую стратегию продвижения и
продаж инновационного продукта на территории
России.
• Продвижение на два целевых сегмента силами двух
независимых бизнес-подразделений
Госпитальный (B2B), доля нового продукта 20%
Амбулаторный (B2C), доля нового продукта 30%
• Ожидаемый рост продаж – 500% в обоих сегментах
• Определены ключевые бизнес-процессы и KPIs для
сотрудников обоих подразделений.

4. Кейс 1 – Новая стратегия продвижения и
продаж
Проблема
• В регионах продвижение и продажа продукта
в различных сегментах в определенной степени
взаимозависима.
• Объем, глубина и тип взаимозависимости сильно
варьируется от региона к региону.
• Бизнес-процессы и KPI в бизнес-подразделениях
выстроены вертикально и независимо друг от друга
в силу остального портфеля продуктов этих
подразделений.
• В регионах возникает конфликт интересов между
сотрудниками, продажи не только не растут,
но падают.

6. • Между Молчанием
и Насилием
• Мы Совершаем
Дурацкий Выбор.
• Сталкиваясь с Трудным
Диалогом, мы часто
чувствуем, что в качестве
ответа должны выбирать
ИЛИ молчание, ИЛИ насилие.
Мы считаем, что мы должны
ЛИБО честно говорить
то, что думаем,
ЛИБО говорить уважительно.
Мы слепы к другим
вариантам диалога.

10. Сделайте Четыре
Шага к Созданию
Общей Цели:
• Обязуйтесь искать
Общую Цель
• Распознайте цель
за стратегией
• Изобретите Общую
Цель
• Выработайте новые
стратегии

11. Обязуйтесь
искать Общую
Цель
Обязательство искать
возможность
удовлетворить интересы
другой стороны - первый
шаг к выходу из тупика.
• Укажите, что вы
находитесь
в ситуации
противоположных
целей.
• Обязуйтесь искать
цель, отвечающую
интересам вас обоих

12. Распознайте Цель
за Стратегией
Мы часто считаем цели
противоположными,
из-за того, что путаем
цели и стратегии.
• В чем разница между
целью и стратегией?

13. Распознайте Цель за Стратегией
Распознайте Цель, задав собеседнику вопрос о
том, почему он хочет именно этого, и внося его и
ваше мнения в Фонд Общего смысла.
Например:
• «Помогите мне понять, из чего вы исходите?»
• «Что вы стараетесь достичь?»
• «С чем связано то, что вы хотите именно
__________?»

15. Изобретите
Общую Цель
Если Вы обнаружили, что
ваши цели различаются:
• Посмотрите, можно ли
их объединить
в Общую Цель.
• Если это не очевидно,
поищите цель более
высокого уровня, или
более долгосрочную.

16. Выработайте
Новые
Стратегии
Если Вы нашли Общую
Цель, то теперь у вас
есть безопасность,
необходимая
для объединения
усилий в поиске
стратегий,
удовлетворяющих
обе стороны.

17. In Summary:
Create Mutual
Purpose
When Mutual Purpose is
at risk, take four steps to
establish Mutual Purpose.
• Commit to seek Mutual
Purpose
• Recognize the purpose
behind the strategy
• Invent a Mutual Purpose
• Brainstorm new strategies

18. Ситуация
• Крупная региональная сеть оптических салонов
внедрила новую систему оплаты
труда, стимулирующую повышение ответственности
продавцов-консультантов за конечный результат.
• Ключевые изменения в системе оплаты труда
Учет индивидуальных результатов
Учет продаж ключевых продуктов
Учет стандартов деятельности
 За 3 месяца до внедрения проведено собрание, где
система озвучена, предложено до внедрения дать
обратную связь, высказать пожелания.
Кейс 2 – Внедрение новой системы оплаты
труда

19. Проблема
• За три месяца высказано ограниченное количество
пожеланий, часть из которых была учтена.
• Через три месяца после внедрения 40% наиболее
опытных продавцов-консультантов покинули
компанию.
• Высшее руководство не понимает причину
ухода, информация от среднего менеджмента
невнятная, основная декларируемая причина –
низкая лояльность сотрудников.
• Падение объема продаж на 30%.
Кейс 2 – Внедрение новой системы оплаты
труда

22. Путь к Действию
Мы Создаѐм Наши Истории,
Которые Создают Наши Эмоции.
Давайте посмотрим на причину всех наших
эмоций.
РАССКАЗЫВАЮ
ИСТОРИЮ
ЧУВСТВУЮ ДЕЙСТВУЮВИЖУ/
СЛЫШУ

23. Во-первых, вы видите или слышите.
Вы работаете над отчетом, а ваш руководитель
проверяет вас по три раза за час, давая советы.
Какую историю вы можете себе рассказать?
ВИЖУ/
СЛЫШУ ЧУВСТВУЮ
РАССКАЗЫВАЮ
ИСТОРИЮ ДЕЙСТВУЮ

