Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

"Производительность труда, скрытые резервы роста и неожиданные результаты".

486 views

Published on

Презентация на конференции HR&Training Expo 1 октября по теме: "Производительность труда, скрытые резервы роста и неожиданные результаты".

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

"Производительность труда, скрытые резервы роста и неожиданные результаты".

  1. 1. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА, СКРЫТЫЕ РЕЗЕРВЫ РОСТА И НЕОЖИДАННЫЕ РЕШЕНИЯ Ведущий: Георгий Мелик-Еганов, Максим Ильин
  2. 2. Новый подход к оценке инвестиционной привлекательности • Отказ от финансовых показателей • Совокупный рейтинг активов • Понижающие коэффициенты
  3. 3. Влияние на стоимость • Совокупный рейтинг активов – 32% • Понижающие коэффициенты – 68%
  4. 4. «Любое правильное достижение стратегической цели должно сопровождаться ростом производительности» Д. Эйчвер
  5. 5. «Любая правильная стратегическая цель должна предполагать рост производительности» SmartValues
  6. 6. Конфликт Культура vs Стратегия
  7. 7. Соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры в российских и иностранных компаниях 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 ОСОЗНАННАЯ НЕОСОЗНАННАЯ Западные Восточные Российские
  8. 8. Почему важно осознанно формировать Корпоративную Культуру?
  9. 9. СТРАТЕГИЯ – это предвидение будущей конкурентной ситуации и определение путей, позволяющих одержать победу в предполагаемых условиях. Стратегия опережает реальность.
  10. 10. КУЛЬТУРА – это совокупность моделей поведения организации, обусловленных убеждениями, привычками и установками, сформировавшимися в «прошлой реальности». Культура отстает от реальности и сдерживает стратегию.
  11. 11. 1 1 Шесть Фатальных Проблем 1. 2. 3. 4. 5. 6. Замалчивание проблем Отсутствие культуры исполнения Результат важнее ценностей Двойные стандарты Бюрократизация Внутренняя конкуренция —AMA, 2010
  12. 12. Почему происходит замалчивание проблем?
  13. 13. Между молчанием и насилием • Сталкиваясь с Трудным Диалогом, мы часто чувствуем, что в качестве ответа должны выбирать ИЛИ молчание, ИЛИ насилие. • Мы считаем, что мы должны ЛИБО честно говорить то, что думаем, ЛИБО говорить уважительно, т.е. замалчивать. Мы слепы к другим вариантам диалога.
  14. 14. Как можно этим управлять?
  15. 15. Создание и развитие операционной системы нового поколения.
  16. 16. Введение Модель 1. Чего вы хотите достичь? 3. Как вы будете создавать мотивацию и способность / возможность к изменениям? 2. Какие несколько видов поведения в наибольшей степени повлияют на изменения?
  17. 17. Производительность труда в стационарах • Количество койко-дней на вылеченного пациента. • Анализ факторов увеличивающих койко-дни. Внутрибольничная инфекция! • Нарушение правил гигиены! МОЛЧАНИЕ УБИВАЕТ!
  18. 18. Кейс 1 – Новая стратегия продвижения и продаж Ситуация • Крупная транснациональная фармацевтическая компания внедряет новую стратегию продвижения и продаж инновационного продукта на территории России. • Продвижение на два целевых сегмента силами двух независимых бизнес-подразделений Госпитальный (B2B), доля нового продукта 20% Амбулаторный (B2C), доля нового продукта 30% • Ожидаемый рост продаж – 500% в обоих сегментах • Определены ключевые бизнес-процессы и KPIs для сотрудников обоих подразделений.
  19. 19. Кейс 1 – Новая стратегия продвижения и продаж Проблема • В регионах продвижение и продажа продукта в различных сегментах в определенной степени взаимозависима. • Объем, глубина и тип взаимозависимости сильно варьирует от региона к региону. • Бизнес-процессы и KPI в бизнес-подразделениях выстроены вертикально и независимо друг от друга в силу остального портфеля продуктов этих подразделений. • В регионах возникает конфликт интересов между сотрудниками, продажи не только не растут, но падают.
  20. 20. Кейс 2 – Внедрение новой системы оплаты труда Ситуация • Крупная региональная сеть оптических салонов внедрила новую систему оплаты труда, стимулирующую большую ответственность продавцов- консультантов за конечный результат. • Ключевые изменения в системе оплаты труда Учет индивидуальных результатов Учет продаж ключевых продуктов Учет стандартов деятельности  За 3 месяца до внедрения проведено собрание, где система озвучена, предложено до внедрения дать обратную связь, высказать пожелания.
  21. 21. Кейс 2 – Внедрение новой системы оплаты труда Проблема • За три месяца высказано ограниченное количество пожеланий, часть из которых была учтена. • Через три месяца после внедрения 40% наиболее опытных продавцов-консультантов покинули компанию. • Высшее руководство не понимает причину ухода, информация от среднего менеджмента невнятная, основная декларируемая причина – низкая лояльность сотрудников. • Падение объема продаж на 30%.
  22. 22. Кейс 3 – Внедрение новой процедуры customer service Ситуация • Международная логистическая компания для повышения удовлетворенности клиентов внедряет новую процедуру, повышающую прозрачность оказания услуг. • Новая процедура предполагает соглашение с клиентом, фиксирующая описание и сроки всех этапов глобальной перевозки, а так же информирование клиента о форс- мажорных ситуациях на любом из этапов и согласование дальнейших действий. • До внедрения процедуры подписывалось соглашение об общем сроке перевозки, а при возникновении форс мажора на одном из этапов, компания старалась компенсировать потери времени другими этапами, что часто приводило к срыву срока и проблемам с клиентом.
  23. 23. Кейс 3 – Внедрение новой процедуры customer service Проблема • Клиенты негативно реагируют на предложение им новой процедуры, т.к. видят в этом перекладывание ответственности излишнюю бюрократизацию дополнительные временные затраты  Часть клиентов инициируют переговоры с альтернативным поставщиком  Менеджеры отдела customer service демотивированы
  24. 24. Измеримые результаты • Продуктивность и качество. В компании Sprint Nextel производительность возросла на 93%, а показатели по качеству, времени и затратам улучшились на 10-15%. • Командная работа. Сотрудники компании MaineGeneralHealth повысили свою готовность обсуждать и решать проблемы во взаимодействии на 167%. • Исполнение. Атомная электростанция STP заняла лидирующее место по уровню выработки электричества среди двухсекционных электростанций, хотя до проведения тренинга находилась на грани полной остановки.
  25. 25. Будем рады продолжить общение +7 (495) 626-3006 http://www.smartvalues.ru info@smartvalues.ru

×