24. Во-вторых, вы рассказываете
историю.
Вы решаете, что ваш руководитель сомневается
в ваших способностях, не верит, что вы можете
сами выполнить эту задачу, считает
вас некомпетентным.
Что это заставит Вас чувствовать?
ВИЖУ/
СЛЫШУ
РАССКАЗЫВАЮ
ИСТОРИЮ
ЧУВСТВУЮ ДЕЙСТВУЮ

25. В-третьих, вы создаѐте чувства.
Вы чувствуете обиду и необходимость
защищаться. Это порождает злость: Ваш
руководитель, очевидно, не обращал никакого
внимания на то, какие качественные отчеты
вы делали раньше.
Как вы будете действовать?
ВИЖУ/
СЛЫШУ
РАССКАЗЫВАЮ
ИСТОРИЮ
ЧУВСТВУЮ ДЕЙСТВУЮ

26. В-четвертых, Вы действуете.
Вы затаили обиду, Вы не слушаете / не
реагируете на предложения Вашего
руководителя.
ВИЖУ/
СЛЫШУ
РАССКАЗЫВАЮ
ИСТОРИЮ
ЧУВСТВУЮ ДЕЙСТВУЮ

27. • Помогите другим перестать молчать
и проявлять насилие и начать с вами диалог
с помощью возврата к началу
их Пути к Действию.

29. Исследуйте с
Помощью СОПП
Навык активного
слушания, который мы будем
использовать, чтобы исследовать
Видение других (их Путь к
Действию), обозначен
аббревиатурой СОПП:
Спросите
Отразите
Перефразируйте
Предположите

30. Спросите, чтобы
Запустить
Процесс
Что делать, если люди
молчат?
• Предложите им
поделиться их
мыслями
и чувствами.
• Покажите искренний
интерес – это
помогает ослабить
желание людей
перейти к молчанию
или насилию.

31. Summary:
Explore Others’
Paths
• Ask to get things
rolling.
• Mirror to confirm
feelings.
• Paraphrase to
acknowledge the
story.
• Prime when you’re
getting nowhere.

32. Ситуация
• Международная логистическая компания для повышения
удовлетворенности клиентов внедряет новую
процедуру, повышающую прозрачность оказания услуг.
• Новая процедура предполагает соглашение с
клиентом, фиксирующая описание и сроки всех этапов
глобальной перевозки, а так же информирование клиента
о форс-мажорных ситуациях на любом из этапов и
согласование дальнейших действий.
• До внедрения процедуры подписывалось соглашение об
общем сроке перевозки, а при возникновении форс
мажора на одном из этапов, компания старалась
компенсировать потери времени другими этапами, что
часто приводило к срыву срока и проблемам с клиентом.
Кейс 3 – Внедрение новой процедуры
customer service

33. Проблема
• Клиенты негативно реагируют на предложение им
новой процедуры, т.к. видят в этом:
попытку переложить ответственность на клиента
излишнюю бюрократизацию
дополнительные временные затраты
 Часть клиентов инициируют переговоры с
альтернативным поставщиком услуг
 Менеджеры отдела customer service демотивированы.
Кейс 3 – Внедрение новой процедуры
customer service

36. Навыки
«КАК»
Навыки
«ЧТО»
Навык: Обеспечьте ДОСТУП
к Своему видению
Пять шагов по передаче трудного сообщения
собеседнику легко запомнить
по аббревиатуре ДОСТУП:
Делитесь своими фактами
Описывайте свою историю
Спрашивайте об их видении
Tактично избегайте категоричности
Убеждайте/Приглашайте
высказываться

37. Делитесь Своими Фактами
Например,
• «Я заметил, что…»
• «Последние три раза, когда мы говорили об этом…»
• «Я ожидал, что получу это в 3 часа дня, а сейчас
уже 4…»

38. Опишите свою историю
Зачем описывать свою историю?
Факты сами по себе не всегда рисуют полную
картину ситуации.
Как только вы создали свою историю,
нужно рассказать ее собеседнику, чтобы он знал,
почему факты, которыми вы поделились,
беспокоят вас.
Как история, которую вы описываете сейчас,
отличается от «разумной истории»?

39. Спрашивайте
Об Их Видении
Будьте Скромны. Позвольте
собеседнику высказывать
новые идеи и ставить
под сомнение ваши истории.
Пополняйте Фонд общего
смысла. Для пополнения
Фонда Общего Смысла
каждый должен делиться
своими мнениями. Поэтому,
как только вы описали свои,
позвольте это сделать
другим.

40. Спрашивайте Об Их Видении
Эффективные вопросы:
• «Как вы это видите?»
• «Можете мне помочь лучше разобраться?»
• «Каково ваше мнение?»
Неэффективные вопросы:
• «Разве это не так?»
• «Что мы можем сделать, чтобы такое
больше не повторилось?»
• «Никто ведь не возражает, не так ли?»
Инструкция. В малых группах обсудите:
Какие еще неэффективные вопросы вы можете придумать?

41. Убеждайте / Приглашайте
высказываться
• Помните о вашей цели – внести больше
информации, мнений, идей
в Фонд общего смысла.
• Если ваша цель убедить в том, чтобы принудить,
или заставить, то вы сможете хорошо выразить
свою точку зрения, но не сможете убедить других
высказываться и ставить ваши истории под
сомнение.